La causa número uno de muerte en Colombia y en el mundo es el infarto. Por eso, un equipo de emprendedores colombianos creó varios algoritmos con cuatro millones de historias clínicas de pacientes locales, 30 años de información de pacientes que hace igual número de años estaban sanos, luego les dio prediabetes, pasaron a diabetes, siguió la hipertensión, llegaron a una enfermedad renal y tuvieron un infarto. Con toda esa data nació Corpus AI, la compañía capaz de construir todas esas trayectorias médicas y, de esa forma, predecir quiénes, dentro de los que están ya enfermos, tienen una mayor probabilidad de sufrir un accidente cerebrovascular, o que su enfermedad renal progrese y termine dializado. Ya han conseguido USD 1.2 millones de inversionistas ángel y fondos de inversión para masificar la herramienta.

Estamos con un invitado que sabe de finanzas, entendió una oportunidad en el mercado y hoy en día está creciendo con su negocio. De eso se trata la historia de Emprendimiento y Liderazgo de El Espectador. Juan Felipe Forero, CEO de Corpus AI, bienvenido.

Edwin, un gusto.

Usted es la cabeza de la empresa. ¿Qué es Corpus AI?

Corpus AI es una compañía que se dedica a dos cosas. Primero, ser la capa de atención primaria de los latinos en el mundo. Y, segundo, es una compañía que se dedica a la gestión del riesgo de pacientes crónicos. Lo que hacemos nosotros es que a través de mucha tecnología y mucho rigor médico, hacemos predicción de desenlaces agudos en enfermos crónicos.

¿Eso qué significa? Cogemos una historia clínica de un paciente, la pasamos por nuestros algoritmos y lo que hacemos es predecir quiénes, dentro de los que están enfermitos, tienen una mayor probabilidad de tener, por ejemplo, un infarto, o tener un accidente cerebrovascular, o que su enfermedad renal progrese y termine dializado. Y creamos una predicción de cuál es la ruta de atención más óptima para ese paciente para reducir su riesgo de la manera más eficiente. Eso es lo que hace Corpus AI.

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Eso sonó un poco técnico. Si usted tuviera enfrente una audiencia que no es técnica, que de pronto no tiene tantos años y tanto conocimiento, sino más bien es un grupo en el colegio y está intentando saber qué es lo que hacen ustedes, ¿Qué les diría?

Mire, la causa número uno de muerte en Colombia y en el mundo es el infarto. Es la principal causa de muerte en el mundo hoy, le trae además una tremenda carga social y económica al sistema. Y lo que nosotros hacemos es buscar predecir quiénes se van a infartar en los próximos tres, seis o 12 meses y evitarlo de la manera más óptima posible.

Entonces le damos en un grupo, digamos, de personas que están, no sé, que son diabéticos o hipertensos, podemos revisar sus historias clínicas y decir: oiga, hay que atender primero a Juan Felipe, porque Juan Felipe tiene un riesgo de 80% de tener un infarto en tres meses. Y lo tiene porque su colesterol está en tal nivel, porque su nivel de azúcar en la sangre es este. Y cualquier cantidad de razones que puedan involucrar ese riesgo. Y por ende, dando esa explicabilidad, podemos decirle a qué es lo que necesita Juan Felipe para que su riesgo no sea 80 sino que baje a 30 o a 20. Necesita este tipo de medicamentos necesita este tratamiento no farmacológico, es decir, hacer ejercicio, esta dieta.

Pero está hecho de una manera personalizada para Juan Felipe y no lo que nos han dicho siempre de: todos tenemos que dejar de fumar, dejar de tomar, hacer ejercicio y comer bien.

Si, las generalidades de las que siempre nos hablan.

Exactamente, que claramente son importantes, pero no es lo mismo el riesgo que tiene Juan Felipe, de 32 años, porque tiene una vida sedentaria, fuma o lo que sea, al que puede tener una persona que tiene, no sé, 65. Es diabética. Hace diez años le diagnosticaron hipertensión, hace cinco y ahora tiene el riñón dañado.

Claro, ahí lo entiendo. Y nos quedó más claro. Ahora, vayamos a la historia, porque aquí lo que hacemos es contar historias. ¿Cómo arrancó todo? ¿Por qué tomaron la iniciativa? ¿Usted es financiero, no? Y pasó por Rappi y por Cobre...

Sí, yo empecé mi vida profesional un poco con las finanzas más tradicionales de toda la carrera financiera que todos quisiéramos. Y es banca de inversión. Sí.

Se graduó y se fue a una banca de inversión.

Me gradué y me fui a una banca de inversión. De hecho, desde antes de graduarme estuve trabajando allá como practicante.

¿Dónde estuvo?

En Axia, es una gran banca de inversión. Pero más allá de eso, digamos que muy rápidamente tuve como una la vena emprendedora en mí y terminé trabajando en Rappi. Estuve tres años allá. Dirigí el equipo de Planeación Financiera, tuve grandes experiencias en Rappi y una vez uno entra a una compañía como estas, creo que no hay reversa. Y lo intenté ayer.

Ayer lo hablaba con alguien y de verdad, como que uno a veces hasta incluso intenta salirse de esto, pero me aburría muy, muy rápidamente.

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O sea, ir a buscar un empleo tradicional...

Sí, exacto. Estar en algo, llamémoslo un poquito más tranquilo. Lo que dirían es el balance. Pero yo realmente lo que creo es ese, digamos, historia como de emprendimiento y de empuje y tal, se juntó con algo, pues la verdad muy persona para nosotros en nuestra familia y es que mis dos papás son hipertensos ya hace hace varios años y ambos han tenido desenlaces agudos.

¿Y eso qué significa? Mi mamá tuvo un Accidente Cerebrovascular (ACV), ella trabaja en la Santa Fe y gracias a Dios la atendieron muy rápido. Ella se dio cuenta, ella misma, de que estaba teniendo estos síntomas y pasó a urgencias y ahí pues la atendieron muy bien. No pasó a mayores y gracias a eso todo estuvo bien. Y mi papá ha tenido dos infartos y también tuvo un ACV. Esa historia es un poquito como de esas casi que mandadas a hacer. Mi papá, me acuerdo mucho, yo estaba llegando del colegio, cumplí 18 años ese día. Me acababa de servir un whisky con mis amigos en la casa, y me llaman que mi papá está en el hospital. No me acuerdo ni siquiera quién fue quien me llamó, si mi mamá o mi hermano, tengo un hermano mayor.

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Y ese terminó siendo un poquito como mi cumpleaños de 18. Yo en esa época, digamos, anhelaba mucho ese cumpleaños, me gustaba mucho la fiesta, entonces estaba esperando. Estaba esperando ese día con muchas ansias. Y yo creo que ese tipo de cosas cuando se juntan con el empuje emprendedor, terminan llegando como a algo de este estilo.

Ahí habla usted de dos puntos que estaban lejos y que se terminaron juntando: lo que ya había vivido después de haber trabajado en la banca de inversión y entender el mundo emprendedor desde Rappi, y el otro, el par de antecedentes en su casa que tuvo uno de ellos cuando cumplió 18 años. Pero hoy en día ya tiene 30 y tantos...

32, 32.

¿Hace cuánto nació la compañía?

La compañía nace hace un año larguito, año y medio.

¿Y cómo entonces juntó esos dos antecedentes? La vena emprendedora y lo que le había pasado a sus dos familiares para, pues, arrancar junto con los otros cofundadores, esta compañía...

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¿También a ellos les pasó?

Les ha pasado cosas muy similares. Por ejemplo, Santiago, que es nuestro socio abogado, él tuvo que ver morir a su abuelo. Estaban los dos juntos, solos, además, y su abuelo se desploma y se muere de un infarto. Su papá se infarto también muy joven además. Y así digamos, todos tenemos este tipo de historias. Y cuando nos juntamos a montar algo, vimos que era un poquito por acá, ¿no?

Nuestro socio médico se llama Juan Esteban. Él, su papá, también tuvo un infarto y él, de hecho, desde antes de estar en Corpus, estuvo trabajando en un proyecto que se llama Rafael, que es un proyecto de falla cardíaca para nueve países de la Unión Europea. O sea, él ya tenía también esta vena como de hay que hacer algo con el corazón. Esto no, no puede seguir así. Es la causa número uno de muertes en el mundo. No tiene sentido que una enfermedad tan conocida, siga teniendo ese impacto que tiene, social y económico. Juntando todas estas historias terminamos acá.

Se sentaron un día, todos coincidieron y dijeron: ¿por qué no montamos algo pensando también en el desarrollo de la inteligencia artificial? ¿Cómo arrancó todo?

Esa es una historia un poquito chistosa. Santiago y yo siempre habíamos querido montar algo juntos. Él y yo coincidimos laboralmente en Cobre. Pero nunca habíamos encontrado como lo que juntara un poquito, como esa pasión, como un propósito grande de salvar vidas. Nosotros además somos católicos y eso nos movía mucho, entonces como que no habíamos encontrado eso.

Y un día hablando me dijo: oiga, hablé con mi suegro, mi suegro es radiólogo, y me dice "me han presentado 10.000 soluciones para para temas de resonancia, de radiografía de tórax y y leer digamos, imágenes diagnósticas". Y nos sentamos un día con él como a echar cabeza fuerte. Estuvimos como unas tres o cuatro horas en su casa, comiendo, hablando y terminamos llegando a que quizá ese lado de las imágenes, aunque hay una tecnología muy sólida que lo puede lograr, no era el nuestro, no era el nuestro. Porque en Colombia y en Latinoamérica tenemos un problema distinto y es que necesitamos saber a quién llevar a ese examen, porque como hacer una resonancia de tórax, por ejemplo, es tan caro, pues no todo el mundo se hace una resonancia de tórax para saber que tiene en el pulmón, por ejemplo.

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Entonces lo que necesitamos es poder estar un paso atrás. Y así fuimos llegando, porque todos los diabéticos y todos los hipertensos tienen constantemente contacto con médicos, laboratorios de sangre y orina, por ejemplo, que son las cosas que nosotros usamos, y necesitábamos ese tipo de datos más básicos. Y así fue que fuimos como moldeando un poquito la compañía y llegamos a esto.

Construyen una compañía de ceros, arrancan de ceros. ¿Pero quién puso el capital inicial? ¿Cómo arrancó el fondeo?

Es una combinación de varias cosas. Yo me acuerdo mucho que la primera persona que nos puso un cheque fue un gran amigo mío con el que trabajé en Rappi mucho tiempo. Se llama Joaquín y hablando con él, él ya ha tenido un par de emprendimientos a los que no le han ido tan bien, otros que sí. Y como que él, yo creo, terminó de darme a mí personalmente como ese último empuje y además, pues, con un cheque.

O sea, usted le contó a Joaquín...

Yo le conté a él un poquito como: oiga, necesito su consejo, ¿qué opina? Y él nos dio además el primer cheque. Eso fue muy emocionante en ese momento. Y así empezamos a hablar con todas las personas con las que hemos trabajado en los distintos lugares. Llamé hasta mi primer jefe, pues, de Axia, hasta el último que tuve. Y a todo el mundo le pedimos plata. A todo el mundo le pedimos consejo. Y ese fue como el primer grupo de inversionistas que terminaron entrando, si no estoy mal, 34 ángeles inversionistas de todos lados: Rappi, Cobre, del sector más tradicional, médicos de todo tipo.

Y luego entró en diciembre Magma Partners, que es un fondo que tiene base en México y en Chile. Gran fondo. Creyeron en nosotros desde, pues sin tener prácticamente nada.

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¿Cuánto les pusieron?

Ellos nos pusieron USD 200.000. Cerramos con esa ronda Ángel. Y luego en febrero, terminando febrero, entró Amador Holdings, que es un fondo panameño. Y esa ha sido un poquito nuestra historia de fondeo.

¿Y ese con cuánto entró?

Con USD 500.000.

O sea, se han fondeado con...

USD 1.2 millones. Sumando todo.

USD 1.2 millones en un año, les ha ido muy bien.

Nos ha ido muy bien. Espero que cuando salga esta entrevista sea un poquito más grande. Pero todavía no puedo contar más.

