“Un líder debe ser persistente”: presidente de ANI

Luis Fernando Andrade, presidente de la Agencia Nacional de Infraestructura, logró darle una nueva cara a este sector ensombrecido por la corrupción. ¿Cómo lo logró?

Luis Fernando Andrade trabajó más de 20 años en McKinsey. / Andrés Torres
Luis Fernando Andrade trabajó más de 20 años en McKinsey. / Andrés Torres

¿Cómo se lidera la ANI?

Lo más importante es que la persona a cargo de la organización y los demás miembros se sientan empoderados para resolver las dificultades y que sean muy persistentes. Ese es el tema más importante de todos, tanto a nivel individual como para el resto de las personas aquí: ese sentimiento de empoderamiento, perseverancia y persistencia. Eso es lo que hace que las cosas avancen.

¿Cómo ha logrado cambiar la imagen de este sector que siempre estuvo cubierto por la sombra de la corrupción?

Eso tenía dos elementos. Uno tenía que ver con los procedimientos y la forma como se hacen licitaciones y se toman decisiones, y el otro con asegurarse de que las personas que están trabajando acá son íntegras.

Vamos con lo primero. El gran error que se comete en las licitaciones es hacerlas complicadas. Lo más importante en una licitación es que los pliegos y los criterios sean sencillos, y que todos los contratos, todos los pliegos sean sencillos, eso es lo que hemos hecho. Así pasa aquí. Con el primer contrato es de una forma, el segundo también y el tercero es igual. Entonces la gente queda tranquila con que no se están haciendo los pliegos o los contratos a la medida. Aquí hay una lógica general que se mantiene a través del tiempo.

Lo segundo es la transparencia en el proceso licitatorio. Nosotros hacemos estos procesos en vivo, como se hace en este momento con cámara en frente, para que no sólo las personas que están en la audiencia sino cualquier persona que está afuera pueda ver todo, la apertura de los sobres, la verificación de los documentos. Por eso no tenemos dificultades en las adjudicaciones, porque todo el mundo sabe que este es un proceso sencillo, transparente, que se hace igual en todos los casos, y al final del día se ganó o perdió porque se hizo una mejor o peor oferta. Esa es la clave para darle tranquilidad a la gente.

El otro tema es tener la gente correcta. Aquí establecimos un código de ética que tenemos que seguir todos y establecimos unas pruebas de personalidad y una aplicación del polígrafo a todos los funcionarios que vienen a la organización.

¿Todos los funcionarios pasan por ahí?

Todos. Entonces, ya después de cinco años que cumplimos, la gente que está aquí es aquella que ha pasado las pruebas de aptitud, las de personalidad, el polígrafo, y se ha comprometido a tomar decisiones en equipo. Ese es otro punto importante. ¿Cómo evita uno las arbitrariedades o los sobornos? Que las decisiones importantes no las tome una sola persona, sino un equipo. Nosotros tenemos, por ejemplo, el comité de contratación. Allí estoy yo y los principales gerentes de la organización, entonces todas las decisiones que tienen que ver con contratos las aprobamos allí, en conjunto.

A nivel del proyecto específico ocurre lo mismo. Hay un supervisor que le hace seguimiento al proyecto, pero él tiene un equipo en donde hay gente que mira el tema financiero, el tema del riesgo, el ambiental, y está el director de la interventoría. Así se toma la decisión en conjunto. Esa mezcla hace que haya mucha transparencia en cómo se hacen las cosas y nos aseguramos de que la materia prima, que son las personas que tenemos aquí, tengan los valores que son necesarios.

¿Qué tanto de la academia, qué tanto de formarse en una consultora en Estados Unidos, tiene su liderazgo?

Es un poco de todo. Con seguridad, la formación académica ayuda. Le enseñan a uno algunos principios, pero no es lo que más ayuda; lo que más ayuda es la práctica. Es trabajar con personas y lograr objetivos en común. Eso es lo que forma a un líder. Uno ve líderes con muy poca educación haciendo cosas maravillosas, y ve grandes académicos que no son capaces de hacer nada. ¿Qué debe hacer un líder al final del día? Lo más importante es lograr un consenso alrededor de la dirección en que debe ir la organización. Una vez se tiene eso hay que saber comunicar, tanto en el interior de la organización como hacia afuera. Por ejemplo, en nuestro caso, no creían que fuéramos a ser capaces. De hecho, mucha gente estuvo en desacuerdo con lo que estábamos haciendo. Por eso es clave el proceso de comunicación para mantener a la gente informada.

Es muy importante tener estrategias y proyectos concretos, porque muchas veces se habla de grandes ideas, vamos para allá, pero no se tienen proyectos concretos para llegar allá. Aquí, desde el principio, comenzamos a estructurar todos los proyectos para materializar esta visión. Entonces había un plan concreto de cosas que se tenían que ir haciendo.

También son muy importantes las rutinas, los hábitos. Cuando uno va a montar en bicicleta, se cae la primera vez, luego vuelve una rutina, es repetitivo, y cuando aprende se hace automático, igual que con los carros. Y eso es así porque se vuelve un hábito, que es como automático. En las organizaciones uno tiene que lograr lo mismo, las principales decisiones que se toman, hay que volverlas una rutina, para que no se tenga que reinventar la rueda por cada persona todas las veces.

Así que no sólo hay que tener esa visión de para dónde se va, sino los proyectos claros. Sentirse empoderado y ser persistentes, y tener esas rutinas, esos hábitos que se repiten, porque así se vuelve fácil hacer las cosas.

¿Qué aprendió en McKinsey que le ha servido para liderar en la ANI?

Tuve la oportunidad de conocer a un señor que se llamaba Marvin Bower, que fue quien fundó la firma. Nació más o menos con el siglo pasado y murió a comienzos de este. Vivió casi 100 años. Trabajé con él y lo conocí. Y el último libro que escribió en los 90 hablaba sobre las redes de líderes y decía: una organización no tiene un líder y otras personas que lo siguen, una organización realmente exitosa está compuesta de líderes por todos lados. ¿Qué quiere decir líder? Es una persona que se siente empoderada para cambiar las cosas y es persistente para sacarlas adelante, trabajando en equipo y buscando resultados. En ese tipo de organizaciones no hay que hacer microgerencia, no hay que estar empujando a la gente, simplemente uno se pone de acuerdo en una dirección y las cosas comienzan a andar. Esa fue la mayor lección que recibí de McKinsey, porque este señor trató de crear una organización que fuera así. Y yo creo que lo logró. Es una organización que anda sola porque todo el mundo se siente libre.

¿Cuáles son los consejos o recomendaciones para los nuevos emprendedores?

Deben tener una dirección clara. Uno debe saber convencer a la gente de esa dirección. Y para llegar allá debe tener unos proyectos claros, tiene que poder motivar a la gente para trabajar en equipo, ser persistente y establecer rutinas en la organización, que es la clave para ser productivo.

¿Todo buen líder es buen vendedor?

No me considero un buen vendedor. De hecho, soy una persona bastante introvertida, pero en el fondo usted tiene razón. Si uno no logra vender la idea de a dónde quiere llegar, es muy difícil liderar una organización.

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