Cabeza de playa en China

En la Organización Corona y en su presidente, Francisco Díaz, la internacionalización no suena a cuento, a sueño o a ilusión, porque ésta ya tiene resultados concretos.

La empresa de los Echavarría, con más de 125 años de fundada, opera en 30 países; desde China surte la Costa Oeste de Estados Unidos, país donde tiene dos plantas de producción. Corona es una de las cinco compañías más importantes de la industria cerámica y de acabados de construcción en el mundo.

El presidente de la Organización nos dio su visión de la actualidad empresarial y del país.

¿Cómo ve la economía colombiana en este momento?

Vivimos un crecimiento moderado, volátil, pero no crítico. El primer semestre fue apretado, pero para el segundo las expectativas son mejores. No creo que el PIB sobrepase el 4 ó 4,5%, hay que tener en cuenta que una industria que jalona mucho, como la construcción, ha caído 14%. El optimismo en la mejoría se fundamenta en que se superaron situaciones como el paro de transportadores por carretera y que se normalizaron las relaciones con Venezuela, y con Ecuador están prácticamente restablecidas.

¿Y la inflación?

Me preocupa, en especial el alza de insumos para la industria, entre ellos el transporte. Hay que considerar también los aumentos en electricidad y gas, que se pueden incrementar en lo que resta del año. Es una inflación que está represada, mientras la industria se acomoda a menores márgenes y a ser más eficiente. Además, ya se acumula una inflación de 7,2% en 12 meses, la renegociación de salarios para el año entrante va a ser compleja.

¿Cuáles podrían ser algunas alternativas en el campo laboral?

Hay que pensar en fórmulas distintas a aumentos atados a la inflación. Sería interesante plantear esquemas de remuneración variable, que se relacionen más con productividad, para que todo el mundo gane. Seguir con la fórmula de la inflación es complejo, si se considera los aumentos represados en los energéticos y ahora transporte, que nos puede pegar duro en los aumentos salariales. Queremos ser lo más justos con los trabajadores e involucrarlos en la solución.

¿Ustedes han implementado componentes variables de remuneración en la organización?

El salario mínimo es el salario mínimo. Aunque el objetivo es que cada vez más niveles entren en el tema de componentes variables, relacionados con las mejoras en competitividad y que sean mayores en los niveles altos. La compensación variable es una potencial solución al tema salarial. La idea no es que la fuerza laboral gane menos, por el contrario, que ganen más con relación a la productividad. Que haya una relación más cercana entre los resultados de las empresas y la compensación de los trabajadores.

¿Cómo han manejado el tema de la revaluación?

Básicamente con coberturas cambiarias, que nos han permitido tener una planeación y proyección de los negocios en el corto y mediano plazo.

¿Cómo va el proceso de internacionalización de la Organización Corona?

En Estados Unidos tenemos dos plantas, una en Texas y otra en Ohio, con producción de artículos cerámicos para nuevas construcciones, razón por la cual hemos vivido dificultades porque las nuevas edificaciones pasaron de 2’100.000 a 950 mil mensuales.

¿Cómo han manejado esta situación?

Buscando eficiencias e innovación; hemos tecnificado nuestras plantas, con reducción de costos, intercambiando prácticas entre Colombia y Estados Unidos. Incluso, el gerente allá, que es colombiano, ha interactuado con el Teamsters Junior, el sindicato más fuerte de ese país, que acogió propuestas de remuneración variable, que se han traducido en mejoras de productividad, para no recortar empleos. La industria cerámica en Estados Unidos redujo su planta de personal 50%, mientras nosotros lo hicimos en 12%. En este tipo de medidas hay que ser cuidadosos y mirar el largo plazo, porque las empresas invierten recursos importantes en la formación de la gente y ese capital no se puede perder en una coyuntura.

¿Y la operación en China?

Llegamos a China para suplir desde allí a la Costa Oeste de Estados Unidos, porque nos resultaba muy costoso desde Colombia, básicamente por un tema de fletes, si se tiene en cuenta que los márgenes en esta industria son muy apretados. Nos dimos cuenta de que podíamos suplir el centro de Estados Unidos desde nuestras plantas en ese país, la Costa Este y la zona del Golfo de México desde Colombia, pero no teníamos una propuesta de valor para la Costa Oeste. Y China era la posibilidad.

¿Qué han aprendido de la experiencia en China?

Pusimos a competir nuestras plantas con los proveedores chinos, donde tenemos asociaciones de suministro de producto, con un esquema en el cual hay plantas que trabajan de manera exclusiva para nosotros, con nuestra tecnología y diseños. Hemos aprendido mucho sobre dónde debemos ser más competitivos, comparando nuestras operaciones en Colombia y Estados Unidos, frente al proveedor de más bajo costo del mundo. Hemos asimilado temas de competitividad comparando los procesos de producción de los países. Incluso, hemos logrado eficiencias importantes que nos han permitido competir con productos de marcas chinas en la Costa Oeste.

¿Qué tanto más barato es producir en China?

Frente a Colombia, hoy, cerca del 20%. Hace dos años para nosotros era más barato producir en Colombia que en China. También nos dimos cuenta de que desarrollando tecnologías propietarias, que hemos exportado, podemos convertirnos en productores de clase mundial. De China también compramos productos para Sodimac, que complementan nuestro portafolio, como grifería, pisos y componentes que no manufacturamos.

También nos hemos dedicado a entender tendencias en el mercado chino, cómo competir en ese país, aunque hemos pospuesto unos meses una posible entrada a ese mercado, por las situaciones de desaceleración que estamos viviendo en Colombia y Estados Unidos. Tenemos gente trabajando en ese frente, en entender cómo dar el paso cuando se tome la decisión.

¿En Corona han estudiado la posibilidad de participar en negocios diferentes de los de insumos para la construcción?

Queremos fortalecernos en los campos donde tenemos presencia. Tener mayor presencia en la oferta comercial con formatos especializados en áreas específicas como baños y cocinas, incluso en otros países. Las sociedades que tenemos, como el caso de Sodimac, han sido muy exitosas. Home Center ha tenido crecimientos cercanos al 30% en los últimos años.

Varias empresas, entre ellas Carvajal, han pensado en salir a buscar recursos en los mercados de valores, ¿la Organización Corona ha considerado esta posibilidad?

La estructura societaria de la Organización se mantendrá como ha venido funcionando desde hace muchos años. Los proyectos que emprendemos son el resultado de los recursos que generan nuestras operaciones.

¿Dónde ve a la Organización en cinco y diez años?

En nuestro último plan estratégico, hasta el 2016, miraremos con más cuidado temas como materiales de construcción, donde estamos presentes, pero donde vemos oportunidades, en baños y cocinas es mucho lo que se puede hacer. Pero lo más importante es cómo desarrollamos a nuestra gente y qué competencias debemos estimular en las personas para conseguir los objetivos, más allá de ponerse metas de ventas y mercados.

Hemos realizado un ejercicio muy consciente sobre qué competencias queremos impulsar en nuestra gente, en términos de entendimiento del consumidor, de optimización de nuestras cadenas logísticas y algunas muy específicas. Como dice un viejo adagio: “Primero la gente, después la estrategia”.