¿Por qué D1 es tan exitoso y quién está detrás de él?

Carlos Arturo Londoño, presidente de Valorem, habla en detalle del modelo de negocio que tiene D1. / Óscar Pérez - El Espectador.

Foto: OSCAR PEREZ

Carlos Arturo Londoño lleva el timón de Valorem, el grupo empresarial que tiene la mayoría accionaria de Koba, la organización dueña de la cadena de tiendas D1, aquella marca roja con letras blancas que tiene productos con precios hasta un 40 % más bajos que sus competidores, las grandes cadenas de retail, quienes hoy dominan ese negocio en el país. D1, sin hacer publicidad y a través del voz a voz, ya está vendiendo más de $2 billones y llegó a su tienda número 500. Dentro de los planes de sus propietarios está la apertura de 150 nuevos locales en Colombia para el año que viene. ¿Qué es lo que están haciendo para crecer tan rápido y convertirse en una de las empresas más destacadas del grupo empresarial? Londoño, en conversación con El Espectador, responde.

¿Cómo termina D1 el 2016?

Terminamos como en $2,2 billones, son dos millones de millones. Eso, redondeando en dólares, pueden ser unos US$700 millones. Es prácticamente duplicar los ingresos que obtuvimos en 2015.

Mientras 2016 ha sido un año duro para el consumo, con un decrecimiento en la economía, ustedes están creciendo...

Sí, lo que pasa es que el modelo es ganador. El beneficio que obtienen los consumidores es muy grande y ese beneficio es por precio; en muchos casos puede llegar al 30 o 40 % frente a los productos normales tradicionales que se venden en otras tiendas. Son productos de buena calidad, con buena presentación, en buenas tiendas que con el tiempo las hemos venido sofisticando; son mucho más limpias, más amplias, bien atendidas por personal capacitado, gente muy joven que recibe permanentemente entrenamiento para que las cosas salgan bien y para mantener un estándar en todas las tiendas.

¿Qué es lo que les permite tener precios mucho más bajos frente a la competencia?

Son muchos factores, pero le puedo decir, por ejemplo, que por producto no tenemos muchos proveedores; en algunos casos, un solo proveedor; en otros casos tenemos proveedores regionales. Al no tener muchos proveedores, se pueden hacer negociaciones globales y eso se vuelve un gana gana, tanto para nuestro negocio como para el proveedor por el volumen que le estamos comprando. Ese descuento es el que se traslada al comprador final.

¿Y el tema logístico y de infraestructura también influye?

Son tiendas sencillas donde la estantería es mínima, los productos se presentan en las cajas que vienen de las fábricas, y aunque es una presentación que parece muy básica, están muy bien ordenados, y eso lo saben manejar los empleados.

¿Qué tan fieles son los clientes? ¿Regresan?

Son muy fieles. Y eso lo prueba el crecimiento que tiene la compañía, algo que vemos no sólo en el número de tiendas, sino en el volumen de ventas de cada tienda. Ya es una marca conocida por la gente. Hace dos años las personas la miraban con desconfianza, creían que de esto tan bueno no dan tanto. Pero una vez la gente entraba y lo vivía, se volvió un tema de voz a voz, el que creó la recordación, donde las personas empezaron a decir: hay productos buenos y baratos.

Por ejemplo, le cuento una anécdota. Alguna vez entré a una tienda y había una señora llenando el carrito de muchas cosas. Y le pregunté: ¿Por qué compra tanto? ¿Cómo le va aquí? La veo entusiasmada. Y me respondió: “Mire, cuando yo salía a hacer el mercado iba con $250.000 y compraba lo justo. Y aquí cuando vine con la misma plata y compré lo mismo, me sobraron $150.000. Yo, de acá, no salgo”. Y la misma señora les hablaba y les explicaba los productos a las personas en la fila, de las salchichas, de la limpieza y la calidad de todo. Ese es el gran éxito de D1.

Ustedes tienen varios productos importados, pero el dólar está por el cielo. ¿Cómo manejan esa variación?

Importamos productos que realmente no se consiguen aquí. No entramos en la importación de productos que puedan competir con el mercado colombiano, entre otras porque quedamos expuestos a la tasa de cambio. Son productos como los vinos, que son calidades internacionales; es un solo proveedor y logramos descuentos bien importantes y, de nuevo, eso lo trasladamos al cliente final. Así mantenemos la ventaja competitiva.

Habló de tiendas. ¿Cuántas suman hoy y qué planes tienen para 2017?

Hace poco hicimos un evento interno para celebrar la tienda 500, y la abrimos en Tunja. Cuando se ven las fotografías, es una locura; parecía que estuvieran regalando los productos, había mucha gente. Eso fue el primero de septiembre. Fue un gran hito para la compañía. Motivó bastante. Este año lo vamos a terminar con unas 525 tiendas. La idea es el año entrante seguir creciendo de manera importante.

¿Tienen un estimado? ¿Una cifra?

Por encima de las 150 aperturas o 200.

¿Y en ventas?

No necesariamente las vamos a duplicar, porque el crecimiento exponencial debe llegar a un punto; pero será un crecimiento interesante que estará por encima del millón de millones de pesos.

¿Cuáles son las tiendas más exitosas?

Entre las mejores están una de la calle 170 en Bogotá; hacia el sur de Bogotá hay varias exitosas; en Medellín, y en un sitio que al comienzo teníamos dudas y ha sido un éxito es en Cali, donde empezamos a crecer de manera interesante. Está Tunja. Es que es como si nos estuvieran esperando.

Habla de Bogotá, de Medellín, de Tunja y de Cali, ¿dónde más están?

