La publicitada fusión entre Hewlett-Packard y Compaq en 2001 fue muy controvertida. La entonces CEO de HP, Carly Fiorina, hizo una vigorosa campaña en favor de la fusión mientras que su crítico más visible, Walter Hewlett, durante 14 años director de HP e hijo de su cofundador, William Hewlett, se opuso con igual energía a ella. En una carta a los accionistas en 2001, Fiorina escribió: "La fusión es la mejor manera de fortalecer nuestros negocios y de mejorar nuestra posición en el mercado, de entregar más de lo que necesitan nuestros clientes, de mejorar las oportunidades para nuestros empleados y de aumentar el valor de las inversiones de nuestros accionistas".
En contraste, Hewlett expresó en una declaración ese mismo año al consejo de administración: "Discrepamos profundamente con la afirmación de la alta dirección de que HP necesita realizar esta enorme y muy arriesgada adquisición. Empeora el portafolio de negocios de los accionistas de HP y no resuelve ningún problema estratégico". Mientras tanto, una multitud de expertos, incluyendo banqueros de inversión, analistas de bolsa y consultores de gestión, argumentaban públicamente a favor de ambas posiciones en el encendido debate que rodeó la fusión.
Aunque la multimillonaria operación finalmente se aprobó, tras cuatro años de resultados decepcionantes el consejo de HP despidió a Carly Fiorina. E incluso en retrospectiva, la estrategia de HP siguió siendo polémica.
Sin importar su tamaño o industria, todas las empresas se enfrentan constantemente a decisiones igualmente controvertidas al formular -e implementar- sus estrategias.
Durante los últimos años he estudiado los procesos mediante los cuales las empresas formulan y ejecutan su estrategia, particularmente en los contextos de mayor incertidumbre que caracterizan a los mercados emergentes. Y he descubierto que una de las principales causas de la decepción que muchas empresas sienten con sus procesos de planificación estratégica y con los resultados de su ejecución es el inadecuado manejo de las controversias que inevitablemente surgen durante el proceso. Ya sea por razones culturales, organizacionales o del entorno competitivo, muchas compañías tienen dificultad para lidiar con el conflicto inherente a la toma de decisiones y recurren a mecanismos formales para evitarlo o minimizarlo, dejando, en la práctica, las opciones controvertidas fuera del proceso estratégico.
Sin embargo, la controversia y el conflicto pueden convertirse en poderosos aliados para la estrategia de una empresa, en la medida que sus ejecutivos acepten la naturaleza intrínsecamente controvertida tanto de su formulación como de su implementación.
Es imposible separar estas dos etapas, aunque conceptos como "controversia" y "elección" suelen estar mucho más asociados con la primera. De hecho, la mayoría de los ejecutivos comprende que la formulación de la estrategia implica tomar decisiones difíciles, pero a menudo no consideran que su implementación involucra elecciones similarmente drásticas y polémicas. HP proporciona nuevamente un ejemplo. Antes de su salida de HP, Carly Fiorina reestructuró la organización combinando los negocios de computadoras personales y de impresoras en una sola división. Sólo unos meses después, en junio de 2005, el nuevo CEO Mark Hurd revirtió esa decisión y separó los dos negocios.
La realidad de la incertidumbre
En estrategia, la controversia es el resultado ineludible de la ambigüedad y la incertidumbre. Todas las opciones que constituyen la estrategia de una empresa -el ámbito en el cual competirá, sus fuentes de ventaja competitiva, la propuesta de valor que ofrece a sus clientes y el diseño organizacional necesario para ejecutar su estrategia- son complejas, están intrincadamente entrelazadas y descansan sobre un manto de supuestos.
Quizás la principal fuente de incertidumbre está en el hecho de que la estrategia se ocupa de la perspectiva a largo plazo, y es posible tener muchos pronósticos igualmente plausibles -y hasta contrapuestos-- acerca del futuro.
Las opciones estratégicas de Boeing y Airbus en la industria aeronáutica son un claro ejemplo de esto. Recientemente, Boeing anunció nuevas inversiones en el desarrollo de su próxima aeronave, el 787 Dreamliner, un avión de tamaño mediano y gran eficiencia de combustible con capacidad para transportar entre 200 y 300 pasajeros.
Airbus, por otra parte, está apostando al A380, un superjumbo de largo alcance, capaz de transportar entre 550 y 800 pasajeros, que acaba de realizar sus primeros vuelos de prueba. Estos dos competidores han basado sus apuestas estratégicas en visiones muy diferentes de los patrones futuros de crecimiento del transporte aéreo internacional: punto-a-punto versus centros de conexión. Ambas apuestas no sólo son controversiales, sino también sustanciales: Airbus ha gastado US$16.000 millones desarrollando el A380.
La incertidumbre generada por las acciones y reacciones de los competidores suele llevar a las empresas a plantearse opciones estratégicas muy dispares, que no siempre son fáciles de defender y mantener. Un caso lo constituyen las aerolíneas brasileñas Gol y BRA, dos de las exponentes más exitosas del modelo de bajo costo en América Latina. Hasta ahora Gol ha centrado su crecimiento principalmente en el mercado doméstico de Brasil, y se está expandiendo lentamente hacia rutas internacionales dentro de Suramérica, tales como Santiago y últimamente Lima. BRA, por otra parte, inició vuelos transatlánticos a Madrid y Lisboa en 2006, y pretende añadir vuelos a otros países europeos durante 2007.