Cuéntenos hoy qué están solucionando. Ya nos contó un poco cómo arrancó, de dónde surgió la idea, cómo se encontraron los socios y ahora, ¿qué están solucionando hoy?

Hay un tema que a nosotros nos voló la cabeza con la enfermedad cardiovascular. En Colombia está validada una cosa que se llama Framingham, que es una escala. Framingham es el apellido de un man que en 1946 se inventó esta escala, que lo que hace es hacer una predicción de riesgo cardiovascular, pero tiene dos componentes importantes. El primero es que es una escala que se hizo con población ajena, digamos, a la latina. Se validó después en Colombia, para que se haga una idea, cuando alguien corre Framingham en Colombia, después lo multiplica si no estoy mal por 0.67 para ajustar el riesgo a lo colombiano.

¿Por qué? Porque eso es lo que ajusta la línea lo mejor que se puede. Pero más allá de eso, es una tamización de riesgo a diez años. Entonces, si yo cojo, no sé, un grupo de 100.000 personas de 60 años y les corro esto, todos van a tener un riesgo relativo a los 70 de enfermedad cardiovascular. Por ende, saber a quién atender primero, segundo y tercero, con una capacidad limitada de atención como tenemos en Colombia, en toda Latinoamérica, es muy complejo.

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Otra cosa que nos voló la cabeza: 1.6% de las poblaciones de los estudios médicos, es población latina. Apenas el 1.6%. Es muy poco. O sea, la representación en la investigación médica de población latina es ínfima, escasa.

Nosotros creamos estos algoritmos con 4 millones de historias clínicas colombianas, 30 años de historia, o sea, datos longitudinales. Tenemos 30 años de historia donde tengo pacientes que hace 30 años estaban sanos, después les dio prediabetes, después les dio diabetes, después hipertensión, después enfermos renales y estos tuvieron un infarto. Entonces puedo construir todas esas trayectorias. Es algo que antes simplemente no podíamos hacer.

Y eso es lo que ya están haciendo hoy...

Eso es lo que lo que logramos hacer durante todo el año pasado, crear ese como ese, esa base de conocimiento que nos permite hacer investigación real con datos colombianos.

¿Cómo funciona el modelo de negocio? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Quiénes les compran? ¿Cómo validaron la idea y cómo hacen que sea sostenible en el tiempo?

El modelo colombiano está un poquito hecho para una compañía como nosotros, es un modelo de aseguramiento donde todo el sistema está alineado económicamente a que en la medida en que la gente se enferme menos, hay menos siniestralidad en las EPS y por ende pues son más rentables.

Y hoy con toda la discusión de la suficiencia de la UPC, pues una compañía como la nuestra ayuda mucho. Entonces nuestros clientes, pues naturalmente es el pagador de la salud. En el caso colombiano las EPS, también las aseguradoras con el aseguramiento privado, las pólizas de seguro o las prepagadas, planes complementarios. Todos esos son nuestros clientes hoy en día.

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Eso es lo que llamarían un business to business, me imagino, y no del negocio al consumidor.

Sí.

O sea, yo voy. Yo soy de Colsanitas, por ejemplo, y en Colsanitas me ofrecen ese servicio. Me dicen: Oiga Edwin, ahora tenemos esto dentro de su paquete que tiene está hoy.

Hoy en día, Edwin, no hay un producto en este instante B2C, sí puedo decirte que estamos cocinando algo muy interesante que creo que vale la pena contarlo y es que gran parte de nuestro sueño es poder empoderar un poquito a la gente de qué tiene. Hoy es muy difícil cuando uno habla con una persona que es diabética, no entiende bien qué tiene. No entiende bien por qué eso puede terminar en un infarto.

Claro.

Le habían estado hablando de que tiene que comer bien, de que...

Sabe el tema del azúcar, pero no entiende el más allá.

Sí. Eso se traduce después en que terminé infartado. Y yo creo que la única forma de realmente hacer un impacto ahí, es teniendo también un producto B2C.

Que le llegue del negocio a todos nosotros, a todos los que estamos viendo, que somos el consumidor final tradicional.

Pero hoy en día, hoy en día, digamos, el consumidor final no se entera que tuvo Corpus, simplemente recibe probablemente una llamada de EPS en donde le dicen oiga, usted entró en un programa especial cardiovascular porque tiene un riesgo, digamos, elevado, de ciertos desenlaces agudos. El programa consiste en que usted venga una cita y lo atendemos con ciclos de atención que tiene cosas muy importantes. La primera es un tremendo compromiso del equipo asistencial, de los médicos, enfermeros, enfermeras y todo el equipo de prestación de la EPS. Eso para nosotros obviamente es absolutamente relevante.

Usted habló de un abogado, de un médico y usted es financiero. ¿Cuántos son los cofundadores?

Somos cuatro.

¿Y quién es el otro?

El otro es el ingeniero de datos. Es psicólogo de profesión y yo no sé si la gente me cree cuando digo esto, pero es probablemente una de las mentes más brillantes en machine Learning y IA en Latinoamérica.

Bueno, entonces los nombramos por sus profesiones. Ahora, dígame los nombres. ¿Quiénes son?

Santiago Peláez es el abogado. Juan Esteban Correa, el médico; y José Amorocho es el ingeniero de datos.

Contó cómo arrancaron algunos, ¿pero los cuatro tenían coincidencias para montarse en fundar esta empresa?

Sí. Santiago, Juan Esteban y yo somos amigos hace muchos años. Juan Esteban y Santiago estudiaron en el colegio juntos. Son San Carlistas. Yo los conozco a ellos dos por digamos, todo este tema de somos muy católicos y estamos en un movimiento católico juntos, y nos conocemos, no sé, hace 15 años. Y José es primo de Juan Esteban. Y un poquito esa historia es chistosa porque Juan Esteban se unió al equipo, fue el tercero, como antes de que entrara José, y él se une al equipo cundo íbamos a hablar con Henry Gallardo, el doctor Henry Gallardo es el director de la Santa Fe.

Sí.

Vamos a hablar con él. Queríamos su feedback...

Pues claro. El más alto a nivel profesional que les podría ayudar en el camino de emprender desde la parte médica.

Sin duda. Y salió el ranking de hospitales y están de terceros en Latinoamérica, o sea, son un referente sin duda en la salud en el mundo entero. Entonces íbamos a hablar con él y cinco o diez minutos antes caímos en cuenta que íbamos a hablar con un médico. Ninguno de los dos es médico. Y dijimos: No, necesitamos un médico.

Claro.

Entonces llamamos a nuestro amigo médico, más que a nuestro socio en ese momento. Y le dijimos: Oiga, necesitamos que entre a esta llamada. Diga: Yo soy Juan Esteban, médico. Y al final de la llamada hablamos y miramos qué hacemos.

Y así fue. Llamamos a Henry y tuvimos una gran llamada con él. Nos dio también muchísimo empuje en ese momento. Pero más allá de eso, después, cuando colgamos y hablamos con Juan Esteban, nos dice: ¿Ustedes en qué están?

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Claro, quería entender.

Quería entender un poquito mejor.

Y ahí entró el otro cofundador.

Ahí entró el otro cofundador y ahí nos dijo también como: yo tengo el gallo que nos puede llevar esto a otro nivel. Y eso fue así.

Ahí toca otro punto que a mí me parece que es bisagra. Uno diría: bueno, se concentraron, encontraron un problema, vieron un camino para encontrar la solución, que es en últimas el modelo del emprendimiento por oportunidad y no por necesidad. Y en últimas, ¿quien los avala? Porque uno diría: están tocando asuntos médicos, están entrando a la historia propia de cada persona, que es una joya personal. ¿Quién les ha ayudado a avalar todo esto? ¿Quiénes son los médicos que han estado detrás? ¿Más allá de uno de los cofundadores que les dicen van por buen camino?

Colgando esa llamada con Henry también caímos en cuenta de algo muy importante que hicimos. Nosotros necesitamos una junta médica. Lo pensábamos al principio como una junta médica. Terminó siendo una junta consultiva con médicos y con, digamos, más personas ahí, tanto del lado del emprendimiento como un poquito de todo para que nos ayudaran muchísimo como a tener esa guía y qué es lo correcto en cada cosa.

Hoy en esa Junta Consultiva, de médicos, están el doctor Augusto Galán, exministro de Salud; la visión de salud pública era fundamental para nosotros. El segundo es el doctor Guillermo Ortiz, que es probablemente uno de los investigadores más importantes de Colombia hoy en medicina. Y el tercero es el doctor Henry Gallardo.

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De la Santa Fe...

Sí, que también es un referente en investigación como institución. Entonces son como los médicos que nos han hecho como ser muy exigentes con ese camino investigativo que tenemos que tener. Tenemos también gente, por ejemplo, en la industria farmacéutica está Eduardo Leiva, que fue el CGM de Latinoamérica para Aby, la farmacéutica; y así digamos como que hemos tenido los más altos estándares de revisión de lo que hacemos un poco.

Si yo le preguntara a Juan y le tocara enfrentarse de pronto ni siquiera un pool de inversionistas, porque ellos se fija mucho en el KPI y usted en eso es bueno, el hombre de los números, sino algo tal vez más humanizado, ¿qué han logrado desde que arrancaron con Corpus? ¿Qué han prevenido, qué han logrado?

Nosotros llevamos operando, digamos, lanzamos el producto en enero, pero realmente la prestación, o sea con los equipos de atención en salud, empezó más o menos en marzo, terminando febrero en realidad, y en estos primeros cinco meses, sin contar agosto, hemos logrado contener 467 infartos. Eso es un cálculo estadístico. ¿Qué significa eso? Que la población que nosotros atendemos y priorizamos, contra la que no atendemos y no priorizamos, hace que haya un diferencial en los infartos que han habido, en lo que sí priorizamos, que hubieran habido 467 infartos más de los que han habido este año.

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Eso, obviamente, dgamos, dos cosas importantes. Primero, es un resultado preliminar en el sentido de que llevamos mitad de año operando y estas cosas es bueno medirlas a los 12 meses. Entonces esperamos además que sea muchísimo más claro. Y lo segundo es cada vez más la evidencia que en medicina se va dando. Si hay mucha retrospectiva, es decir, con los estudios históricos y toda esta información que tenía. Pero también hay mucha prospectiva y es quizá la más relevante para la comunidad científica. Entonces, pues esto seguirá desarrollando muchísima evidencia hacia adelante.

O sea, el mundo de las probabilidades.

Es un mundo estadístico.

Es un mundo estadístico, el mundo de las probabilidades. Bueno, es momento de El pitch, donde hacemos preguntas fuera de la caja, tratando de encontrar respuestas fuera de la caja. Aquí vamos con El Pitch.

Juan Felipe, si usted pudiera cambiar una regla de los negocios, la que fuera, estuviera en potestad suya, cambiarla. ¿Cuál sería y por qué?

Yo creo que debería haber una regla en los negocios en donde siempre, digamos, haya beneficio para las partes involucradas. Y eso debería ser una regla tácita para todo el mundo.

No me queda tan claro. Uno creería que en las negociaciones, por eso se llama negociación, gana usted y gano yo. ¿Por qué dice eso?

Porque yo creo que hay muchos negocios y muchos incentivos perversos en muchos negocios, incluyendo la salud. Por ejemplo, los pagos por eventos en el país y en general en el mundo, pues hacen que no esté tan alineada la intención de que alguien esté sano con que no haya un evento, porque si por ejemplo los médicos ganan por evento y todo el mundo gana por evento, pues digamos como que puede haber una desalineación de intereses.

Ya lo entendí...

De hacer una prevención real, digamos, en medicina.

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Ya le entendí. O sea, es un incentivo perverso.

Es un incentivo perverso, digamos, está mal planteado y no es culpa ni de los médicos, es culpa un poquito como de... la inercia, llamémoslo así.

Si atiendo a más gente, pues obviamente gano más plata.

Exacto.

Ya le entiendo. ¿Cuál ha sido uno de esos errores de los que usted dice: Esto fue terrible. Lo cometimos de la forma más infame, pero tal vez de ese fue el que más aprendió?

