"Desde 2011 sabíamos que íbamos a tener pleitos con la constructora de Reficar”: expresidente de Ecopetrol

Desde abril de 2015, cuando salió de la presidencia de Ecopetrol, Javier Gutiérrez, el prestigioso empresario que entre 2008 y 2013 fue reconocido como el mejor de Colombia y al que la revista gringa, Foreing Policy, lo ubicó entre los 500 hombres más poderos del planeta, no aparecía entre los reflectores. Eran las épocas boyantes de la petrolera estatal.

Sin embargo, hoy, exactamente un año después de haber dejado el cargo las condiciones son otras. La empresa de la iguana camina lento por cuenta del precio del barril de crudo que no dejó utilidades para sus socios en 2015, y, además, desde enero pasado, está en el ojo de las autoridades tras el escándalo de los sobrecostos en la construcción de la Refinería de Cartagena por más de US$4.000 millones. La Procuraduría lo investiga y él dijo que el pasado 16 de marzo rindió versión libre ante el Ministerio Público.

Contó que estuvo en al frente de la petrolera entre enero de 2007 y abril de 2015. Recordó que en octubre de 2006 cuando Glencore adquirió el 51% de Reficar y tomó el control de Reficar. “En ese momento no estaba en Ecopetrol pero por lo que he leído, me he informado, fue un proceso que se llevó a cabo de manera absolutamente clara y transparente. Contó con el acompañamiento de la Contraloría y la Procuraduría General”.

Así iba explicando, mientras caminaba impaciente, con voz firme y contestando cada una de las inquietudes de los periodistas que hasta ese momento no pasaban de ser meras claridades frente a la telaraña que empezaba a desenredar.

El 2007 es clave. Él ya estaba a la cabeza de Ecopetrol y en noviembre de ese año se decide, teniendo en cuenta el acuerdo marco con Glencore, quién desarrollaría el contrato de ingeniería, compra y construcción de la Refinería de Cartagena. “Se hace en un proceso de selección y participan tres proponentes. Después de haber hecho los análisis se considera que la mejor oferta de ese momento era la de CB&I y se hace la escogencia de ellos para desarrollar el contrato”, es la versión de Gutiérrez.

Luego, viene el 2008 y con él la crisis financiera mundial, cuyo factor principal fue el famoso problema de las hipotecas en Estados Unidos que llevó a la insolvencia de la banca mundial, cuenta el expresidente de Ecopetrol que rápidamente se hizo evidente la desavenencia de Glencore para continuar con el proyecto como estaba planteado. De ahí que la multinacional en diciembre de ese año envíe dos comunicaciones en las que solicitan, por ejemplo, que solamente se desarrollen parte de las actividades, que Ecopetrol asuma mayores volúmenes de inversión pero sin que se cambie los porcentajes de participación. “Distintas propuestas que no se aceptaron y, en cambio, se le exige que cumpla con sus compromisos”.

Esto lleva a que el 16 de febrero de 2009 Glencore haga efectivo su retiro del proyecto, de acuerdo a los compromisos marco que se habían asumido en 2006, y que entonces “el Gobierno Nacional y Ecopetrol tomen la decisión de recuperar el control de Reficar y compra el 51% de las acciones por US$544 millones, US$245 millones menos que los US$791 millones que había invertido ya la multinacional suiza en trabajo y acciones. Para poder asegurar que el proyecto se realizara y que no quedara a la deriva se tomó esa decisión”.

Luego de ese asuntico, viene el escollo más grande: el contrato con la norteamericana CB&I, a quien habían seleccionado en 2007 para desarrollar el contrato de ingeniería, compra y construcción de la refinería desde el inicio hasta el final. Hasta ahí se desarrolló la primera etapa: Hacer una oferta para suma global y hacer los trabajos de planos que era la adecuación de los terrenos.

“Al terminar esa primera etapa claramente los pliegos dicen hay tres escenarios: cambiar de contratista y salir a buscar uno nuevo, pero se tendría que haber pagado una compensación de US$50 millones a CB&I. Segundo, convertir ese contrato a suma global o llave de mano (que era entregar todo el dinero con el riesgo de que no cumpliera con lo pactado). Tercero, continuar bajo el modelo de costos reembolsables. Había que escoger”, relata Gutiérrez.

Entonces, luego de muchas reuniones y estudios de parte de las juntas directivas de Reficar y Ecopetrol, y de todas las firmas consultoras de riesgos que habían contratado, y teniendo en cuenta, dice el expresidente de la petrolera, que hasta ese momento CB&I estaba desempeñándose de acuerdo a lo esperado, se termina firmando el contrato para la segunda etapa con la empresa norteamericana por US$3.777 millones incluyendo la contingencia.

Y para el desarrollo del mismo se escoge la alternativa de contratar a costos reembolsables. “Eso no significa que CB&I compraba lo que quería y tomaba las decisiones que a bien tuviera. Bajo ese modelo las compras y contrataciones que hacía esa compañía pasaban previamente por las aprobaciones del comité de compras y contratación de Reficar y eso se puede revisar toda la contratación”, explica.

De hecho, “uno de los temas que fue crítico con CB&I en su momento fue el volumen del orden de US$200 millones que se tenían que revisar en facturas, porque siempre se consideraban que habían cosas no razonables y que se cuestionaban cuando se iban a hacer los pagos. Entonces, costos reembolsables no quiere decir que esa empresa pagara bajo su criterio, siempre pasaba previamente por la autorización del comité de compras y contratación. El pago de la facturación se hacía con revisión de cada factura”, dice.

A partir de junio de 2011 llegan las afujías. Cuenta el expresidente de Ecopetrol que se empezó a notar la desmejora de CB&I y para octubre de ese año se tenía una desviación de 10 puntos entre la meta esperada y el porcentaje de avance de la obra. “En ese momento Reficar se da cuenta que se presenta incremento significativo en cantidades de obra, pero es evidente que los estimativos iniciales que se tenían no correspondían a los reales”.

Se intensifica las reuniones de seguimiento, se involucra personal para que intervenga en esas reuniones y desde finales de ese año se advierte “que podíamos estar abocados a tener pleitos y diferencias legales. Por eso empezamos a almacenar, recopilar y proteger toda la información sobre lo que es el comportamiento y actuaciones”.

Además dijo que “desde 2013 miramos la posibilidad de cambiar al contratista para que entre otra compañía tomara control del proyecto. Tocamos las puertas de varios desarrolladores, pero finalmente no se consideró adecuado para el proyecto. En marzo de ese año se contrataron abogados internacionales para ir estructurando toda la estrategia legal que terminó en la demanda de este año”.

Finalmente para 2015, cuando Gutiérrez ya no estaba en la presidencia de Ecopetrol se buscó conciliar directamente con CB&I, no obstante, no se llegó a ningún acuerdo y de ahí viene el escandaloso informe de la Contraloría que evidencia sobrecostos en la construcción de la Refinería de Cartagena por US$4.000 millones.

Genaro Gutiérrez. Apareció sonriente, sereno, aunque en el fondo se notaba inquieto. Hablaba con mucho tacto a la hora de contestar preguntas a los periodistas antes de empezar su presentación en diapositivas. Es que hasta querían saber dónde estuvo todo este tiempo: “llegué hace un mes de Estados Unidos y estoy para ayudar a los entes de control para que continúen las investigaciones”, les dijo.