De mediador en secuestros a formador de líderes

George Kohlrieser, profesor de liderazgo y comportamiento organizacional de la IMD Business School. / Cortesía

George Kohlrieser cuenta con 40 años de experiencia como psicólogo clínico y organizacional. Mundialmente, ha trabajado con compañías enfocándose en la neurociencia detrás del liderazgo y el trabajo en equipo. Sin embargo, este profesor de la IMD Business School empezó su carrera en un ámbito que, a simple vista, parecería diametralmente opuesto.

Laboró con la policía de Dayton, Ohio, Estados Unidos, con el propósito de reducir los homicidios en situaciones de violencia doméstica. Fue tomado como rehén cuatros veces durante esos años y posteriormente, en los años setenta, se dedicó a enseñar en la academia de Policía, estableciendo grupos de negociación durante secuestros.

Su asesoría a especialistas de la salud mental en un hospital psiquiátrico, a militares y organizaciones humanitarias en zonas de conflicto como Israel, Palestina y Croacia, y ahora su trabajo con un enfoque corporativo se han basado en la convicción de que los lazos emocionales tienen poder. En entrevista con El Espectador dio detalles sobre su visión de liderazgo, la importancia de la motivación y la manera como logró transformar en inspiración el duelo por la pérdida de su hijo.

Usted tiene amplio conocimiento en perfilar a las personas. ¿No resulta a veces prejuicioso su criterio?

No diría que estoy perfilando a las personas. En cambio diría que estoy influenciando a las personas en donde otros son parte de un diálogo y un intercambio de percepciones. Mi percepción puede ser diferente de la de otra persona y yo debo oír la suya primero y aceptarla antes de avanzar en el diálogo. Siempre aclaro que aceptar es diferente a estar de acuerdo. El siguiente paso es establecer un objetivo común. Esta es la forma como funciona una negociación de rehenes. El objetivo principal es crear un vínculo con el que tiene al rehén. Un error que un negociador nunca debe hacer es actuar bajo un prejuicio. Siempre se debe separar a la persona del problema. Si se hace esto será más fácil convertir a tu enemigo en un aliado. Los líderes necesitan adoptar un pensamiento similar cuando tratan con otros.

¿Cómo sus malas experiencias le han ayudado en materia de liderazgo?

Las malas experiencias son lo que mi mentor, Warren Bennis, llamaba “lo crucial del liderazgo”. Definen momentos en la vida que son una prueba difícil de resiliencia y aprendizaje. Puede ser un juicio que influencia, transforma y cambia la forma de pensar de manera positiva. Uno de esos juicios fue la muerte accidental de mi hijo. Decidí pasar el luto y recuperar la felicidad en mi vida. Decidí honrarlo de otra forma diferente a sufrir por mucho tiempo. Me dediqué a lo que hago ahora, enseñar liderazgo y crecimiento personal para honrar la memoria de mi hijo. Enfatizo la importancia, en el desarrollo del liderazgo, de sobrepasar cualquier fracaso o pérdida, transformándolos en inspiración.

Para usted, ¿todos los CEO o grandes líderes de empresas deberían tener algún conocimiento en psicología o en trabajo policíaco?

No es necesario que los CEO tengan conocimiento del trabajo policíaco. Definitivamente deben tener un conocimiento de la psicología para entender la motivación y ser líderes de alto impacto. Una de las debilidades de los CEO es que no entienden qué motiva a las personas. Algunos, muy a menudo, piensan que el liderazgo debe ser motivado por el cumplimiento de un objetivo, en vez de la inspiración y el empoderamiento para lograr los objetivos. En un mundo en el que se están acortando los recursos y crece la incertidumbre, la confianza es fundamental para motivar a las personas, con un sentido de protección para inspirar la creatividad y el cambio. Es hora de liderar con el corazón y no sólo con la cabeza. Así, los CEO necesitan desarrollar su habilidad de crear lazos con las personas, para comenzar un diálogo, cambiar la forma de pensar desde la resistencia. También es esencial entender la importancia de aversión a la pérdida en la motivación. Primero se deben volver lo que yo llamo “bases seguras”, creando un sentido de protección, seguridad y cuidado, confianza para desarrollar el potencial de las personas, y volverse una fuente de inspiración. Cuando los empleados se sienten protegidos, seguros y cuidados tendrán más energía para explorar y estarán más abiertos a ser inspirados, tomar riesgos y asumir retos.