Yo creo que tuvimos una reunión muy temprano con una con una EPS grande. Y un poquito después conocíamos a alguien allá adentro y nos dijo como: El comentario fue que habíamos sido muy poco profesionales en la reunión. Y yo creo que eso nos pegó duro porque no sacamos una presentación, no les mostramos todos los resultados que tenemos. Nosotros tenemos papers publicados, muchas cosas que hubiéramos podido entregarles de una manera más, como sustentar un poquito más médicamente lo que hemos hecho. Creo que eso nos enseñó muchísimo. Hoy en día nos preparamos muy bien para todas las reuniones, entendemos con quién vamos a hablar, si va a ser una reunión más financiera o más médica, o más científica o menos científica. Yo creo que esa esa reunión me hace pensar todos los días.

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Si ustedes estuvieran escribiendo esto para una serie de Netflix o Amazon o lo que sea, ¿a qué género pertenecería y en qué temporada irían?

Eso es una gran pregunta. Yo creo que pertenecería como a... en esta etapa casi que suspenso diría yo, como de ver qué es lo que se viene y cómo se va a transformar la salud en el mundo gracias a esto. Y sin duda, en el primer capítulo de la primera temporada.

Uno siempre tiene referencias de lo que sea, familiares, de negocio, inspiracionales. ¿Cuáles son sus referentes o cuáles han sido sus referentes para modelar lo que es hoy en día Corpus IA, pero también al emprendedor que está detrás de todo esto, junto con los otros cofundadores?

Yo creo que nosotros somos, sin duda, la suma de todo lo que hemos hecho. Yo tengo muchas cosas que traigo de Rappi, de la forma en la que llevo la compañía y la forma en la que construimos. Y todo esto sin duda también de Cobre traemos cosas importantes, sobre todo mi socio Santiago, que vio crecer mucho más pues a José y a todos los cofundadores allá. Y esos son pues grandes referentes nuestros. Creo que sin duda son del lado del emprendimiento. Sin duda son grandes referentes.

Y en términos de salud como emprendedores en salud. Yo creo que hay dos líneas de emprendimientos que a nosotros nos llaman mucho la atención. Una es una compañía que se llama Hippocratic AI, que me parece espectacular. Son son gente muy seria que digamos publica constantemente como que tiene esa rigurosidad de publico. Les cuento cuales son mis resultados porque soy mejor que esta otra cosa, porque no hay tal. Entonces eso eso lo lo lo vemos mucho y digamos lo tratamos como de traer a nuestro a nuestra forma de hacer emprendimiento.

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Hay otro que se llama Tempus AI, que también es un gigante, digamos, de la salud en Estados Unidos, que nos encanta lo que hacen. Ellos están muy enfocados en cáncer. Iremos para allá más adelante, pero con otro tipo de datos. O sea, los gringos tienen una gran ventaja y es que tienen otro nivel de datos todos. Genómica y cualquier cantidad de palabras de estas que nadie entiende, que son datos que en Latinoamérica simplemente no tenemos, pero pues ellos son un gran referente por como hacen las cosas.

Juan Felipe, ¿cómo está su salud mental y, si es posible, cómo está la de sus cofundadores, la de sus compañeros?

Yo creo que, a ver, sin duda hay grandes retos en el emprendimiento, como lo que uno tiene que tener en orden, y yo gracias a Dios tengo una esposa maravillosa, unos hijos increíbles. Mucha gente dice que emprender con hijos o con familia, digamos, es es malo porque uno tiene que trabajar mucho y tal.

Yo creo que es al revés. Mi familia pues es sin duda el gran motor de mi vida. Tengo también unos papás que me han apoyado toda la vida. Ellos son médicos también emprendedores en salud, les aprendo muchísimo. Entonces como que en general creo que las motivaciones de mi vida, las pasiones de mi vida, hacen que esto sea parte de lo que me gusta hacer.

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Yo me levanto feliz a trabajar. No, no es algo que me cueste. Entonces, sí, gracias a Dios, yo muy bien. Creo que todos mis socios en general, primero, estamos muy contentos trabajando juntos. Nos ha ido muy bien, que eso no siempre pasa.

Claro, ese es uno de los retos más difíciles de afrontar.

Además, nosotros somos amigos de antes, entonces eso a veces incluso sale mal, pero nosotros tenemos la gran fortuna de que de que nos hemos entendido muy bien. Y todos además somos medio calcados. Yo siempre digo que Santiago, si la gente no supiera, diría que tenemos los mismos papás. Cuando contamos nuestras historias de vida, tenemos las mismas virtudes, los mismos problemas, todo. Él también es el hermano menor de dos.

Volvemos al curso de la entrevista. Ya para terminar. Hablemos de cifras porque en últimas esto es un negocio.

Nosotros somos un equipo chiquito dentro de todo. No, no es como que gastemos grandes cantidades de plata en equipo ni en nada en general. Y hoy vendemos cerca de USD 650.000 al año. Y entonces? En cifras, estamos bastante bien, creciendo un poco. La idea de estas compañías es crecer muy rápido, no porque sí, sino porque en la medida en la que crecen rápido, primero tienen más impacto. Segundo, demuestran un poquito más que es una necesidad real que hay que atender en el mercado. Así que, ese es obviamente uno de nuestros grandes focos de inversión y de todo.

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¿Cómo se ve en Juan Felipe en dos años, cinco o diez?

Nosotros arrancamos este año con un algoritmo que era infarto agudo de miocardio, el único. Hoy en día tenemos cinco. Estamos desarrollando dos más. Así que yo como me veo primero es teniendo una integralidad del paciente más allá de lo cardio metabólico que es lo que vemos hoy, sino prácticamente pues en todo lo que es relevante para la salud de una persona y para la mayoría de las personas.

Nosotros no estamos por ejemplo, interesados en enfermedades huérfanas. Y esto porque encontrar a una persona en millones no es, no es tal vez lo que va a transformar millones de vidas. Y sin decir que eso no es importante. Creo que es supremamente relevante, pero no es nuestro foco. Eso por un lado. Entonces vamos a tener muchas más predicciones de distintas enfermedades y por el otro vamos a estar transformando la vida de millones de latinos en todo el mundo.

¿La meta es a corto tiempo, entonces Latinoamérica. Y luego piensan tal vez, no sé, casi como todos en Estados Unidos y luego Europa, Asia?

Todos los latinos en el mundo, los latinos en Estados Unidos, si no estoy mal, son cerca de 65 millones de personas. Son la 5.ª economía del mundo y también están desatendidos en términos de medicina, están subrepresentados en todos los estudios médicos, los atienden como si fueran exactamente igual al gringo que está al lado y no son.

¿Qué es corpus, cuerpo?

Corpus es cuerpo en latín. De hecho es corpus AI y no IA, precisamente con el objetivo de que nosotros somos una compañía global. Así atendamos población latina, somos una compañía global y la gente, no solo los latinos, sino el mundo entero, tiene que entender, tiene que entender que vale la pena trabajar por los latinos en el mundo, tiene que entender que vale la pena hacer investigación médica para esta población,y cuerpo, sin duda, porque vamos a impactar el cuerpo de las personas.

Pues ahí estuvo Juan Felipe Forero, venga, deme la mano, felicitaciones. Una historia más en emprendimiento y liderazgo de El Espectador. Recuerden que esta información queda abierta en el canal de YouTube obviamente para quienes la quieren consumir por ahí en video y queda para los suscriptores en una versión escrita dentro de nuestros contenidos cerrados. Hasta pronto.

Si conoce historias de emprendedores y sus emprendimientos, escríbanos al correo de Edwin Bohórquez Aya (ebohorquez@elespectador.com) o al de Tatiana Gómez Fuentes (tgomez@elespectador.com). 👨🏻‍💻 🤓📚

"Somos estudiantes construyendo una iniciativa para otros jóvenes, con el propósito de generar conexiones reales y contribuir a la educación", dice Tomas Lozano Sanint, representante estudiantil del Cesa y uno de los jóvenes que está detrás del Founders Fest Eleva, un festival de emprendimiento agendado para este 28 y 29 de octubre en Bogotá. ¿De qué se trata? Aquí nos lo cuenta, en conversación con Emprendimiento y Liderazgo de El Espectador:

¿Qué es Founder Fest Eleva y cómo nació?

Founders Fest Eleva nace de una convicción que vivimos en el Cesa: la formación en negocios se potencia cuando lo que aprendemos está conectado permanentemente con quienes están tomando decisiones, creando empresas y transformando industrias.

Esa cercanía con el sector empresarial hace parte de nuestra experiencia como estudiantes y también inspira iniciativas como Founders Fest Eleva. El festival nace de un grupo de estudiantes líderes que quiso convertir ese sello en un gran espacio de encuentro, reuniendo a jóvenes de distintas universidades con empresarios, emprendedores y líderes de diferentes sectores para compartir experiencias, generar conexiones y abrir nuevas oportunidades.

Además, tiene un propósito filantrópico: todos los ingresos del festival serán destinados al Fondo Eleva del Cesa, para seguir apoyando el talento y la formación de líderes.

¿Cuál es la diferencia con otros festivales de emprendimiento que ya hacen las demás universidades o, incluso, entidades públicas y empresas privadas?

Nuestra diferencia está en conectar tres elementos: inspiración, oportunidades y propósito. Queremos reunir en un mismo espacio a líderes de diferentes industrias, porque creemos que el emprendimiento no tiene una sola forma y que el liderazgo no pertenece a un solo sector.

Además, somos estudiantes construyendo una iniciativa para otros jóvenes, con el propósito de generar conexiones reales y contribuir a la educación. No queremos que las personas solamente escuchen historias, sino que salgan con nuevas ideas, contactos y la determinación de empezar a construir.

¿Quién es su público? ¿A quién le están apuntando?

A los jóvenes que quieren construir, innovar y transformar industrias, tengan o no una empresa. Por eso, reunimos liderazgos tan diversos como Arturo Calle, Jesús Guerrero, fundador de Servientrega; Andrés Llinás, desde el deporte; María Antonia Mosquera, desde el entretenimiento; y muchos más.

Aunque sus trayectorias son diferentes, todos han generado valor desde sus respectivas industrias. Queremos demostrarles a las nuevas generaciones que no existe un único camino para emprender y que el lugar donde comienzan no tiene que determinar hasta dónde pueden llegar.

¿Quiénes están en la lista de invitados y, entre los mensajes principales que esas personas ofrecerán, qué esperan que quede en la audiencia asistente?

Reuniremos a más de 30 empresarios, emprendedores y líderes de diferentes sectores y ciudades del país. Más allá de sus nombres, queremos que los asistentes conozcan las historias detrás de sus logros: las decisiones difíciles, los errores, los riesgos y la perseverancia que implica construir algo grande.

Esperamos que cada joven salga con una perspectiva diferente y, sobre todo, con la convicción de que quienes hoy admiran también tuvieron que comenzar desde cero.

Ustedes hablan de impactar. Si hacemos una proyección ambiciosa, ¿qué impacto esperan generar con este tipo de eventos?

Queremos que Founders Fest Eleva se convierta en uno de los principales festivales universitarios de emprendimiento y liderazgo de Colombia.

En esta primera edición reuniremos a estudiantes de más de nueve universidades, junto con empresarios y organizaciones. Sin embargo, queremos medir nuestro verdadero impacto por lo que ocurra después de esta y de las futuras ediciones: las empresas que nazcan, las conexiones que generen oportunidades y los jóvenes que se atrevan a construir.

Nuestra visión es que quienes hoy están sentados en el público sean, en unos años, los líderes que estén en la tarima inspirando a las siguientes generaciones.

¿Tienen contemplado ejercicios tipo bootcamp o talleres de cocreación?

En esta primera edición nos enfocaremos en conferencias, paneles y espacios de networking. Como equipo, hemos priorizado construir una primera experiencia sólida que siente las bases para el futuro del festival. Sin embargo, en próximas ediciones queremos explorar talleres, bootcamps y espacios de cocreación.

La IA lo cambió todo, empezando por la educación. ¿Qué papel tiene la IA en este Founder Fest Eleva?

La inteligencia artificial está transformando la manera de aprender, emprender y competir. Por eso, tendremos conversaciones con líderes de diferentes sectores sobre los retos que enfrentan las empresas, incluida esta transformación tecnológica.

Creo que hoy un joven cuenta con herramientas para construir soluciones que hace algunos años requerían muchos más recursos. El reto está en aprender a utilizarlas con creatividad, criterio y propósito para generar valor real.

