Las trampas clásicas en la innovación

Rosabeth Moss Kanter / Harvard Business Review Cada pocos años la innovación resurge como el foco privilegiado de las estrategias de crecimiento. Y en cada oportunidad las empresas repiten los mismos errores de la vez anterior. En los últimos 25 años, al menos cuatro grandes olas de desafíos competitivos han despertado un extendido entusiasmo por la innovación. La primera fue el despertar de la era de la información global a finales de los 70 y principios de los 80, una etapa que inauguró nuevas industrias y amenazó con hacer colapsar las antiguas. Los emprendedores y los competidores extranjeros pusieron en peligro a empresas establecidas en su propio terreno. La tecnología de información estaba empezando a evolucionar a partir de los torpes y enormes servidores, para convertirse en un producto de consumo y de escritorio, y empresas como Apple Computer hicieron de los garajes de Silicon Valley las nuevas bases de la innovación de productos en Estados Unidos. La segunda ola, en medio de la alarma por las adquisiciones a finales de los 80, fue la presión por reestructurar. La tercera ola fue la manía digital de los 90. La promesa (y la amenaza) de la World Wide Web impulsó a muchas empresas establecidas a buscar modelos de negocios nuevos y radicales. Las empresas físicas se vieron en riesgo de extinción. Muchas se apresuraron a crear empresas nuevas e independientes en la web, a menudo desconectadas del negocio principal y a veces en conflicto con éste. Los ojos estaban puestos en los mercados de capitales más que en los clientes, y las empresas se enriquecieron sin tener ingresos ni utilidades. La actual ola de innovación empezó en forma más sobria, tras el derrumbe de las puntocom y el ajuste de cinturón de la recesión global. Una vez que las empresas reconocieron los límites de las adquisiciones y se tornaron escépticas respecto a la exageración tecnológica, se reconcentraron en el crecimiento orgánico. Los gigantes sobrevivientes —como General Electric e IBM— han adoptado la innovación como tema corporativo. GE, por ejemplo, está comprometida a lograr un crecimiento de dos dígitos desde adentro. IBM, por su parte, busca la innovación por la vía de enfrentar problemas sociales complejos que requieren sus soluciones tecnológicas. El énfasis principal de esta ola reside en los nuevos productos, diseñados para ofrecer a los usuarios nuevas características y funcionalidad y satisfacer las necesidades emergentes. Sin embargo, pese a los cambios en el entorno y a las diferencias entre los tipos de innovación, todas las olas de entusiasmo se han topado con dilemas similares. Aquí hay una oportunidad de reunir parte de lo conocido sobre trampas en la innovación y cómo evitarlas. Errores de estrategia El potencial para fijar precios premium y altos márgenes impulsa a los ejecutivos a buscar innovaciones bombásticas: el siguiente iPod, Viagra o el Sistema de Producción Toyota. Gastan enormes recursos en el intento, aunque los grandes éxitos son excepcionales e impredecibles. Entretanto, buscando el non plus ultra, los ejecutivos pueden rechazar oportunidades que a primera vista parecen demasiado pequeñas. Tienen que saber que para lograr más éxitos hay que estar dispuesto a arriesgarse a más fracasos. Un error relacionado es actuar como si sólo los productos contaran, aunque las ideas transformadoras pueden venir de una gama de funciones, tales como producción y marketing. Debido a que los ejecutivos de Quaker Oats en la década de los 90 estaban demasiado ocupados haciendo pequeñas modificaciones a las fórmulas de producto, la empresa perdió numerosas oportunidades en otros campos, tales como distribución, aprovechando por ejemplo los expendios más pequeños y orientados hacia la salud utilizados por la empresa de bebidas Snapple, adquirida por Quaker. Y en un golpe maestro de envases, Ocean Spray, la empresa de jugo de arándano, se adelantó a los mayores proveedores de jugo de Estados Unidos (que entonces incluían a P&G y Coca-Cola) obteniendo una licencia exclusiva por año y medio para introducir botellas de papel tetrapak al mercado estadounidense. Ocean Spray impulsó una estrategia de innovación más ecléctica que la de sus rivales, incluyendo foros de ideas para explorar innovaciones en cualquier campo y abiertas a cualquier empleado. Las botellas de papel fueron un éxito instantáneo con los niños (y los padres que empacaban sus almuerzos) y la participación de mercado de Ocean Spray se disparó. ERRORES DE ESTRUCTURA Aunque resulta peligroso ligar las operaciones nuevas a los mismos procesos de los negocios establecidos, las empresas tienen que ser cuidadosas sobre la forma en que estructuran las dos entidades, para evitar choques de culturas o planes contrapuestos. El método más drástico consiste en crear una unidad aparte del negocio central, el que todavía debe servir a su base acoplada. Fue sobre esta lógica que se basó el lanzamiento de Saturn como subsidiaria autónoma de General Motors. Las reglas de GM se suspendieron y se estimuló al equipo de Saturn a innovar en todos los aspectos del diseño, producción, marketing, ventas y servicio al cliente. Se tenía la esperanza de que las mejores ideas se incorporaran nuevamente a la casa matriz, pero tras un lanzamiento exitoso, Saturn se reintegró a GM y muchas innovaciones desaparecieron. Durante el tiempo que le tomó a Saturn alcanzar su máxima capacidad, Toyota —que privilegiaba la mejora continua por sobre los espectaculares saltos repentinos o las nuevas iniciativas como Saturn— se mantuvo delante de GM en calidad, satisfacción del cliente y crecimiento de participación de mercado. El problema se puede atribuir a malas conexiones entre la operación nueva y la situación dominante. Soluciones de innovación La historia también muestra cómo triunfa la innovación. La “empresarialización corporativa” no tiene por qué ser una incongruencia. He aquí algunas formas de ganar. Una cultura de innovación crece debido a que todos pueden participar. Cada empleado puede ser un posible explorador de ideas e iniciador de proyectos, como lo está demostrando IBM. Recientemente, la empresa realizó una Jornada de Innovación de tres días en la web, durante la cual unos 140.000 empleados y clientes —que representaban a 104 países— aportaron cerca de 37.000 ideas y las clasificaron, brindando a la empresa una enorme cantidad de ideas sin pulir, algunas grandes, pero la mayoría pequeñas. De hecho, es más probable que una organización obtenga ideas más grandes si tiene un amplio embudo donde se puedan verter numerosas ideas pequeñas. Uno de los secretos del éxito de las empresas que exhiben altas tasas de innovación es que simplemente prueban más cosas. SOLUCIÓN DE PROCESO Una forma de estimular el florecimiento de la innovación fuera de los ciclos normales de planificación es reservar fondos especiales para oportunidades inesperadas. De ese modo, los innovadores no tienen que mendigar fondos a los ejecutivos del negocio central a quienes se les evalúa sobre la base de los ingresos y las utilidades actuales. IBM está incorporando esa flexibilidad directamente en su infraestructura. La empresa estableció un fondo de innovación de US$100 millones para apoyar las mejores ideas que surjan de su Jornada de Innovación, independientemente de los procesos normales de planificación y presupuesto, para permitir el progreso de las ideas que vienen desde abajo. “Nadie ha reunido jamás un conjunto tan global y diverso de líderes de pensamiento de negocios a esta escala para discutir los problemas y oportunidades más urgentes de nuestra época”, dice Nick Donofrio, vicepresidente ejecutivo de Innovación y Tecnología de IBM.