Nosotros lo tenemos dividido por regiones. En Antioquia tenemos tres regionales, en la Zona Cafetera, en Cali, en Bogotá hay dos regionales y esas regionales se definen por centros de distribución. Y cada regional atiende un número determinado de tiendas que puede variar entre las 90, 100 o 120.

¿Cómo son los centros de distribución, que son parte del éxito de otras compañías de “retail” en países similares, como Femsa en México?

Cuando nosotros llegamos como accionistas en la compañía había unas 60 tiendas y conocí un centro de distribución en Itagüí, lleno de recovecos, en una bodega vieja, mal diseñada, impactaba mucho. Uno decía: ¿en qué nos estamos metiendo? Pero las cosas han venido evolucionando hasta tal punto que en este momento los centros de distribución son lugares grandes, bien diseñados, totalmente estandarizados, con los movimientos idénticos.

Habló de accionistas. ¿De quién es hoy D1?

Aproximadamente el 60 % es de Valorem. Llegamos a D1 en el año 2011 con el 20 %; después, a comienzos de 2015 cerramos la transacción donde compramos un 40 % adicional, salieron los accionistas originarios, los que habían creado el modelo, y ahí quedamos con el porcentaje actual.

¿Y el 40 % restante?

Nuestros socios son un fondo de capital que se llama Capital Group; es americano, pero tiene oficinas en Londres, donde están las personas con las que nos relacionamos. Y está una inversión de una familia suiza a través de una compañía que se llama IHAG; entonces las proporciones son 20, 20 y 60 %. Tenemos una relación excelente con ellos, estamos todos muy metidos y somos muy participativos en el negocio.

¿Y hay posibilidad de aumentar esa participación?

No, nos sentimos muy cómodos porque cada uno aporta mucho; al final es un gana gana. Es gente que nos ayuda mucho por la experiencia que tiene a nivel internacional y ese conocimiento lo traen aquí, y eso es muy valioso. No nos interesa sacar socios, todo lo contrario, si traen valor los acogemos y tenemos una relación maravillosa.

¿Cómo llegaron a D1?

Los inversionistas originales, que son los actuales de Justo y Bueno, nos invitaron porque necesitaban capital. Y también querían tener un socio local en ese momento. Y entonces aceptamos la invitación.

Ellos son alemanes...

Son muchas personas, sociedades con una participación importante de alemanes, un venezolano, eran varios. Un grupo que necesitaba capital.

¿Qué representa D1 para Valorem, teniendo en cuenta que ya participan con otras empresas en tantos sectores?

Ya se volvió la compañía más importante en ventas. En términos de resultados estamos llegando a punto de equilibrio y aspiramos a que el año entrante ya veremos cifras de utilidades importantes. En términos de resultados todavía no es de las mejores, pero las expectativas, por el crecimiento y los resultados que estamos teniendo, es que vamos a tener unos réditos interesantes. Y eso se tenía previsto.

¿Han pensado en llevar ese modelo y la marca D1 a otros países de la región?

Lo que pasa es que aquí estamos muy entretenidos. Hay mucho oficio. No queremos distraernos. Creemos que aquí, con la aceptación que tiene el modelo, hay mucho espacios, clientes y comunidades por atender, escuchamos muchos: “¿Cuándo van a llegar?” Así que salir en este momento, desde el punto de vista nuestro, sería un error.

D1 fue pionero en el modelo, pero ya está Justo y Bueno, también Ara. ¿Qué tan fuerte es la competencia en este nicho de comercio?

Justo y Bueno es de los que crearon el modelo, de los antiguos socios y accionistas de D1; están avanzando, es una competencia con la que hay que tener cuidado, pero nosotros estamos muy confiados en que las cosas como las estamos haciendo están bien. Ara es también una sociedad agresiva; sin embargo, cuando se nos compara en precios, nosotros todavía tenemos espacio. Hay lugar para todos; obviamente nos pueden afectar en nuestro crecimiento, pero nosotros nos sentimos muy tranquilos y sabemos que vamos a crecer mucho más.

¿Cuántos empleados tiene D1?

Más de 5.000, con alta capacitación, todos uniformados, con gran lealtad por la compañía, tenemos programas con madres cabeza de familia, se hacen competencias entre los mismos cajeros de las sucursales entre quienes son los más rápidos y eficientes, y cuando hay ganadores eso se vuelve un tema de orgullo. La gente se da cuenta de que esto está creciendo; entonces las oportunidades de crecer están ahí para el talento humano. El 50 % de los trabajadores de Koba son mujeres; es una equidad de género en la contratación.

La clase media es la que está jalonando la economía. ¿D1 está más enfocado en ese segmento?

Si uno se pone a mirar dónde están las tiendas, se da cuenta de que están en casi todos los sectores y estratos económicos, y en todos los estratos es exitoso. Es que se trata del bolsillo de los colombianos. Es un modelo aceptado en cualquiera de los estratos y la gente puede tener la seguridad de que los precios en casi todas las tiendas son prácticamente los mismos. No tendrá diferencia. Lo que se está cobrando es lo mismo en el norte que en el sur y en el occidente y oriente.

Estamos en plena discusión tributaria y como está planteada va a tocar el consumo, comenzando por el IVA del 16 al 19 %. ¿Qué opinión tiene sobre la reforma? ¿Les va a impactar?

Como está planteado un IVA sobre la canasta familiar les va a pegar muy duro a los colombianos. Y esa ventaja que se tiene de precios frente a la competencia, que vamos a seguir teniendo, pues se va a mantener porque el aumento del IVA va a ser para todos. Pero seguramente va a afectar el consumo, es demasiado obvio. Va a golpear el bolsillo de los colombianos.

Están expectantes sobre cómo queda la reforma y si les impacta en las ventas del año que viene...

Si la reforma es aprobada como está planteada, va a golpear durísimo.

* El Espectador hace parte del grupo de empresas que confoman a Valorem.