¿Cómo se encuentra la academia, en este caso el Cesa, con el sector empresarial de cara a la construcción de las empresas del futuro?

En el Cesa esa conexión no ocurre únicamente en eventos: hace parte de la manera en que nos formamos. La cercanía con el sector empresarial nos permite conectar permanentemente el aprendizaje con los desafíos que enfrentan las organizaciones y el país. Esa relación se vive a través de nuestra formación, de las experiencias que complementan el currículo y de los espacios de encuentro con empresarios y líderes que nos acercan a las decisiones, retos y transformaciones del mundo real.

Founders Fest Eleva nace dentro de ese ecosistema y lo potencia. Es una iniciativa de estudiantes que lleva esa conexión a una nueva escala, reuniendo a jóvenes de diferentes universidades con líderes de múltiples industrias para aprender de sus experiencias, generar conexiones y abrir nuevas oportunidades.

Para nosotros, esa es también una forma de entender la educación: una formación conectada con la realidad, que acompaña a las personas en diferentes momentos de su vida y que prepara líderes capaces de transformar organizaciones y contribuir al desarrollo del país.

Esperan que los asistentes encuentren “nuevas formas de pensar, crear y enfrentar los retos del mundo de los negocios”. Para ustedes, ¿cuáles son los retos más desafiantes que estamos enfrentando en Colombia desde los negocios?

Creo que uno de los grandes retos es romper las barreras que han limitado nuestra capacidad de construir empresas con una visión global. Colombia tiene talento, creatividad y capacidad empresarial. Necesitamos fortalecer el acceso al capital, impulsar la innovación y generar mejores condiciones para que más empresas puedan crecer y competir internacionalmente.

Por eso, invitamos a líderes que han cruzado fronteras y demostrado que desde Colombia se pueden construir organizaciones de alcance global. Queremos que más jóvenes dejen de preguntarse si es posible y empiecen a preguntarse cómo hacerlo.

¿Tienen pensada una plataforma de conexión entre todos los asistentes y speakers una vez termine el evento? ¿O, incluso, en medio de él?

Nuestra visión es que Founders Fest Eleva sea mucho más que un evento de dos días. Mas adelante, queremos construir una plataforma que conecte de manera permanente a los jóvenes con el ecosistema empresarial.

Esta primera edición es el comienzo: reuniremos universidades de distintas regiones y líderes de diferentes industrias. A futuro, queremos ampliar esa comunidad para que las oportunidades lleguen a jóvenes de todo el país porque Colombia no necesita solamente más espacios donde se hable de emprendimiento; necesita espacios donde el talento pueda conectarse con las oportunidades para convertir sus ideas en realidad.

Si conoce historias de emprendedores y sus emprendimientos, escríbanos al correo de Edwin Bohórquez Aya (ebohorquez@elespectador.com) o al de Tatiana Gómez Fuentes (tgomez@elespectador.com). 👨🏻‍💻 🤓📚

Redefiniendo la excelencia y por qué la necesitamos más que nunca

¿Cuándo estás en tu mejor momento y qué se siente?

Le he hecho esta pregunta a cientos de personas: atletas, artistas, músicos, médicos, creativos, escritores, abogados, inversionistas, maestros, entrenadores, padres de familia y muchos más. Las respuestas coinciden en algunos puntos principales:

Estamos en nuestro mejor momento cuando: “Trabajamos sin distracciones en algo que nos importa”, “Estamos creando y contribuyendo al mundo”, “Nos involucramos profundamente con otras personas”, “Nos enfrentamos a un desafío que nos resulta importante y suficiente”, “Usamos nuestras habilidades únicas”, “Estamos en un estado de productividad relajada”, “Damos lo mejor de nosotros mismos”, “Nos encontramos en presencia de la belleza”.

Sentimos: “Alegría e inspiración, disposición y conexión, entusiasmo, energía eléctrica, satisfacción y paz, y un sentimiento de satisfacción, asombro profundo, plenitud de vida, como en casa en el mundo”. De esto se trata la excelencia.

Solemos usar la palabra excelencia para hablar de atletas profesionales, artistas premiados y otros maestros de un oficio, al grado de que las personas que no encajan en esas categorías pueden llegar a creer que la excelencia no es para ellas. Otras veces, se confunde la excelencia con el perfeccionismo o con ganar a toda costa. También existe la excelencia performática, que se preocupa más por la apariencia de grandeza que por la grandeza real. Pero estas ideas no podrían estar más lejos de la verdad.

La excelencia es una de las cosas más reales que existen, y la excelencia es para todos. A lo largo de la historia, quienes estuvieron constantemente en busca de mejores oportunidades obtuvieron una ventaja inmensa para su supervivencia. Incluso si tenemos la fortuna de no preocuparnos por nuestra siguiente comida, esa impronta ancestral no ha desaparecido. Tenemos un impulso innato hacia el progreso y el crecimiento. Por eso nos sentimos tan vivos cuando canalizamos ese impulso hacia metas significativas, ya sea emprender un negocio, escribir un libro, aprender a tocar un instrumento, estudiar un oficio o entrenar para un maratón. La excelencia es menos un destino y más un proceso energizante de crecimiento y transformación; un camino continuo que produce nuestro mejor desempeño y, algo igual de importante: la mejor versión de nosotros mismos. Estamos hechos para buscar la excelencia, así como un árbol está hecho para crecer hacia el sol.

Pero cuando les pregunté a esas mismas cientos de personas, con qué frecuencia experimentan estar en su mejor momento, la mayoría respondió, de una u otra forma: “No tan seguido como me gustaría”. Y no están solos.

El mundo es caótico y está lleno de ruido. Estamos todo el tiempo inundados de contenido y experiencias sintéticas, de las cuales, la mayoría no nos las otorgan otros seres humanos, sino algoritmos y máquinas. Nuestra atención está fragmentada. Nuestras vidas laborales y domésticas pueden ser estresantes, muchas veces al mismo tiempo. Con mucha frecuencia nos sentimos distraídos, sobrecargados, solos y cansados, si no es que al borde del agotamiento total. El resultado es que nos alejamos de los estados mentales y existenciales que anhelamos y, con el tiempo, de las personas en las que aspiramos convertirnos. La alienación describe esa desconexión que las personas experimentan de sus propias vidas, y es un problema clave de nuestros tiempos. Cuando perdemos la capacidad de perseguir lo que nos importa con integridad, perdemos el sentido de quiénes somos.

Lo que llamo excelencia ofrece una alternativa. La excelencia impulsa una atención enfocada en un propósito y una acción productiva. Ayuda a vivir con intimidad y profundidad en lugar de con desapego y superficialidad. Nos reconecta con nuestra humanidad esencial y nos llena de sentido en un mundo cada vez más insensible. Ahora más que nunca es imperativo cultivar nuestras propias versiones de excelencia. Nuestras vidas tanto individuales como colectivas, dependen de ello. Este libro te mostrará cómo hacerlo.

¿Qué es la excelencia?

Hay momentos en los que estoy inmerso en un proyecto de libro, y se podría decir que todo mi ser, mi lectura, investigación, reportajes y escritura se combinan para crear una obra que me llena de orgullo. O cuando mi entrenamiento atlético cobra un impulso que nada puede detener, mi cuerpo y mi mente se sincronizan a la perfección para generar fuerza, potencia y velocidad, y no solo en un día cualquiera, sino durante semanas, quizá meses. Durante esos periodos, sé que algo bueno está sucediendo. Puedo sentirlo muy adentro. Me siento en mi mejor momento, hago mi mejor esfuerzo y me convierto en mi mejor versión.

Tal vez también has tenido experiencias similares. No cabe duda de que la excelencia tiene una cualidad inefable, pero también tiene una empírica, lo que significa que puedes definirla y trazar un mapa de ruta para alcanzarla. Cuando lo haces, el resultado es una conexión profunda con algo valioso que está alineado con tus valores y metas.

La excelencia combina maestría y relevancia. La maestría consiste en desarrollar una habilidad y progresar en actividades que consideras valiosas. Puede ser el resultado de aprender un oficio, avanzar en una carrera, pero también puede ser resultado de aumentar kilos en peso muerto, escribir poesía, construir una mesa, hacer arte o aprender a tocar un instrumento. Por su parte, la relevancia es la sensación de que lo que haces es importante y que tus contribuciones y progresos tienen significado para los demás y para ti mismo. Décadas de investigación demuestran que la maestría y la relevancia son fundamentales para una vida bien vivida, o lo que los psicólogos denominan satisfacción vital.

Experimentamos la cima de la excelencia cuando la estamos creando y nos sentimos atraídos hacia ella como espectadores. Es la escultura que provoca una cascada de emociones; la motocicleta que se adhiere firmemente al asfalto; el tiro de basquetbol que se compone por cien pequeños movimientos que fluyen en armonía; el golpe preciso del artesano al clavar con el martillo; el ritmo de una gran frase; el líder cuya presencia tranquila pero contundente acapara la atención de toda la sala; el intercambio vibrante de una conversación absorbente; el cirujano operando a su máxima capacidad, dominando cada instrumento quirúrgico, incisión y cada terminación nerviosa; o el giro conmovedor de una canción poderosa. Como un instrumento afinado con precisión, la excelencia irradia un atractivo y una sensación de integridad que conocemos no solo con la mente, sino también con el corazón.

Es una gran parte de lo que hace que la vida valga la pena. A veces puedes sentirte uno con lo que sea que estés haciendo, pero la excelencia es un camino más largo, un ritmo que creas y sostienes. No es solo el juego sin hits del pitcher, la clase magistral del profesor o la cosecha abundante del agricultor. Es también todo lo que contribuyó a esos logros, y lo que está por venir. A todos nos encanta hablar de las experiencias cumbre y los momentos trascendentales, pero esos momentos solo surgen después de haber sido constantes con las pequeñas cosas, con los fundamentos del día a día, durante algún periodo previo. Tienes que preparar la tierra y cuidarla para que las semillas germinen.

Excelencia

• Un proceso continuo de crecimiento y devenir que impregna la vida de significado y vigor. Surge de involucrarnos profundamente en algo valioso que respalda tus valores y metas.
• La excelencia combina maestría y relevancia. No es algo inalcanzable, sino un derecho innato, una parte esencial de tu naturaleza.

He aquí por qué esto importa: Cuando te orientas hacia la excelencia, terminas sacando lo mejor de ti mismo en las cosas que más te importan. Nadie puede comprar la excelencia ni usar el poder, la autoridad o la intimidación para abrirse paso a la fuerza para entrar en ella. Tampoco es un suceso desconectado y efímero en un mundo virtual. Más bien, la excelencia es una de las experiencias más auténticas y humanas que existen, y hay que ganársela. La recompensa es una profunda satisfacción interior, un genuino respeto por uno mismo basado en el esfuerzo y la competencia, una sensación de estar vivo y en conexión que no encontrarás en ningún otro lugar.

La excelencia también se trata de crear un mundo mejor. Es la fuerza generativa que conduce a avances científicos, hazañas atléticas inspiradoras, creaciones hermosas y relaciones significativas. Cuando te esfuerzas por alcanzar la excelencia, contribuyes a esta danza universal a tu manera única.

Lo que la excelencia no es

Hay algunos conceptos erróneos comunes y falsificaciones sobre la versión de la excelencia presentada en este libro. Antes de profundizar en qué es la excelencia y cómo crearla, vale la pena ser explícitos sobre lo que la excelencia no es.

