Todo aspirante a emprendedor quiere ser un Bill Gates (Microsoft), un Phil Knight (Nike) o una Anita Roddick, pues cada uno fundó una empresa y la dirigió durante muchos años. Sin embargo, los fundadores-CEO exitosos son bastante escasos. Cuando analicé 212 start-ups estadounidenses que aparecieron a fines de los 90 y a comienzos de esta década, descubrí que la mayoría de los fundadores cedían el control en la gestión mucho antes de que las empresas se transaran en bolsa. Para cuando el emprendimiento tenía tres años, 50% de los fundadores ya no eran CEO; en el cuarto año, sólo el 40% todavía ocupaban la oficina del máximo ejecutivo; y menos de 25% llevaron a sus empresas a la oferta pública inicial.

Sin embargo, los fundadores no sueltan el poder fácilmente. Mi investigación muestra que cuatro de cada cinco emprendedores se ven obligados a bajar del puesto de CEO. La mayoría quedan en shock cuando los inversionistas insisten en que cedan el control, y se les empuja fuera de sus cargos de manera que no les agradan y mucho antes de que deseen abdicar.

Los fundadores suelen estar convencidos de que ellos son los únicos que pueden liderar a sus start-ups hacia el éxito. “Yo soy quien tiene la visión y el deseo de construir una gran empresa. Debo ser yo quien la dirija”, me han dicho varios emprendedores.

Los emprendimientos nuevos usualmente son obras de amor para los emprendedores, y éstos se vinculan emocionalmente con aquellos, refiriéndose a sus empresas como “mi bebé” y usan un lenguaje parecido al paternal sin que se den cuenta. Su vínculo se evidencia en los salarios relativamente bajos que se pagan a sí mismos. Mi estudio sobre las compensaciones en 528 nuevos emprendimientos lanzados entre 1996 y 2002 mostró que 51% de los emprendedores ganaban el mismo dinero o incluso menos que al menos una de las personas bajo su mando.

Los fundadores en algún momento se dan cuenta de que sus recursos financieros, su capacidad para inspirar a las personas y su pasión no son suficientes para lograr que sus emprendimientos capitalicen las oportunidades que tienen ante sí. Invitan a miembros de la familia y amigos, inversionistas ángel o firmas de capital de riesgo a sus empresas. Al hacerlo, pagan un alto precio: a menudo deben perder el control absoluto de la empresa. Los inversionistas ángel pueden permitir que los emprendedores retengan el control en un grado mayor que las firmas de capital de riesgo, pero en ambos casos directores externos ingresarán al consejo de administración de la empresa.

El momento de la verdad para los fundadores a veces llega con rapidez. Una firma de capital de riesgo con sede en Silicon Valley, por ejemplo, insiste en poseer al menos 50% de cualquier start-up después de la primera ronda de financiamiento. Entonces se necesitan entre dos o tres rondas de financiamiento antes de que los inversionistas adquieran más del 50% de