La sonrisa no se borró de la cara de Ronald McDonald’s el año pasado por la crisis financiera que dejó con crecimiento negativo a las principales economías del mundo y a la colombiana cerca de un lánguido 0%.
Como lo cuenta Juan Carlos Paba, su presidente para los países andinos, la compañía le tomó la medida a la crisis e identificó cuáles eran los ingredientes para crecer.
¿Cuál fue la receta para que McDonald’s fuera una compañía con resultados positivos en 2009?
Se trata de una empresa que vive por y de sus clientes, que tiene que predecir y responder a sus necesidades. Mantuvimos una gran oferta no sólo de productos nuevos sino de valor. La gente tiene que sentir que está pagando bien por lo que recibe y recibir experiencias positivas. Eso es lo que nos mantiene vigentes: tenemos cosas como McCafés, las ofertas de desayuno, los postres, que generan variedad y opciones de valor y de precios distintas. De allí parte del éxito.
El año pasado se dieron varios cambios de formatos en los restaurantes, ¿a qué se debió?
Son parte de una estrategia, sorprender al cliente. Entender que en los restaurantes la gente desayuna, tiene reuniones de trabajo y se conecta a internet… El consumidor de hoy es muchísimo más sofisticado que el de hace 15 años. La gente busca opciones distintas, conectividad, variedades en el menú.
¿Y cómo cerró el año pasado en números?
Vendimos cerca de 40% más que en 2008.
¿Cuáles fueron las razones para un resultado tan positivo, en un año difícil como 2009?
Crecimos en puntos de venta. El año pasado abrimos 10 restaurantes más que en 2008 (en 2009 terminó con 47 restaurantes en el país). Pero lo más significativo fue el crecimiento en ventas comparables de los mismos puntos de venta frente a lo que se vendió hace dos años. Crecimos a doble dígito. Vender más abriendo restaurantes no es tan complicado, eso no necesariamente quiere decir que el negocio sea exitoso. Es más interesante verlo desde la perspectiva de transacciones comparables. Entendimos lo que el cliente quería y consolidamos una oferta de valor más sólida que la de la competencia y la supimos diferenciar.
¿Se puede decir que la crisis los favoreció?
No sería tan arrogante para afirmarlo. Pero sí creo que la supimos manejar. Además, McDonald’s, al ser un inversionista a largo plazo, entiende las dinámicas del mercado. Más que entenderlas, no se altera dramáticamente cuando un país o una región entra en crisis sino que entiende los negocios como una longitud de onda que tiene partes buenas y otras no tan buenas.
En el interior de la compañía, ¿cómo se organizaron para afrontar un año que como 2008 fue complicado?
Controlamos lo que se podía controlar y aprendimos a convivir con lo que no. Había un país afectado por una crisis y teníamos que generar estrategias que nos permitieran sorprender a nuestros clientes, hacer que quienes nos visitaran tuvieran más y traer nuevos clientes. Creamos la plataforma Grandes Placeres, Pequeños Precios, que tiene productos desde $2.500, eso sorprende. Mucha gente agradece tener esos pequeños placeres a precios asequibles. También en la variedad, cada tres o cuatro meses rotamos la carta.
¿Cuál fue la estrategia de precios?
Tratamos de crear un círculo virtuoso: cuantos mejores precios tengamos más gente entrará a los restaurantes, y esto generará mayor volumen, que nos permite mantener mejores precios.
En sus inicios en Colombia McDonald’s tenía muchos proveedores extranjeros, ¿eso sigue siendo así?
Hoy más de la mitad son colombianos y estamos trabajando para que sean más. En este momento el pan, las papas, los empaques, los helados y las verduras son colombianas. Muy poca gente sabe que se desarrollaron variedades especiales de papa para encontrar el largo y la textura que necesitábamos. Le cuento que, por ejemplo, Carulla es proveedor de las hamburguesas que consumimos.
Uno de los éxitos de McDonald’s, en el mundo, desde el punto de vista financiero es que sabe invertir en finca raíz.
Mucha gente dice que el negocio de McDonald’s es de finca raíz. Eso es cierto, pero desde otra perspectiva. En Colombia y en muchas partes la propiedad raíz es un negocio especulativo: compro una propiedad, construyo oficinas y las vendo. Pero el modelo de McDonald’s implica que un franquiciado o un socio le pague a la compañía un porcentaje de sus ventas por concepto de alquiler del suelo. Esa modalidad se llama renta interna y es un porcentaje de las ventas del restaurante, entre 5 y 15%, dependiendo de las ubicaciones. Ahí es donde se define el negocio de finca raíz de McDonald’s, porque rara vez vendemos una propiedad que compramos.
¿Cuánto cuesta poner un restaurante?
Entre US$500.000 y US$1,5 millones, dependiendo de si es arrendado o comprado, si es un restaurante con todas las comodidades o si es sólo una cocina en una plazoleta de comidas.
¿Por qué McDonald’s le gusta tanto a los niños?
Es una experiencia, no un juguete. El juguete se consigue en muchas cadenas de servicio rápido, nosotros ofrecemos experiencias. Hay una anfitriona que recibe al niño con una sonrisa, que lo acomoda en una mesa limpia, que tiene alguna cosa adicional para darle (una bomba, un libro para colorear).
Desde la perspectiva de uno de los grandes del mundo en el negocio de comidas rápidas, ¿cómo califica la evolución de este sector en Colombia?
Es un mercado complejo, tiene jugadores muy fuertes y muy tradicionales. Aquí hay gente que lleva 30 y 35 años, hay segundas generaciones que han crecido con cadenas de servicio rápido, algunas tienen más de 100 puntos de ventas. Es una competencia dura, sofisticada, gente que sabe hacer sus cosas. Por otro lado, hay ofertas como los almuerzos ejecutivos, algunos muy estructurados y otros más informales. Entonces, es un ambiente complejo para hacer negocios, además están llegando cadenas internacionales… Hay que estar muy atentos.
¿Cuáles son las expectativas para este año?
Seguir creciendo. El año 2009 fue de muchos logros: quedamos de 11° en la lista de Best Places to Work (mejores lugares para trabajar), volvimos a ser la primera marca en recordación de la revista Dinero en comidas rápidas. El nuestro es el crecimiento más grande de las compañías del sector en medio de un año duro, tuvimos resultados por innovar con un control financiero superestricto. También vamos a abrir en nuevos sitios. Colombia es muy interesante porque hay muchas ciudades intermedias. Desde 2008 y hasta 2010 somos el país de América Latina donde más inversión va a haber. Además de restaurantes, invertimos en gente, tenemos más de 2.000 empleados. Y para más del 70% de ellos este es su primer trabajo. Somos optimistas para este año.