• La excelencia no es perfeccionismo. El perfeccionismo es tratar de hacer todo de manera impecable. Es una trampa que conduce al estrés y al agotamiento. La excelencia significa elegir lo que más nos importa, dar todo en esas búsquedas y dejar ir lo demás. La excelencia también reconoce que cada obra maestra comienza como un borrador burdo, que cada historia de progreso a largo plazo tiene altibajos.
• La excelencia no es obsesión. La obsesión es la incapacidad de detenerse, aunque se quiera; es intrusiva, lo abarca todo y enreda tu valor personal con lo que estás haciendo. Sin duda, la excelencia requiere trabajo duro, compromiso, persistencia y dedicación, pero también incluye periodos de descanso y renovación. Reconoce el valor de dar un paso atrás, especialmente cuando hacerlo es difícil. Mientras que la obsesión es como una intensa llamarada que luego se apaga, con la excelencia se trata de mantener la constancia a lo largo del tiempo para crear una obra y una vida extraordinarias.
• La excelencia no es optimización. La optimización se presta a la previsibilidad y la eficiencia, funcionando como una máquina. La excelencia requiere curiosidad y exploración. Está guiada por un saber innato que reside en lo profundo de tu sistema nervioso y que ha sido transmitido durante milenios. La excelencia es lo opuesto a lo mecánico. Es distintivamente humana, viva y llena de sentimiento.
• La excelencia no es felicidad. La felicidad, al menos como se concibe popularmente, implica experimentar placer y evitar el dolor. La excelencia incluye una gama de emociones. Incluso cuando la excelencia alcanza su punto más alto, los sentimientos asociados se parecen más a la satisfacción, la vitalidad y el amor. Cuando les pregunté a cientos de personas cómo se sentían cuando estaban en su mejor momento, nadie respondió “Feliz”. Algunos dijeron que la felicidad llegaba después, pero nunca fue lo principal. Siempre emergió como un subproducto de buscar la excelencia.
• La excelencia no es flujo. El flujo describe esos momentos intensos en los que te sumerges por completo en una actividad de manera natural y sin esfuerzo. El flujo es neutral en cuanto a valores: puedes experimentarlo tanto creando una obra maestra como desplazándote sin consciencia por las redes sociales (un fenómeno denominado flujo de mierda, del que hablaremos en el capítulo 2). Por el contrario, la excelencia está cargada de valores. Es un camino largo que requiere un esfuerzo sostenido y significativo. Aunque la excelencia puede incluir momentos de flujo, tiene un alcance mucho más amplio, ya que integra atributos como el cuidado, la disciplina, la paciencia, la priorización, el ritual, la rutina, el descanso, la renovación, la resiliencia y el empuje.

Como verás en las siguientes páginas, el perfeccionismo, la obsesión, la optimización, el énfasis excesivo en la felicidad y volverse adicto al flujo, especialmente al tipo de flujo de mierda, son algunas de las mayores barreras para la excelencia. Es una lástima cuando las personas confunden estas otras cualidades con la excelencia, pensando que son las llaves para una buena vida, solo para quedarse con las manos vacías y anhelando algo más.

Lo que está en juego es enorme

Vivimos en una era plagada de tips superficiales, influencers mercantilizados y soluciones rápidas. Prende la televisión o métete a internet y no pasará mucho tiempo antes de que te ofrezcan una serie de falsas promesas y despliegues de apariencia sobre la grandeza de la cultura del “échale ganas”: haz esto y luego haz aquello, castígate por pequeños errores, simplemente imagina tu futuro y se hará realidad. Esto es pseudoexcelencia: un elaborado teatro que se hace pasar por lo real. La pseudoexcelencia es ruidosa, arrogante y agresiva. Pasa cíclicamente de una moda a otra y busca llamar la atención. La verdadera excelencia, en cambio, es serena, segura, constante, respetuosa con el oficio y está interesada en el proceso de autodescubrimiento.

Cuando caemos en la trampa de la pseudoexcelencia, o cuando renunciamos a la excelencia por completo, los costos son considerables.¹ Los datos del Grupo de Encuestas Gallup muestran que más del 75% de las personas sienten agotamiento por desgaste en algún momento del año, y solo el 32% se siente plenamente comprometido con su trabajo.² Muchos nos sentimos aislados, desconectados y agotados también fuera del lugar de trabajo. Una encuesta de Statista³ muestra que el 68% estamos “solo sobreviviendo, estancados en la lucha”. En todos estos casos, un problema central es la disminución de la genuina excelencia en nuestras vidas.

Llegar a ser excelente

Este libro tiene dos objetivos. La primera parte te ofrecerá una teoría nueva y completa de la excelencia integrando hallazgos de dominios tradicionalmente aislados. Aprenderás sobre ciencia nueva fascinante que demuestra que estamos programados para la excelencia; es una fuerza innata que subyace al progreso sostenible, el funcionamiento óptimo y el bienestar duradero en todas las especies vivas, desde bacterias hasta humanos. Aprenderás cómo la excelencia impulsa el crecimiento y la evolución, y por qué se asocia con sentimientos profundamente arraigados de integridad y satisfacción. Profundizarás en la interacción entre el pensamiento y el sentimiento, y examinarás cómo encaja la excelencia en una filosofía de vida práctica. Escucharás historias de personas de alto rendimiento de clase mundial de diversas áreas, desde la música hasta la medicina, los deportes y el ajedrez, y descubrirás lo que un artista puede aprender de un atleta, lo que un científico puede aprender de un artista, lo que un artesano puede aprender de un científico y qué pueden aprender todos ellos unos de otros. De estas conexiones, que la ciencia, la teoría y la práctica suelen pasar por alto, emerge la verdad de la excelencia y su importancia central en nuestras vidas.

La segunda parte de este libro describe los factores centrales de la excelencia: la mentalidad, hábitos y prácticas que subyacen al cultivo de la excelencia en uno mismo y en otros. Aprenderás sobre la relación entre la calidad interna y externa, y verás cómo ambas resultan de vivir y trabajar en alineación con tus valores. Explorarás una nueva forma de pensar sobre cómo establecer metas y la relación entre constancia, disciplina e intensidad. Descubrirás el poder de la iniciativa y la importancia de mantener la paciencia y resolver problemas a través de cimas, valles y mesetas. Verás por qué preocuparte profundamente te hace vulnerable y por qué deberías hacerlo de todos modos. Aprenderás sobre la curiosidad y la confianza, el descanso y la renovación, la rutina y el ritual, la resiliencia, cómo diseñar entornos que apoyen la excelencia en tu vida y el papel de los hitos en lo que es, en última instancia, un camino sin fin. También descubrirás cómo superar trampas, obstáculos y barreras comunes para la excelencia, incluyendo la alienación, la distracción, la búsqueda de una interminable dosis de emociones baratas y la adicción a la validación externa.

* Se publica por cortesía de Penguin Random Houde Grupo Editorial. BRAD STULBERG es coautor de Peak Performance. Investigador y coach especializado en salud, bienestar y excelencia sostenible, colabora habitualmente con The New York Times. Su trabajo ha sido destacado por The Wall Street Journal, The Atlantic y otros medios de prestigio. Forma parte del profesorado de la Escuela de Salud Pública de la Universidad de Míchigan y, como formador, acompaña a ejecutivos, emprendedores, médicos y deportistas de alto rendimiento a desarrollar un rendimiento sostenible.

*Por: Sergio Rodríguez-Garnica. Investigador de IE University.

Apple no comenzó como una startup respaldada por capital riesgo. Comenzó como un experimento. Mientras Steve Jobs trabajaba en Atari y Steve Wozniak en Hewlett-Packard, dedicaban su tiempo libre a construir lo que eventualmente se convertiría en el Apple I. Solo después de probar la idea y reconocer su potencial decidieron dejar sus empleos y comprometerse por completo con la nueva empresa.

Su historia está lejos de ser única. Pierre Omidyar desarrolló eBay mientras trabajaba en otra compañía, y los fundadores de GitHub construyeron su plataforma antes de dedicarse plenamente a ella. Algunas de las empresas más influyentes del mundo comenzaron como experimentos desarrollados fuera del horario laboral por empleados que exploraban ideas cuyo valor todavía era incierto.

Estos ejemplos ilustran una realidad más amplia, aunque a menudo ignorada. Antes de que nuevas empresas sean lanzadas formalmente, las personas suelen experimentar con productos, tecnologías y modelos de negocio mientras mantienen la seguridad de sus empleos habituales. La mayoría de estos proyectos nunca se convierten en empresas, pero eso no los convierte en fracasos. Al probar ideas a pequeña escala, las personas descubren si una oportunidad merece ser perseguida, refinan conceptos prometedores y descartan los débiles antes de comprometer tiempo, dinero y riesgos profesionales significativos.

"Somos los empresarios los que tenemos la responsabilidad de sacar este país al otro lado"

Este proceso de experimentación puede ser uno de los motores más importantes —aunque menos visibles— de la innovación emprendedora. Lo que plantea una pregunta fundamental: ¿qué tan importante es la experimentación de los empleados para la creación de nuevas empresas exitosas?

A pesar de su popularidad, los proyectos paralelos y los llamados “side hustles” suelen ser vistos con sospecha por los empleadores, que temen distracciones o fugas de propiedad intelectual. Los responsables políticos suelen centrarse en la creación de startups en sí misma, más que en las condiciones que permiten que las ideas emprendedoras surjan desde el principio. Pero ¿y si los proyectos paralelos no fueran una distracción de la creación de valor? ¿Y si fueran una fuente importante de ella?

Mi investigación junto con Ali Mohammadi, de Copenhagen Business School, apunta a una conclusión clara: la experimentación a través de proyectos paralelos puede ser uno de los motores más importantes —y menos valorados— del emprendimiento de alto crecimiento; tanto, que restringir esa experimentación reduce la aparición de startups con mayor potencial de escalabilidad.

El papel oculto de la experimentación

El emprendimiento suele romantizarse como un salto hacia lo desconocido. El emprendedor deja un empleo estable, arriesga todo y persigue una visión. La realidad suele ser mucho más compleja.

Muchas personas que finalmente lanzan negocios exitosos no están inicialmente dispuestas a abandonar ingresos estables, carreras y una identidad profesional consolidada. En lugar de eso, prueban ideas gradualmente. Construyen prototipos, hablan con clientes, refinan productos y aprenden mediante ensayo y error mientras mantienen la seguridad de su empleo.

Los investigadores llaman a esto “emprendimiento híbrido”: desarrollar actividad emprendedora mientras se sigue trabajando en otra empresa. Este modelo proporciona un entorno de experimentación de bajo coste. Las personas pueden descubrir si una idea tiene potencial de mercado antes de asumir un gran compromiso.

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Este proceso importa porque la incertidumbre es la característica definitoria del emprendimiento. La mayoría de las ideas fracasan. La mayoría de las hipótesis son erróneas. Cuanto antes lo descubran los emprendedores, mejor. El emprendimiento híbrido permite descartar ideas débiles de forma barata y mejorar las prometedoras antes de lanzar una empresa. Desde esta perspectiva, los proyectos paralelos no son simples hobbies. Son experimentos. Y los experimentos son la materia prima de las grandes ideas.

Por qué el talento necesita a menudo una red de seguridad

La importancia de los proyectos paralelos se vuelve aún más evidente al considerar quiénes participan en ellos. Los profesionales altamente cualificados suelen enfrentar costes de oportunidad significativos si abandonan sus empleos. Un ingeniero de software en una empresa tecnológica exitosa, un científico en un laboratorio de investigación o un ejecutivo en una gran corporación pueden disfrutar de salarios atractivos, beneficios valiosos y prometedoras perspectivas de carrera. Paradójicamente, son también las personas con más probabilidades de poseer las habilidades, conocimientos y redes necesarias para construir empresas de alto crecimiento.

Para ellos, el emprendimiento híbrido funciona como un puente. Reduce el coste de explorar nuevas ideas. Sin ese puente, muchas ideas potencialmente transformadoras quizá nunca saldrían del papel.

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Esto ayuda a explicar por qué algunas de las compañías más importantes del mundo comenzaron como proyectos paralelos: su verdadero potencial simplemente no era evidente al principio. Sus fundadores necesitaban tiempo para experimentar y aprender. Como señaló el fundador de Y Combinator, Paul Graham, las mejores ideas de startups suelen comenzar como proyectos que inicialmente parecen demasiado extraños, inciertos o pequeños como para justificar dejar un empleo.

Qué ocurre cuando experimentar se vuelve más arriesgado

Para entender si los proyectos paralelos realmente importan para los ecosistemas emprendedores, nuestra investigación analizó un experimento natural en Estados Unidos: el caso judicial Alcatel USA Inc. vs Brown. La resolución de 2002 incrementó la incertidumbre sobre la propiedad de ideas desarrolladas por empleados fuera de sus responsabilidades laborales formales. En la práctica, la decisión amplió la posibilidad de que las empresas reclamaran la propiedad de innovaciones creadas por empleados, especialmente en los sectores tecnológico y de software.

