Foto: Júpiter

Los fundadores deben decidir entre ser los reyes o ser ricos al permitir que otros lleguen a sus empresas para asegurar el futuro.

Todo aspirante a emprendedor quiere ser un Bill Gates (Microsoft), un Phil Knight (Nike) o una Anita Roddick, pues cada uno fundó una empresa y la dirigió durante muchos años. Sin embargo, los fundadores-CEO exitosos son bastante escasos. Cuando analicé 212 start-ups estadounidenses que aparecieron a fines de los 90 y a comienzos de esta década, descubrí que la mayoría de los fundadores cedían el control en la gestión mucho antes de que las empresas se transaran en bolsa. Para cuando el emprendimiento tenía tres años, 50% de los fundadores ya no eran CEO; en el cuarto año, sólo el 40% todavía ocupaban la oficina del máximo ejecutivo; y menos de 25% llevaron a sus empresas a la oferta pública inicial.

Sin embargo, los fundadores no sueltan el poder fácilmente. Mi investigación muestra que cuatro de cada cinco emprendedores se ven obligados a bajar del puesto de CEO. La mayoría quedan en shock cuando los inversionistas insisten en que cedan el control, y se les empuja fuera de sus cargos de manera que no les agradan y mucho antes de que deseen abdicar.

Los fundadores suelen estar convencidos de que ellos son los únicos que pueden liderar a sus start-ups hacia el éxito. “Yo soy quien tiene la visión y el deseo de construir una gran empresa. Debo ser yo quien la dirija”, me han dicho varios emprendedores.

Los emprendimientos nuevos usualmente son obras de amor para los emprendedores, y éstos se vinculan emocionalmente con aquellos, refiriéndose a sus empresas como “mi bebé” y usan un lenguaje parecido al paternal sin que se den cuenta. Su vínculo se evidencia en los salarios relativamente bajos que se pagan a sí mismos. Mi estudio sobre las compensaciones en 528 nuevos emprendimientos lanzados entre 1996 y 2002 mostró que 51% de los emprendedores ganaban el mismo dinero o incluso menos que al menos una de las personas bajo su mando.

Los fundadores en algún momento se dan cuenta de que sus recursos financieros, su capacidad para inspirar a las personas y su pasión no son suficientes para lograr que sus emprendimientos capitalicen las oportunidades que tienen ante sí. Invitan a miembros de la familia y amigos, inversionistas ángel o firmas de capital de riesgo a sus empresas. Al hacerlo, pagan un alto precio: a menudo deben perder el control absoluto de la empresa. Los inversionistas ángel pueden permitir que los emprendedores retengan el control en un grado mayor que las firmas de capital de riesgo, pero en ambos casos directores externos ingresarán al consejo de administración de la empresa.

El momento de la verdad para los fundadores a veces llega con rapidez. Una firma de capital de riesgo con sede en Silicon Valley, por ejemplo, insiste en poseer al menos 50% de cualquier start-up después de la primera ronda de financiamiento. Entonces se necesitan entre dos o tres rondas de financiamiento antes de que los inversionistas adquieran más del 50% de

la propiedad del emprendimiento. En esos casos, los inversionistas permiten que los fundadores-CEO lideren sus empresas por más tiempo, puesto que el fundador tendrá que volver a buscar más capital, pero en algún momento los inversionistas obtendrán el control del consejo.

El momento de elegir

A medida que crecen las start-ups, los emprendedores enfrentan un dilema. Por una parte, deben levantar recursos para capitalizar las oportunidades que tienen ante sí. Si escogen a los inversionistas adecuados, las ganancias financieras van a crecer. Mi investigación muestra que el fundador que cede más propiedad para atraer cofundadores, empleados no fundadores e inversionistas construye una empresa más valiosa que el que parte con menos capital. Esta tensión fundamental implica un trade-off entre “ser rico” y “ser rey”.

La opción de “ser rico” permite que la empresa se haga más valiosa pero desplaza al fundador al quitarle la posición de CEO y el control sobre las decisiones más importantes. Los fundadores a menudo toman decisiones distintas cuando creen que sus start-ups tienen el potencial de llegar a ser empresas extremadamente valiosas y cuando creen que no tienen tanto potencial. Por ejemplo, el emprendedor en serie Evan Williams construyó Pyra Labs, la empresa que acunó el termino “blogger” e inició el sitio Blogger.com, sin la ayuda de inversionistas externos y que finalmente vendió a Google en 2003. En cambio, dos años después, en su siguiente emprendimiento, la empresa de podcasting Odeo, Williams rápidamente atrajo a Charles River Ventures para que invirtiera US$4 millones. Cuando se le preguntó el porqué, Williams dijo al “Wall Street Journal” en octubre de 2005: “Pensamos que teníamos la oportunidad de hacer algo más considerable (con Odeo)”. Sin embargo, tras ceder rápidamente el control para lograr el considerable potencial de la empresa, Williams cambió de idea, volviendo a comprar la empresa en 2006 y recuperando así el control.

Mandar o tener dinero, ese es el dilema

Los dilemas entre “ser rico” y “ser rey” también se dan en las empresas establecidas. Un ejemplo se encuentra en la historia. En 1917, Henry Royce era presionado para fusionar a Rolls-Royce con Vickers, un importante fabricante de armamento, para así formar una compañía británica más fuerte.

En un capítulo de Creating modern capitalism, Peter Botticelli cita la reacción de Royce: “Desde mi particular punto de vista, prefiero ser el jefe absoluto de mi propio departamento (incluso si es extremadamente pequeño) más que estar asociado con un departamento técnico mucho más grande sobre el que sólo tendría un control como adjunto”.

Royce quería control, no dinero. Los aspirantes a emprendedores también pueden aplicar este marco para juzgar el tipo de ideas que deberían tratar de concretar. Aquellos que deseen el control deberían limitarse a los negocios en los que ya tienen las habilidades y experiencia, así como los contactos que necesitan o donde no se requiere de grandes cantidades de capital.