Gerente, ¿cómo saber sus errores?

Uno de los aspectos que menos se discuten de estar al mando de gente es cuánto aprenden de nosotros. Cuando hace poco renuncié a una posición de gerencia en un equipo, prepararon, como parte de la tradición periodística del Financial Times, una página burlona sobre mí. Mientras reía leyéndola, no sólo noté las características que pensé que había mantenido ocultas, sino la ausencia de algunas que pensaba que no había logrado esconder.

 

Se ha hecho mucha investigación respecto a cuán poco confiable, por ser exageradamente generosa, es la visión que tenemos de nosotros mismos. Un estudio publicado el año pasado, realizado a partir de 22 metanálisis, halló que las personas sobrestimaban significativamente sus habilidades académicas, sus destrezas deportivas y sus memorias, cuando eran comparadas con exámenes objetivos.

 

Los escritores Ethan Zell, de la Universidad de Carolina del Norte, y Zlatan Krizan, de la Universidad Estatal de Iowa, dijeron que los resultados de su estudio, que cubría a más de 357.000 personas, eran contraintuitivos. “Las personas tienen una experiencia de vida aprendiendo sobre sus fortalezas y debilidades, y reciben comentarios claros y permanentes respecto a su desempeño en áreas importantes, como la escuela y el trabajo”, escribieron.

 

Pero el problema es que “aunque las personas desean tener creencias acertadas sobre sí mismas, también quieren una visión de sí mismas que sea halagadora”. Tener una visión ligeramente inflada de las propias habilidades genera ventajas, dijeron. Quienes las poseen suelen ser más felices y tener más amigos.

 

Habrían podido añadir que quienes se engañan de una forma que supone confianza en sí mismos logran más ascensos en el mundo laboral. Entre más suben, las personas los halagan más y por lo tanto están menos dispuestos a escuchar críticas honestas.

 

Esto no quiere decir que la crítica no existe. Existe y lo hace sin piedad. Las personas siempre hablan sobre sus jefes cuando no están presentes. Ocasionalmente los admiran, pero la mayoría de las veces los desaprueban.

 

Es difícil estar al mando. Entre más responsabilidad se tiene son más graves los errores, pero, a no ser que las cosas salgan dramáticamente mal, es menos probable que la persona en una alta posición sea señalada como responsable.

 

Cuando usted es jefe puede recibir llamados de atención, pero a medida que sube de rango tiene cada vez menos jefes, y los que tiene probablemente lo apoyen, sea por lealtad o para probarse a sí mismos que tuvieron razón al elegirlo.

 

¿Hay alguna manera de asegurarse de tener una imagen realista de las propias debilidades? Algunas organizaciones se apoyan en una evaluación de 360 grados, en la que los pares y los empleados dicen lo que piensan.

 

La experiencia puede ser lacerante, pero las opiniones generalmente tienen muy pocos detalles, o la complejidad y sutileza necesarias para ser útiles. Es tentador ponerse a la defensiva.

 

Ya he escrito sobre el valor de los buenos subgerentes, o encargados, pero incluso ellos pueden no querer decirle lo que está haciendo mal. Una forma de hacer una evaluación más honesta es que el proceso sea menos personal, que todo tenga menos que ver con usted.

 

Puede preguntar: “¿Hay algo que piensen que debemos hacer de otra manera?”. En lugar de pedir opiniones inmediatamente después de una presentación a empleados o clientes, podría esperar otra oportunidad y decir: “¿Alguna opinión sobre cómo debemos hacerlo?”.

 

Por supuesto, quienes tienen la visión más tergiversada de sí mismos jamás se preocupan por ejercicios como éste. Muchos de los que están realmente engañados, en cambio, se retiran rodeados de honores y con la admiración de quienes menos los conocían. Es poco frecuente que los gobernantes tengan la oportunidad de saber cuán ridículos los consideraban sus gobernados.