Este cambio creó una oportunidad única para observar qué ocurre cuando los empleados dejan de tener claro si controlan las ideas que desarrollan en su tiempo libre. La respuesta fue contundente. Los estados afectados por la sentencia experimentaron una caída significativa en indicadores asociados al emprendimiento de alto crecimiento. Las startups respaldadas por capital riesgo disminuyeron un 25%. Las inversiones de venture capital se redujeron. También descendieron las salidas exitosas mediante adquisiciones o salidas a bolsa.

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Quizá lo más sorprendente es que la actividad emprendedora total no colapsó. Lo que cambió fue la composición del emprendimiento. Las empresas que desaparecieron eran desproporcionadamente aquellas con características asociadas al crecimiento y la escalabilidad futura. En otras palabras, limitar la experimentación no eliminó el emprendimiento. Redujo su calidad.

Por qué los inversores también se preocupan por los proyectos paralelos

Las implicaciones van más allá de los fundadores. Los inversores buscan constantemente señales que les ayuden a distinguir oportunidades prometedoras de ideas débiles. Un fundador que ha pasado meses o años refinando una idea mediante proyectos paralelos suele llegar con más información, mejor conocimiento del cliente y mayores evidencias de encaje producto-mercado.

Cuando esa experimentación se vuelve menos común, los inversores enfrentan mayor incertidumbre. Nuestros hallazgos sugieren que los fondos de venture capital reconocieron este cambio. Tras el caso Alcatel USA Inc. vs Brown, los inversores comenzaron a recurrir más a la coinversión entre varios fondos y a la financiación por etapas, donde el capital se entrega progresivamente en distintas rondas. Ambas prácticas se utilizan ampliamente para gestionar el riesgo cuando la incertidumbre es alta.

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Esto proporciona evidencia adicional de que la experimentación mediante proyectos paralelos cumple una importante función generadora de información. Cuando los emprendedores experimentaban menos, los inversores tuvieron que compensarlo.

Repensar los ecosistemas emprendedores

Cuando los responsables políticos hablan de ecosistemas emprendedores, la atención suele centrarse en venture capital, incubadoras, hubs de startups, incentivos fiscales y spin-offs universitarios. Todos estos elementos son importantes. Pero nuestra investigación sugiere que otro factor merece mucha más atención: la libertad cotidiana de los empleados para explorar ideas mientras mantienen su empleo.

El emprendimiento de alto crecimiento puede depender menos de que gobiernos o inversores identifiquen a los futuros ganadores y más de crear condiciones que permitan realizar muchos experimentos.

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Históricamente, los intentos de “elegir ganadores” han tenido resultados mixtos. A los responsables políticos les resulta difícil predecir qué startup se convertirá en la próxima gran historia de éxito. Una estrategia más prometedora podría ser maximizar el número de experimentos inteligentes que se llevan a cabo. Eso implica reducir barreras innecesarias a la exploración.

Cuando personas talentosas pueden probar ideas con seguridad, algunas fracasarán. La mayoría lo harán. Pero unas pocas podrían convertirse en empresas capaces de generar un valor económico desproporcionado.

Encontrar el equilibrio adecuado

Nada de esto implica que las preocupaciones de los empleadores sean infundadas. Las empresas invierten enormemente en investigación, formación, conocimiento propietario e innovación. Tienen intereses legítimos en proteger su propiedad intelectual y evitar el uso indebido de recursos organizativos.

El desafío está en encontrar un equilibrio. Una fuerte protección para las empresas puede incentivar la inversión y la creación de conocimiento dentro de las organizaciones existentes. Pero reclamaciones excesivamente amplias sobre

ideas generadas por empleados pueden desincentivar involuntariamente la experimentación que impulsa la innovación futura.

El objetivo no debería ser un mundo sin protección de propiedad intelectual. Más bien, debería existir un marco que distinga claramente entre innovaciones creadas para un empleador y proyectos independientes desarrollados fuera de esa relación laboral.

La claridad importa. Cuando los empleados saben dónde están los límites, es más probable que experimenten. Cuando los empleadores entienden esos mismos límites, pueden proteger mejor sus intereses legítimos.

La próxima empresa transformadora quizá ya exista hoy, no como una startup financiada por venture capital, sino como un proyecto paralelo que alguien está desarrollando después de cenar.

Artículo originalmente publicado en inglés en IE Insights el portal de conocimiento de IE University https://www.ie.edu/insights/articles/are-employees-side-projects-secretly-powering-the-next-generation-of-startups/

Se llama Salua García Fakih y junto a su equipo de 80 personas ha logrado con Symplifica que 60 mil colombianas reciban todos los pagos de ley por su labor.

Justo hace diez años Salua García Fakih, en medio del equipo de InQlab -una incubadora de negocios digitales-, se puso la camiseta para liderar un emprendimiento capaz de visivilizar a las señoras que van un día a la semana a hacer oficio en las casas, a los señores que prestan su tiempo como conductores o a los que laboran en las fincas, para que sus empleadores los sacaran de la informalidad y les pagaran su salario con todas las de la ley, como dicen: salud, pensión, caja de compensación familiar y riesgos profesionales. No solo lo ha logrado sino que acaba de anunciar una herramienta basada en Inteligencia Artificial que le ayuda a los pequeños negocios, como la pandería del barrio, a redactar el contrato del nuevo panadero, distribuir los turnos de las horas extra, liquidarlas y hasta pagarlas. Esta es su historia, contada por ella misma en Emprendimiento y Liderazgo de El Espectador, donde explica cómo pudieron llegar a que el negocio diera utilidades, qué pasó con México, en donde estaban operando; y qué ha significado cambiar las condiciones laborales de más de 60.000 personas en Colombia.

Emprendedora, mamá, talentosa, es reconocida en la escena tecnológica y del ecosistema emprendedor colombiano. Ella es Salua García Fakih, la mujer detrás de Symplifica, la empresa que fundó hace ya diez años para cambiar las condiciones laborales de muchas personas en Colombia. Pero no voy a ser yo quien va a contar esa historia. Bienvenida a este espacio de El Espectador.

Mil gracias Edwin por la invitación y por habernos seguido estos diez años de historia.

Sí, sí, lo hicimos ya en un par de ocasiones. Entonces creo que aquí hay una historia buena. Su historia le permite a mucha gente entender que sí se pueden hacer cosas grandes en Colombia. Comencemos: ¿Qué es Symplifica y cómo nació?

Symplifica nació en 2016. Lo que nosotros identificamos fue que los hogares tenían que contratar legalmente a sus trabajadoras, es decir, niñeras, conductores, empleados de finca, empleadas domésticas, y no tenían ni idea cómo hacerlo. Era complicado. Había que afiliar a cuatro entidades, liquidar la Pila, entonces, en ese momento en InQlab, una incubadora de negocios digitales, dijimos: bueno, ¿qué tal si hacemos una solución con tecnología para que los hogares cumplan la ley y al tiempo hacemos un impacto social en la vida de las trabajadoras? Realmente eso nació como medio un acto de fe, porque nosotros dijimos: esto va a ser sencillo.

Cuando empezamos a montarlo nos dimos cuenta que enfrentarse al sistema de seguridad social era súper complicado. Todo era manual, hace diez años hacíamos formularios a mano y digamos que ahí empezamos a entender: ¿La gente si quiere hacerlo o no? Empezamos a hacer campañas y resulta que sí, muchos hogares dijeron: oiga, yo no sabía, no tenía ni idea que esto hay que hacerlo formal, lo quiero hacer y con Symplifica ya hemos logrado formalizar a más de 60.000 trabajadoras en esos diez años.

Piensen en una cosa y es que de pronto una señora llega a hacer el aseo a su casa porque uno no puede. Les voy a hablar de mi caso personal. En mi casa somos mi esposa y yo. Ambos trabajamos, tenemos dos hijas y a veces no nos queda tiempo ni siquiera para hacer la comida. Entonces uno contrata a alguien para que vaya a hacer el aseo y lo que ellos hicieron en Symplifica fue formalizar ese proceso, porque es que uno tiene que pagar los parafiscales a esa persona y regularmente en Colombia la informalidad es tan alta, superior al 50%, que la gente no lo hace.

Mira, la informalidad es altísima, pero en el servicio doméstico es peor. Es decir, en el total de Colombia es el 50% y en el servicio del hogar es el 80%. Cuando nosotros empezamos nos decían: nadie va a comprar eso, somos latinos. Nosotros en ese momento fuimos muy disruptivos porque no proveíamos el personal, sino que era: mira, tú sigues siendo el empleador, nosotros somos puente con tecnología, facilidad, pero no te quitamos el rol. Entonces nadie entendía al principio realmente qué era lo que hacía Symplifica.

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Cuando les conté ayer en la redacción de El Espectador que la venía a entrevistar, mi compañera editora internacional, dijo: "Yo amo Symplifica, me cambió la vida, me soluciona la vida". Otra amiga que también es periodista y se llama Juanita Kremer, me ha hablado muy bien de Symplifica. Cuéntenos un caso práctico: ¿Cómo se conecta una persona con ustedes? Una persona que hace el aseo. ¿O cómo se conecta a una persona que necesita contratar ese servicio?

Normalmente se conectan los hogares, es decir, el empleador. Entonces, digamos, una persona que tiene una empleada doméstica que va un día a la semana, no la tiene formal. La persona entra a Symplifica.com, la primera con y, en ese momento puede hacer su registro o puede acceder a una asesoría con uno de nuestros asesores para que le orienten en cómo hacerlo.

Cuando hablamos de empleados de por días -y pongo este ejemplo porque es donde hay más desconocimiento-, uno puede afiliarlos así estén en el Sisben, o si son beneficiarios en salud sin perder esa condición y va a salir muy económico. Entonces un día a la semana yo le tengo que proveer caja de compensación, pensión y ARL, un contrato laboral escrito, y todo eso lo hacemos nosotros, entonces tú haces tu registro, pones tus datos, los de tu trabajadora, luego subes dos documentos, cédula y RUT, y ahí ya nosotros vamos y afiliamos, y el pago es automático, es decir, tú inscribes una cuenta de ahorros o tarjeta de crédito y ahí nosotros descontamos la seguridad social mensual, automáticamente, y la pagamos, y si tú quieres también el salario mensual o quincenal.

Ya ahí eres cliente y tienes tu aplicación donde, ah, la empleada se incapacitó, lo reportas. Se enfermó. Llega el momento de la prima, te decimos cuánto de cesantías y, además, como por si fuera poco, le damos a la trabajadora su propia aplicación donde tiene un acceso a beneficios adicionales. Entonces les damos salud mental sin costo, educación financiera, adelantos de nómina, porque lo que nosotros vemos en Symplifica es que la seguridad social es como inclusión laboral, que es como lo mínimo para tener una dignidad laboral, pero no necesariamente te cambia la vida.

Y lo que nosotros queremos es impactar la calidad de vida y por eso nuestra visión es de, además, dar "perks" (beneficios), que obviamente un hogar no daría nunca por su cuenta, pero nosotros teniendo nuestra comunidad ya los podemos negociar y así también impactar la vida de las trabajadoras.

Todo comenzó buscando una solución a una necesidad que es como nacen los emprendimientos por oportunidad y no por necesidad, creo yo. Y encontraron la oportunidad, la identificaron y como es un laboratorio buscando innovación y buscando soluciones, la encontraron. Pero yo tengo una duda y es: habló de beneficios adicionales que no nacieron con ese primer paso que dieron hace diez años. ¿Qué ha pasado más allá de encontrar esa primera solución?

Es muy valioso lo que mencionas. Symplifica nace identificando un problema. Hacemos esta solución tecnológica y luego era: venda. Demuestre que esto sí lo compran. Ahí empezamos a hacer como diferentes acciones y lo primero era conquistar al hogar. Lo que nos dimos cuenta es que si el empleador tiene la voluntad de contratar formal, la trabajadora se motiva porque ella tiene mucho desconocimiento. Normalmente en este sector dicen: ¿pero ser formal para qué? Solo me descuentan un dinero.

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Mejor págueme a mi todo...