¿Cómo manejar las emociones en el competitivo mundo de los negocios?

En la cultura organizacional de las empresas que enfrentamos hoy, necesitamos ser capaces de asumir las emociones como un talento importante. Primero que todo, los líderes necesitan ser conscientes de que las emociones mueven la motivación y el compromiso. Los estudios muestran el impacto relevante de las emociones en la forma como las personas desempeñan sus tareas, en como se mantienen comprometidas y en la creatividad. También es esencial estar comprometido con la organización, para entender cómo se toman las decisiones. Esto es cierto no sólo para las emociones positivas, sino también para las negativas, como rabia, tristeza, miedo, cansancio y luto, que pueden llevar a un desempeño bajo. Emociones positivas llevan a un estado positivo y a esos líderes a mejores resultados.

¿Cuál fue su peor experiencia en las zonas críticas donde trabajó?

Liderar con la resistencia al cambio y ver a las personas elegir comportamientos destructivos. Ver lo crueles e insensibles que pueden ser las personas consigo mismas y las demás.

¿Qué es lo mejor y peor de trabajar con la policía y los militares?

La claridad en los objetivos, su pasión de vivir bajo las reglas de la ley. Ellos tienen un sentido muy aterrizado de la vida y la capacidad de liderar con cualquier tipo de comportamiento que se enfrentan. También están muy avanzados en entender cómo un líder y un equipo de alto rendimiento pueden hacer un buen trabajo.

¿Cuáles son las verdaderas falencias de los CEO o líderes empresariales?

Les hace falta la habilidad de conectarse y crear la confianza necesaria para un ambiente seguro. Pensar que lograr los objetivos por medio de los números es mejor que el sentido, el propósito y la motivación de los empleados. Falta entender que los empleados deben trabajar desde una base de confianza y respeto para estar completamente comprometidos.

¿Cómo fue el paso del campo militar al académico y luego al empresarial?

Siempre he estado motivado por la curiosidad, los retos, el deseo de aprender. Cada movimiento fue una oportunidad para salir de la zona de confort, asumir riesgos y construir basado en lo que aprendí.

¿Cómo se vincula un campo tan complejo como la neurociencia al mundo empresarial?

La neurociencia es compleja, pero algunas de sus enseñanzas básicas son muy relevantes para el desarrollo del liderazgo. Por ejemplo, la neurociencia detrás de la confianza y la construcción de relaciones. Ha sido ampliamente demostrado que el cerebro, antes de cualquier cosa, es un órgano social, dada la importancia de crear conexiones sólidas en cualquier organización. El segundo ejemplo es el miedo al cambio. De hecho, por la forma como el cerebro está conectado para sobrevivir, el cambio es casi siempre percibido como una amenaza. Este entendimiento profundo del miedo al cambio ha ampliado las implicaciones de cómo un líder enfrenta el cambio y el manejo de su equipo. Otro ejemplo es el poder de la concentración. El acto de poner atención crea un cambio químico y físico en el cerebro que nos permite mejorar nuestros hábitos y comportamientos. Todos los líderes tienen un cerebro; la pregunta es cómo lo usan.

¿Cómo fue su cambio de mentalidad enfocada en el positivismo, después de estar tan cerca de casos de crímenes y secuestro?

Incluso cuando me ha tocado negociar con los criminales más despreciables, me he guiado por mi curiosidad de entender qué motiva a las personas. Creo que siempre hay algo positivo en lo negativo. Cuando empecé a introducir la metáfora de los secuestrados en el área de desarrollo de liderazgo, estaba básicamente trabajando sobre mi experiencia como negociador. Mientras las personas que trabajan en empresas usualmente no se enfrentan a situaciones tan extremas, se puede aprender de las negociaciones del secuestro, donde el arte de influenciar a las personas obtiene un éxito del 90 %. Lo que funciona en este tipo de negociaciones también se puede usar en el liderazgo.