El fundador de Gol, Constantino de Oliveira, describe los efectos de este entorno competitivo: "Para nosotros, la clave es mantener el foco y la disciplina de no cambiar nuestro modelo de negocios. A veces eso no es fácil, porque siempre está la tentación de hacer algo como vuelos internacionales de largo alcance". Si bien la empresa por el momento se mantiene concentrada en este lado del Atlántico, ya anunció planes para expandir sus operaciones a México.
Pero elegir entre blanco y negro no necesariamente es controvertido, pero elegir entre varias gamas de gris sí lo es. La estrategia consiste en elegir la gama correcta.
Éste ha sido el caso para muchas empresas extranjeras que operan en China. Para la gran mayoría, el dilema no fue si entrar o no a China; resultaba obvio para sus ejecutivos que ingresar al mercado chino era crucial para su crecimiento futuro. Las controversias se dieron fundamentalmente en los grados en los cuales las firmas debían invertir para consolidar una presencia rentable. Una importante empresa de productos de consumo, por ejemplo, debatió largamente si invertir US$15 millones en los tres primeros años para obtener una presencia menor de distribución, o US$100 millones para consolidar una presencia importante con desarrollo significativo de tecnología y capacidad productiva.
Cómo lidiar con la controversia
En la medida que los líderes fomenten un proceso franco e inclusivo de toma de decisiones estratégicas, es más probable que las empresas hagan elecciones inteligentes y desarrollen estrategias que generen realmente una ventaja competitiva.
La clave está en confrontar adecuadamente las diferencias, sacando los conflictos a la superficie en lugar de ocultarlos; la discusión intelectual entre ejecutivos con visiones divergentes es una fuente vital de soluciones creativas e innovadoras dentro de una compañía. El conflicto es fuente de creatividad; el desacuerdo es fuente de aprendizaje.
Una empresa no es una sociedad de debates, y el proceso no puede terminar con los ejecutivos "concordando en su desacuerdo". Estos tres pasos -transparentar, gestionar y resolver- constituyen los ejes de todo proceso eficaz para lidiar con la controversia en la estrategia.
Transparéntela: Si desde el comienzo del proceso de planificación estratégica todos los ejecutivos parecen estar de acuerdo, esto puede ser un síntoma de malestar organizacional. La ausencia de conflicto no es igual a un acuerdo verdadero. El consenso puede ser un disfraz para el desapego y el descontento.
Las empresas más eficaces van incluso un paso más allá para generar intencionalmente el conflicto, aun artificialmente. Asignar roles y posiciones a diferentes ejecutivos, algunos en el papel de abogado del diablo, asegura que todos los aspectos de las opciones estratégicas sean analizados a fondo y es una buena manera de encender el debate.
Gestiónela: Aunque el objetivo es utilizar el debate para sacar a relucir todas las aristas de una opción estratégica, las controversias deben ser gestionadas cuidadosamente para que no degeneren en conflictos interpersonales de tipo disfuncional. Una adecuada gestión del conflicto es vital para que la empresa se beneficie del proceso sin dañar la capacidad posterior de las personas para trabajar en equipo.
Otra manera de mantener la discusión lejos de la personalización es arraigar el debate en hechos y datos. En ausencia de buena información, los ejecutivos suelen perder el tiempo en insustanciales intercambios de opiniones. Las personas, y no los problemas, pasan a ser el foco del desacuerdo. Un buen conjunto de datos, definidos como oportunos, relevantes y objetivos, incentiva a los ejecutivos a centrarse en las verdaderas opciones estratégicas.
Resuélvala: Para despersonalizar el conflicto, es esencial no vincularlo estrechamente a recompensas. Si el ejecutivo o equipo que ganan el debate obtienen un beneficio en términos de remuneración, promoción o similar, entonces todos lucharán con demasiada vehemencia para no perder. Pero si el conflicto se mantiene en el plano de una discusión intelectual, entonces es más fácil que las personas concedan elegantemente la derrota. De hecho, es útil (quizás incluso crucial) involucrar a la persona o equipo que se opuso a la estrategia "ganadora" en el proceso de implementarla.
El desarrollo de la estrategia debe ser participativo, pero no democrático. El propósito de generar y manejar el conflicto es analizar a fondo las opciones estratégicas. Pero resolver la controversia, esto es, tomar la decisión estratégica, es responsabilidad principalmente de los altos ejecutivos.
El papel de la cultura
Una planificación estratégica e implementación eficaz requiere que las empresas desarrollen una cultura que sepa lidiar bien con la controversia y el conflicto. Algunas compañías enfrentan un desafío adicional en este sentido debido a sus culturas nacionales. Las empresas de países con culturas colectivistas suelen ser menos aptas para manejar el conflicto dentro de sus organizaciones y, por lo tanto, están en relativa desventaja.
En el caso de América Latina, la cultura en general y la cultura de negocios en particular tienen rasgos colectivistas y una tendencia a evitar el conflicto. Esto también se manifiesta en empresas que suelen ser altamente jerárquicas y autocríticas. Por lo tanto, puede resultar especialmente provechoso para las firmas latinoamericanas implementar las recomendaciones delineadas en este artículo para generar y estimular el desacuerdo dentro de sus procesos de planificación estratégica.
La esencia de la estrategia es tomar decisiones controvertidas; ésa es la única manera de obtener una ventaja competitiva real. En un mundo cada vez más global, los ejecutivos enfrentan una feroz competencia tanto de jugadores domésticos como extranjeros. Este nuevo entorno competitivo es dictado por los mercados y es ciego a las fronteras y culturas nacionales. Un proceso eficaz de gestión estratégica obliga a los ejecutivos a transparentar, gestionar y resolver opciones polémicas, y serán las empresas que cultiven un ambiente donde los ejecutivos desarrollen un aprecio por el poder de la controversia las que tomen la delantera.