Mejor págueme a mí todo, sí. O hay gente que nos dice: Salua, yo siempre he querido, pero ella no quiere. Yo le digo: tu responsabilidad es enseñarle, porque realmente el riesgo también es muy grande para uno. Entonces en ese momento los primeros años empezamos así como tenemos que lograr vender, logramos unos hitos importantes y cuando llegó la pandemia hicimos una alianza con una fundación para darle un bono de mercado a todas las trabajadoras que teníamos en ese momento, y fue ahí que nos dimos cuenta el poder de la comunidad, de que ya al tener una gran cantidad de trabajadoras podíamos no solo en ese momento dar ese beneficio, sino ser un canal de otros beneficios. Para una trabajadora de un hogar es imposible ir a sacar un adelanto de nómina o darle un curso de educación financiera. Ahorita hasta hicimos un curso de inteligencia artificial para las trabajadoras. Pero entonces digamos que ya nosotros teniendo una comunidad, sí podemos negociar mejores tarifas.

Claro...

Acceso a descuentos de bienestar, de familia, educación, y digamos que eso fue ya después cuando tuvimos una base interesante de trabajadoras que nos permitía ir a negociar. Pero la puerta de entrada realmente es el empleador. Somos nosotros, los empleadores, los que hacemos que esto suceda.

¿Cuánto tarda el proceso? ¿Cuánto me tardo yo en entrar a inscribir todos mis datos, los de la persona que hace el aseo en mi casa o quienes tienen un conductor o algún tipo de estos servicios? ¿Y cuánto me cuesta? ¿Cuánto en últimas tengo que pagar? Porque uno creería que las señoras que van a las casas tienen una tarifa, digamos, establecida. Pero, ¿cuánto pagaría uno a Symplifica? ¿Y cómo les pagan a ellas?

Si tú tienes toda la información, puede ser el mismo día, quedar todo registrado, pero la afiliación toma un par de días después. Entonces, si hoy tú haces todo el registro en cuatro días mínimo, empieza el contrato en Symplifica. ¿Por qué? Porque vamos a cuatro entidades, validamos la información y demás. ¿Qué es difícil de nuestra venta y es un reto? Que nosotros necesitamos cédula de empleador, cédula de trabajadora y el RUT legibles, y eso pues a veces es complicado porque nos mandan la foto cortada, borrosa. Eso hace que volvamos al cliente, necesitamos legible el documento, y no es capricho nuestro, es porque las entidades de seguridad social así lo solicitan. Entonces, si tú tienes toda la información, es muy rápido, pero muchas veces el empleador tiene una parte, luego completa con la trabajadora, eso puede tomarte dos días.

Luego de eso nosotros afiliamos y tú a los cuatro días de eso ya empiezas a ser cliente nuestro. ¿Cuánto te cuesta? Nosotros no somos un porcentaje, sino un "flat fee" (Tarifa plena). Es decir, si tú le pagas a la trabajadora 3 millones o el mínimo, te cuesta exactamente lo mismo usar Symplifica. Pagas un dinero por la afiliación, que es una única vez, que es toda esta gestión inicial, y luego una mensualidad que en promedio está en COP 50.000. Es decir, si es de por días cuesta menos y si es de tiempo completo cuesta un poco más.

Entendido. Y la recompra... ¿Qué tanto la gente recompra, por ejemplo, en personas que van una vez a la semana?

Mucho. Este trabajo tiene una rotación, entonces a veces tienes una trabajadora y a los seis meses la retiras o ella te renuncia. La gente, los hogares vuelven a Symplifica, digamos que eso es lo que nos ha permitido ser una empresa ya hoy sólida y rentable. Y es que la gente que usa el servicio vuelve con su nueva trabajadora o su nuevo trabajador, porque realmente sí le resuelve ahorro de tiempo, dinero, demandas.

Ahorita, además, estamos lanzando un seguro por si te demandan, Symplifica te cubre gastos hasta tres años después de la relación laboral. Es un "add on", o sea, pagas un dinero extra por hacerlo. Pero entonces lo que nosotros tratamos es de ofrecer obviamente un valor agregado. No es lo mismo hacerlo con Symplifica que hacerlo directamente. Y eso pues se siente nuestro acompañamiento, asesoría. Entonces la gente sí realmente es muy leal a nuestra solución.

Eso está interesante. ¿Cómo está el negocio, cómo están las cifras del negocio? Dijo: "Ya somos rentables" y eso también es interesante porque no muchos de los negocios nacientes, emprendimientos, startups que están escalando, incluso no logran ser rentables. ¿Cómo es eso? ¿Qué números tienen hoy?

Nosotros este año vamos a terminar con una facturación de casi 4 millones de dólares. Por nuestra plataforma pasa mucho dinero porque nosotros recaudamos seguridad social y salario, pero digamos, ese es nuestro ingreso. Nosotros en 2024 decidimos ser rentables y eso nos llevó a cerrar México, revisar todo cómo lo hacíamos, nuestra operación, nuestra inversión en marketing y logramos en agosto 2024 ser rentables.

Entonces ya tenemos un año y medio de rentabilidad y eso, pues para mí como CEO, fue un gran ejercicio de aprendizaje, de liderazgo, de revisar realmente, pues digo yo, como la forma en que los papás de uno hacían empresa, ¿no? Entonces dejar de quemar dinero también fue un paso importante para mí, para nosotros como compañía. ¿Y eso a qué nos llevó? Nosotros desarrollamos una nueva línea de negocios y lo desarrollamos con un préstamo. Ya no fuimos a buscar inversión porque ya al tener números negros nos podíamos endeudar y ya nos prestaban, porque antes no nos prestaban.

Números negros son utilidades...

Exacto, sí. Entonces digamos que eso ya nos permitió poder hacer este proyecto sin inversión, para realmente si hacemos otra ronda de inversión ya va a ser para una escala, para un plan muy específico, pero ya no es para subsistir, lo cual es realmente una tranquilidad. Y también es que el mercado respondió muy bien a nuestra solución.

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Eso es interesante porque lo que quiere decir Salua para la audiencia que no es tan técnica, es que antes conseguían dinero para invertir en el crecimiento de la empresa, pero no daban utilidad. Identificaron que probablemente, si lo entendí bien, ese no era el camino, sino que había que concentrarse en el mercado colombiano y hacer que la venta, pagando todos los costos y los gastos, realmente les diera utilidad. Y en ese instante la empresa se vuelve rentable...

Tal cual.

Y cuando la empresa se vuelve rentable, se vuelve atractiva para los bancos, que son los que regularmente no le prestan plata al emprendedor cuando está en fase de crecimiento. ¿Lo dije bien?

Lo dijiste muy bien. Y es que también para la gente que no sabe, uno no ve los titulares: Tal empresa levantó 80 millones de dólares, y eso no es un regalo. Uno lo que hace es vender un pedazo de su compañía.

Está entregando.

Claro, y además ya se te vuelve pues un gobierno corporativo, una junta pues más sofisticada, donde tienes que dar, rendir cuentas, dar crecimiento, lo cual es muy bueno. O sea, yo no, para nada estoy en contra de eso. Hacer tecnología antes de la IA era mucho más caro. Claro, y realmente nosotros no hubiéramos podido llegar a donde estamos si no hubiéramos tenido nuestras rondas de inversión. Y no lo descartamos a futuro.

¿Cuántas tuvieron, Salua?

Tres. Tres rondas. Nosotros logramos levantar 7 millones de dólares en toda nuestra historia. Pero también estuvo muy bien que en el momento que se subieron las tasas de interés, y todo coincidió, decir: bueno, Symplifica puede ser rentable, hagámoslo. Y pues eso también es una experiencia. Cuando yo hablo con otros founders es como: uff, qué envidia!

Claro. Y también hubo un momento en el que los inversionistas estaban con mucho dinero sobre la mesa. Entonces también era un proceso normal que los emprendedores salieran a buscar en rondas de inversión de todos sus tipos porque también los inversionistas estaban buscando en dónde poner su plata. Háblenos de la noticia. Acaban de lanzar un producto con IA, ¿cómo están cambiando o avanzando en el modelo total?

Nosotros empezamos a pensar: ¿Cuáles son las vías de crecimiento? Para Symplifica en este momento y con esta experiencia de seguridad social y de todo lo que hemos hecho estos diez años, ¿qué podemos hacer y que podemos ofrecer? Y nos dimos cuenta que los emprendedores, emprendedoras, empresarios más pequeños tienen una necesidad de contratar formal, de ser asesorados, pero no tienen un departamento de recursos humanos.

Sí, exacto.

Entonces hay soluciones en el mercado que son muy buenas, pero están más pensadas para que alguien de la empresa se encargue. Nosotros creamos Sali, que es el asistente de nómina y seguridad social para los negocios, con inteligencia artificial, que lo que hace es que le ayuda a ese emprendedor empresario a contratar formalmente, a diseñar los contratos, a pagar la seguridad social, y más adelante también les vamos a ofrecer beneficios adicionales.

¿Qué quiere decir con IA? Y es que uno entra a Sali, tiene un ayudante permanente y uno le dice: quiero contratar a Edwin como panadero. Primero te hace todo el tema para la seguridad social, luego te dice: Ah, panadero, este es el contrato sugerido; y te dice qué funciones les quieres agregar según lo que tú pones, según el SIU que registras y te vamos haciendo una hiperpersonalización según tu sector. Pero adicionalmente es una IA entrenada con nuestra experiencia. Entonces no te va a decir cosas fuera de la ley, que la hemos probado en Chat GPT y otras, que le decimos hágame un contrato que tenga 20 horas al día, no sé qué, y te lo hace porque a veces la IA es muy complaciente, digamos, a lo que uno quiere.

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Demasiado...

Nuestro modelo es entrenado por nosotros, entonces te garantiza que todo va bien y tiene cosas que hemos identificado, como por ejemplo si eres un restaurante, te ayuda a armar los turnos para todo el tema de horas extras y eso es una funcionalidad súper útil porque a veces tú le programas en una franquicia de un Subway o lo que sea, unos turnos todo el mes y aquí ya los puedes dejar programados.

Se calcula las horas extras, te liquida la nómina, entonces realmente estás como la novedad, Sali, que es de Symplifica, con toda la experiencia que tenemos y ahora lo que queremos también es ayudar a estos negocios a que hagan las cosas bien.

Les doy un dato: más del 91 o 92% de la contratación formal en Colombia la hacen las pequeñas y medianas empresas, incluso las micropymes, que entiendo un poco, es el foco de lo que le están apuntando en Symplifica ahora con este modelo de inteligencia artificial, ¿cierto?

Sí, así es.

Arrancaron con lo que los gringos dirían el B2C o el negocio al consumidor.

Así es.

Y ahora está moviéndose al B2B, que es el negocio a negocio. Qué curioso. O sea, muchas empresas lo hacen al contrario.

Total. Yo creo que siempre, todo lo hicimos desde lo más difícil porque dijimos...

Todo lo hicieron al contrario....

Hacemos con hogares y los hogares no tenían ni idea de esto y nos tocó asesorar cada hogar. Pero realmente este B2B es el más parecido al B2C, porque realmente son estos nuevos empresarios, son estos nuevos negocios que están comprando sus a sus proveedores, haciendo el material y además tienen que contratar. Entonces, realmente nuestra experiencia, que no es solo en calcular la nómina, sino en asesorarte y orientarte, irradiaba muy bien en este segmento. Ya tenemos 200 pioneros usándolo así.

Ah, ¿sí?

Así que no partimos de cero.

¿Y cuál es la proyección? Porque Salua ahorita dijo algo interesante y es que hace diez años emprender con tecnología era distinto a emprender con tecnología hoy. Hace menos de ocho o nueve meses estuve con una serie de emprendedores de este mismo ecosistema y me decían gente de tecnología de base, o sea que se sentaban a hacer código, a escribir código y me decían: Edwin, lo que nosotros nos tardamos uno o dos años, hoy una persona que sea amante de la tecnología se puede meter en su casa con tres inteligencias artificiales en un fin de semana y crea una empresa, sucede que el lunes ya está monetizando. O sea, la velocidad es muy distinta. ¿Cómo proyectan ahora el negocio con la velocidad de la IA?

