Prestar asesoría de excelencia

Este año, Bruce Wasserstein recibió el Great Negotiator Award 2007 de Harvard Law School. Al presentar el premio, el profesor de Harvard Business School, James Sebenius, hizo una mención particular de la negociación que realizó Wasserstein en Lazard en 2005, en el que desmontó un siglo y medio de propiedad familiar y llevó a la Bolsa a esta inmanejable firma de asesoría en F&A (Fusiones y Adquisiciones). Según varias fuentes, la Oferta Pública Inicial (OPI) de Lazard es una de las transacciones más complejas que ha vivido Wasserstein.

Pero la OPI de Lazard es sólo uno de los muchos grandes acuerdos que Wasserstein ha elaborado con destreza. Egresado de las escuelas de negocios y de derecho de Harvard y de Cambridge University, ha sido figura importante en negociación y en fusiones y adquisiciones por más de 30 años. Ha ayudado a cerrar más de mil acuerdos, que suman cientos de miles de millones de dólares

En 2006, Lazard cerró tratos por un valor total de más de US$300 mil millones.

El editor de HBR, Thomas A. Stewart, y el editor senior, Gardiner Morse, pasaron horas en Lazard entrevistando a Wasserstein con la intención de entender cómo crea valor como ejecutivo, como negociador y como consejero de otros CEO. Wasserstein señala que su método se trata de descubrir si un acuerdo “tiene sentido”. Esta es una presentación editada de esos diálogos.

¿Por qué siempre ha visto la negociación como un juego de resolución de problemas?

Desde el principio decidimos ejecutar los acuerdos realmente bien para después promocionar dicho historial. Nos dimos cuenta de que entender los matices de los acuerdos podía tener un enorme impacto financiero. Pronto tuvimos algunas victorias, incluyendo un éxito con una oferta hostil.

Era un buen comienzo, pero teníamos que pensar sobre la estrategia para el largo plazo. Decidimos separar la asesoría en F&A, de la asesoría financiera y hacer que nuestro marketing apelara directamente a los CEO. Creamos áreas dedicadas a sectores específicos e instalamos oficinas locales en todo el país.

¿Ha replicado en Lazard esta estructura de experticia en sectores, capacidad creativa y habilidades técnicas?

La tendencia actual en la banca de inversiones es hacia la especialización por sectores. Lo bueno de eso es que los asesores conocen bien sus sectores. No tan bueno es que muchas firmas han resentido el lado creativo.

Por ello, lo que tratamos de hacer en Lazard es juntar los dos modelos, uniendo a generalistas creativos con especialistas regionales en sectores.

¿Cuál es su enfoque en Lazard?

La clave para dirigir Lazard es reconocer que tenemos una clara personalidad de marca: global, confiable, creativa, inteligente, ágil, enfocada en la asesoría. Planificamos la estructura de gestión para asegurarnos de que sea consistente con nuestros objetivos.

Cuando llegué a Lazard, había varias estructuras contraproducentes. Una la denominé la estructura de la teoría celular: usted contrata a un ejecutivo de banca. Él tiene tres asistentes. No comparten la información y pelean por los ingresos con otras células. Otra, era nuestro sistema de división de honorarios: si usted estaba en Madrid y lograba un trato con un ejecutivo de banca en Nueva York, se dividían los honorarios. Era lo justo. Pero eso impulsaba a los ejecutivos de banca de Madrid a hacer los tratos por sí solos.

La ventaja competitiva de Lazard radica en su trabajo con misiones difíciles, por lo que tener un equipo global es una necesidad, aún más con el impacto que la globalización está causando en diversos sectores.

¿Cómo atrae y conserva las personas talentosas?

Uno atrae a la gente que su sistema invita. Nuestra cultura retiene a las personas que gustan de la atmósfera. Individualidad y creatividad son valoradas.

¿Cómo desarrolla el talento individual?

Tenemos y queremos una red de estrellas, que se comunican y cooperan, pero que son emprendedoras y se destacan como individuos de calidad. Las personas de calidad deben ser gestionadas con enfoques personalizados. La idea es crear un vivero donde el talento sea nutrido por nuestra cultura y se les anime a pensar creativamente.

¿Qué es lo que buscan los CEO cuando usted les ayuda?

El objetivo de las asesorías es crear valor. Lo primero es no asumir que el ejecutivo de banca sabe más que el cliente. Lo segundo es recordar al CEO que las corporaciones tienen que cambiar para prosperar.

La buena asesoría es al menos tan cualitativa como cuantitativa. En mi opinión, la parte cualitativa es el lado más subdesarrollado de la mayoría de las relaciones en la banca de inversiones. El conocimiento del sector y de las posibles consecuencias de un acuerdo proviene de ver lo que le ha ocurrido a muchas empresas y sectores en estos años.

¿Cuál es el valor de la experiencia?

La experiencia es útil cuando uno trata de ayudar al CEO para que capte el sentido de todos estos intereses que a veces entran en conflicto. Es decir, lograr acuerdos que tengan sentido, lo que involucra identificar y evaluar cualitativamente y cuantitativamente los elementos clave de riesgo para la transacción: riesgo económico general, riesgo estratégico, riesgo operacional para la empresa, riesgo financiero, riesgo humano.

Bueno, ese es el problema de la serpiente en el túnel.