Yahoo, la empresa que lo quiso todo y quizá se perdió en el camino

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Esta semana, Yahoo reportó su más grande caída en ventas desde 2009 y bajó sus expectativas financieras para el último cuarto fiscal de este año, que suele ser el más lucrativo gracias a la temporada de compras de fin de año. (Lea más acerca del mal desempeño financiero de Yahoo aquí)

Los malos resultados de Yahoo son una mala noticia por sí solos, pero son una peor si se tiene en cuenta que desde 2012 Marissa Mayer, la CEO de la empresa, ha prometido revitalizar una de las empresa más grandes en el mundo de la tecnología, que aún hoy sigue capturando una buena parte de tráfico en línea, pero que no ha logrado convertir esa atención en un incremento de ingresos. De acuerdo con el sitio alexa.com, Yahoo es el quinto destino más popular en la red.

La cosa es que Yahoo lleva al menos ocho años en los que no ha podido encontrar una dirección que permita convertir la popularidad de los servicios que ofrece el sitio en asuntos lucrativos. Entre 2007 y 2012, la compañía cambió cuatro veces de CEO hasta que logró contratar a Mayer, una de las estrellas de Google.

La estadística oficial dice que Mayer fue la empleada número 20 de Google, cuando la empresa era apenas poco más que un negocio de garaje; fue la primera ingeniera que contrataron los fundadores del sitio, Larry Page y Sergey Brin.

Con un máster en ciencias de la computación de Stanford, Mayer es una ingeniera con un sentido del estilo muy particular. Es el tipo de mezcla extraña entre la cultura de los datos que corre por las venas en Google y un ojo limpio y sagaz para construir una estética para esos datos.

En cierto momento, el equipo de diseñadores del buscador estaba decidiendo de qué color sería la barra de herramientas de este producto. Había dos opciones, un azul suave y un tono más cerca del verde. Mayer se inclinaba por uno, pero decidió que era mejor probar con los mismos usuarios cuál de los 41 matices en el medio era el adecuado.

En sus primeros dos años al mando de Yahoo, la ejecutiva (a quien se le da crédito por haber creado el diseño de la página principal de Google) adquirió 41 pequeñas compañías (startups, Tumblr la más famosa de ellas) con la esperanza de incorporar el talento de estos emprendimientos a la cultura corporativa de una empresa que quería reorganizarse a partir de ofrecer buenos productos sobre los que se podrían correr avisos publicitarios; la publicidad en línea, por cierto, es una invención que está íntimamente relacionada con la historia de Yahoo, cuando la compañía reinaba la red en los albores de esta.

El declive de Yahoo tiene que ver con varios asuntos. Quizá el principal de estos es que es una compañía que intentó abarcar numerosos sectores y servicios, no sin éxito, pero sin continuar innovando constantemente. La innovación es un terreno que cedió ante competidores como Google, Facebook, Craiglist, Amazon, eBay, entre otras empresas que se especializaron en un sector y desde ahí crecieron.

Hasta la llegada de Mayer, en 2012, Yahoo no parecía saber de a mucho qué tipo de compañía era: una productora de contenido (televisión, reseñas de tecnología, fotografía), un motor de búsqueda, un servicio de correo electrónico, un proveedor de mapas en línea. Quizá no haya un solo servicio de la empresa que no tenga un competidor fuerte y que, probablemente, no esté bajo el paraguas de Google, por sólo mencionar un nombre.

Mayer es típicamente una persona de producto, una ejecutiva enfocada en desarrollar nuevos servicios y bajo esta visión es que ha intentado darle un giro a Yahoo. Ahora, ¿qué tipo de productos? Nadie parece saber muy bien. Hasta hoy, por ejemplo, no se sabe mucho acerca de qué tan exitosa fue la compra de Tumblr en términos monetarios (realizada en 2013, por US$1.100),aunque la CEO aseguró que en 2015 esta plataforma produciría US$100 millones en ingresos, una cifra que no ha sido reportada por la compañía en lo que va del año.

Durante la presentación de sus resultados financieros esta semana, Mayer afirmó que ya aseguró un trato con Google para que esta empresa provea, hasta 2018, servicios de búsqueda y publicidad en línea a través de los productos de Yahoo; antes de este contrato, ya existía uno similar con Microsoft para el sector de búsquedas. El acuerdo aún falta que pase la prueba de los reguladores en EE.UU.

A todo esta ecuación hay que sumarle el tema de Alibaba, la empresa china en la que Yahoo invirtió en 2005 y cuya participación valía, al menos hasta mediados del año pasado, US$37 mil millones. Aunque esta cifra bajó este año a US$27 mil millones con la caída del mercado de valores chino de hace unos meses, el indicador inicial revelaba un escenario perturbador, por decir lo menos: al momento de calcular el precio de las acciones de Yahoo en la compañía china en 2014, la valuación de la propia Yahoo era de US$33 mil millones. En pocas palabras, la compañía entera tenía un valor de –US$4 mil millones para mediados del año pasado.

O sea, la percepción del mercado de valores, que se refleja a través del precio de las acciones, era que Yahoo prácticamente no valía nada sin su participación en Alibaba.

Y bueno, aunque la transacción aún no se ha hecho del todo oficial, Yahoo se deshará de sus acciones en la compañía china, lo que resultará en un flujo de dinero para los accionistas, pero que pondrá aún más presión en Mayer y su compañía para mostrar resultados financieros propios, o sea, para incrementar ingresos y ganancias con un portafolio de productos que aún parece sin mayor identidad, al menos de cara a los inversionistas.

La situación al interior de la empresa parece haber forzado la salida de una larga lista de ejecutivos que la semana pasada incluyó a la responsable de desarrollo, Jacqueline Reses, quien se unió a la empresa de pagos Square (dirigida por Jack Dorsey, CEO de Twitter). Kara Swisher, de Recode, ha elaborado una lista con al menos 14 nombres de altos funcionarios de Yahoo que decidieron continuar sus carreras en otros lados. (La lista se puede ver acá)

Mayer prometió esta semana tener listo en tres meses un plan estratégico para tratar de completar el giro que la compañía necesita desde antes de su llegada. Y por plan estratégico se entiende, además de la transacción de Alibaba, posibles recortes de personal y el cierre de algunas de las operaciones de la empresa.