Mira, ha sido fascinante. Nosotros desde que tuvimos la idea de Symplifica a lanzarla, fueron ocho meses entre entender la seguridad social, hacer todo el desarrollo...

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Fue rápido...

Fue rápido, pero pues digamos que hoy día lo que nosotros hicimos fue: claro, ya teníamos todo el conocimiento de seguridad social, de nómina, ya teníamos un camino recorrido, pero lo que hicimos fue en tres meses esta nueva solución con un equipo dedicado, porque para hacer código con todas las herramientas de IA es más rápido, diseñar, es más rápido. Lo que sí a veces pasa es que otras soluciones que se hacen, como tú dices, no tienen ciertos niveles de seguridad y pues obviamente eso para nosotros es súper importante.

Aquí hay transaccionalidad.

Hay transaccionalidad y pues también es nuestra reputación y nuestra marca, pero realmente o sea, hicimos esta herramienta con un equipo de cuatro personas, digamos que en su momento para hacer Symplifica nos tocó un equipo más grande, era todo más demorado. Entonces, si de verdad es un momento muy emocionante para nosotros y para cualquiera que quiera emprender lo que está pasando. O sea, yo creo que yo le veo es como lo bueno, porque sé que también hay mucho pesimismo o miedo, porque claramente es una revolución que es inevitable, pero para todo el que quiera emprender y para nosotros está siendo espectacular.

Mi jefe dijo un día en una charla que nos tocó ofrecer sobre cómo se entendía el periodismo y la inteligencia artificial, que él veía la inteligencia artificial como la energía en su momento. Y es que todo el mundo va a terminar usándola, así que hay que verle el lado bueno. Y a David Vélez, el creador de Nu Bank, yo le preguntaba por algo similar sobre este escenario alarmista de la IA y el tipo me decía: mire, todas las tecnologías tienen lo bueno y lo malo. Hay que tratar de sacar lo mejor de lo bueno, imagínese una sociedad viviendo 100, 120 años con una calidad de vida mejor, no llegando a una calidad de vida peor. Entonces hay que buscarle el lado bueno a la IA. Estamos en la oficina de ustedes en el norte de Bogotá. Cuéntenos un poco de la gente, del recurso humano. Uno se imaginaría que una empresa de tecnología es mayoritariamente hablando, gente que escribe código. Pero ya hablamos de la IA. Ahí hay humanos, hay gente que tiene que inscribir a la persona nueva en esas cuatro entidades. Háblenos de la gente en Symplifica.

Bueno, nosotros somos un equipo de 80 personas. Hoy día somos bastantes y somos "remote first" (primero remoto). La mayoría vive en Bogotá y somos muy conscientes que cada vez moverse en esta ciudad es más complicado. Entonces nosotros sí privilegiamos mucho el tema de la flexibilidad, de la autonomía y lo queremos mantener.

Sin embargo, también tenemos días que vienen ciertas áreas a la oficina o a veces venimos todos o a veces para reuniones específicas, porque no queremos perder el contacto humano. Sabemos que eso es súper importante. Hoy, como nosotros vemos el crecimiento, nosotros no lo vemos en crecer mucho más en personas. Vemos la IA como un habilitador para que la gente que está en Symplifica haga cosas cada vez de más valor.

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Entonces, es decir, antes un asesor de servicio al cliente llegaba desde el "Hola" a lo mínimo que tú tenías consultas. Hoy día nuestro chat de WhatsApp entrenado te responde preguntas de tu propia cuenta, de tus trabajadores y ya en el momento que no lo logra, pasa a un asesor. Obviamente esto como todo, tiene gente que lo ama, gente que lo odia, pero a nosotros nos ha permitido seguir escalando sin crecer, por ejemplo, esos equipos, lo cual es donde nosotros vemos, digamos, el poder transformador de la inteligencia artificial en procesos también internos. Antes teníamos una persona hundiendo un botón para que ciertas cosas pasaran en la operación. Hoy es un bot que lo hace y cada vez vemos la oportunidad de seguir creciendo así.

Entonces sí vamos a crecer en ventas, a veces necesitamos ciertos perfiles muy específicos, pero lo que sí queremos es que la gente cada vez haga más trabajo de valor y no más tanto trabajo como operativo que se pueda automatizar. Y esa es como la visión que tenemos a nivel interno. Siempre respetando mucho que para nosotros la cultura es súper clave. Sabemos que si la gente está feliz, nuestra compañía va a estar bien, nuestros clientes van a estar bien atendidos. Entonces nosotros tenemos como este espíritu de bienestar que nos parece que es clave, porque igual lo que hacemos, yo siempre les digo: lo que hacemos es muy duro, entonces gocémonos.

Interesante. Es momento de El pitch, buscando con preguntas fuera de la caja unas respuestas fuera de la caja. Aquí vamos con El pitch.

Si estuviera en su potestad, en su posibilidad, cambiar una regla de los negocios, ¿cuál sería y por qué?

Hay algo que a nosotros nos pasaba y es: salimos cuando salió Rappi, íbamos a hacer nuestros pitch y nos decían "es que ellos crecen loquísimo". Ellos sacaban un cupón de hamburguesas gratis. Nosotros así regaláramos la afiliación, la gente no llegaba, entonces a veces es un tema como de cómo puedes crecer, pero realmente porque la gente te quiere comprar y no necesariamente porque estás regalando tu producto. Eso lo cambiaría.

Tiene toda la razón y eso se vio mucho en las generaciones emprendedoras, no solo de Colombia, en el mundo. Y a eso es a lo que le llaman quemar dinero. ¿Cuál fue el peor error que cometió pero del que más aprendió?

Yo creo que cuando nosotros abrimos México fue un dilema en la junta. Nosotros teníamos la opción de abrir esta línea de negocios o México y digamos que México en ese momento acababa de crearse la ley laboral para las trabajadoras que diez años antes ya se había creado en Colombia. Y para nosotros era como un mercado grande. Definitivamente si estamos ahí, vamos a hacer rondas gigantes. Y como que todo lo que siempre te dicen de: si no estás en México, no vas a levantar inversión. Si no estás en México o Brasil, nunca vas a ser grande. Entonces nosotros tomamos la decisión de abrir México.

Aprendizajes: pues todos. Primero, los colombianos no nos parecemos en nada como trabajamos a los mejicanos y uno cree que somos igualitos. Un B2C necesita mucha inversión de marketing y nosotros teníamos un buen capital, pero dependíamos de una siguiente ronda para continuar. No se dio la ronda. Entonces digamos que el aprendizaje de esa experiencia fue gigante. No me arrepiento, pero si yo pudiera retroceder el tiempo, habría empezado negocios antes.

Si Salua fuera una mujer que trabaja por días en la casa y se ve enfrentada a la situación que ustedes hoy en día solucionan, ¿qué quisiera que le agregaran de más? ¿Qué quisiera que estando en esa posición dijera, de pronto, no quiero que me cobren esto, sino que más bien me agreguen en esto? Que se demoraran equis tiempo en esto y más eficientes en esto.

Yo quisiera desarrollar mucho más nuestra línea fintech y digamos que lo que yo veo es que las trabajadoras nosotros les damos beneficios legales y otros beneficios, pero muchas veces su necesidad está en un préstamo, está realmente en acceder a una educación financiera, porque sí tú ganas el mínimo, si te organizas, pues puedes tener un bienestar financiero que hoy día además ya no se habla tanto de inclusión sino de salud financiera, porque incluirse no necesariamente quiere decir que lo manejas bien, te pueden dar un dinero y te lo gastas mal, igual tienes la deuda.

Entonces yo si me pongo en ese lugar, me gustaría como que alguien me asesorara en esa tema, o sea que me enseñara realmente a manejar mi dinero. Y algo que nos sale mucho con las trabajadoras es el plan de retiro. Estamos hablando de que hoy día uno de los 55 a los 75 todavía tiene salud, vitalidad y la gente está llegando a reclamar, sí mucho, un bono pensional porque no tienen las condiciones y ahí quedaron. Eso es una persona que en su vejez no va a tener condiciones buenas, no va a poder trabajar en muchos casos, pero adicionalmente el sistema ya no lo logró pensionar.

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Nosotros tenemos una idea de hacer la ruta de retiro para poder en el momento que todavía se pueda hacer algo, acompañar a las trabajadoras y decirles: mire, si se hace un esfuerzo de más ahorro, sí le puede salir una pensión, si cotiza, si se pone al día. Digamos que me gustaría mucho poder montar eso más rápido.

Hay un millón de negocios probables nuevos. O sea, se podría emprender mucho ahí porque de verdad la sociedad colombiana, solo por hablar de la colombiana, en Colombia nos estamos envejeciendo más, no hay una tasa de recambio, por eso el tema de la reforma pensional. Creo que hay una oportunidad de negocio para muchas empresas, no solo para ustedes.

Bueno, la métrica invisible. ¿Cuál es esa métrica que de pronto sí tiene algún valor pero que no es visible para el general de la empresa? ¿Cuál es esa métrica que para Salua sí tiene valor, pero no la comenta de manera general?

Muchas de las métricas financieras uno las está viendo, pero pues el resto de la empresa no. Siempre les digo: aquí no es que abrimos la llave y salga dinero. Yo siempre estoy muy pendiente de la "Rule of forty" (regla del 40), que es una un indicador que le aplica solo a las SAS, y es que entre más uno se acerque, como al 40% de ese resultado, está más sana la compañía.

Y ese es un indicador que prácticamente solo vemos el financiero y yo, pero que es interesante y que recién lo estamos midiendo hace como dos o tres años, y ya cada vez estamos más cerca de ese 40%. Entonces es súper valioso porque te indica el estado como de salud financiera de tu SAS. Entonces es muy específico a lo que hacemos. Y para los que no saben, SAS es software as a service, y es como todos estos servicios que pagas una mensualidad como Spotify, Netflix, Symplifica y te da un servicio.

Sí, un software como servicio. Y la última pregunta: Salua, ¿cómo está su salud mental? Ahí ya hubo una expresión, una primera expresión. ¿Y por qué les pregunto esto? Porque todos siempre hablan de utilidad. Bueno, no todos. Pocos hablan de utilidad. Muchos hablan de quemar plata, de rondas de inversión. Muchos usan su chaqueta y el logo y entonces parece todo maravilloso. Parece todo muy bonito, muy bello, como si todo hubiese sido perfecto. Y yo estoy seguro por mis 20 años de experiencia, que no, detrás de las empresas hay humanos y nosotros construimos las compañías. ¿Cómo está su salud mental?

Bueno, bien. O sea, la verdad es algo que hay que trabajar, trotar, que es algo que compartimos con Edwin, ha sido como un descubrimiento espectacular. Me sube mucho la dopamina y me da un espacio como solo conmigo, que no estoy viendo el celular porque es que ya la oficina va con uno a donde sea. Entonces eso me ayuda. También coach, mentores, terapia. O sea, lo que yo me he dado cuenta es que en la medida que yo he tenido más responsabilidad, pues me hago más preguntas. Entonces yo cuando manejaba la operación solamente y no necesariamente era CEO de la Junta, la inversión, tenía mis "skills" (habilidades), eran como muy naturales. Ya cuando me convierto en CEO me doy cuenta, oye, pues lo que me hacía buena operando no necesariamente me hace buena en este rol.

Entonces realmente ha sido como también permitirme verme y observar qué necesito desarrollar, y pedir ayuda. Entonces lo que he hecho es hablar con otros CEOs, tener terapia, algo que nunca había hecho en mi vida y lo estoy haciendo recién. También mentorías. Yo tuve una mentoría con un concurso que nos ganamos, que me cambió la forma de liderar, así, espectacular, porque ella me dijo como: mira, vienen tus gerentes y tú les dices qué hacer. Pero se supone que los expertos en cada área son ellos, entonces tú tienes que lograr que ellos hagan lo que tienen que hacer sin que tú les digas. Y tú orientas. Das línea, pero tienes que entregar eso, porque cada vez que no funciona algo es tu culpa. Entonces yo cargado mucho. Al momento que ella me dice eso, yo: wow, empecé a probarlo. Decide tú. Hazlo tú. Y eso dejó que la gente brillara un montón. Y me enseñó mucho que liderar no es sostener todo, es dar dirección. Y eso pues fue fantástico.

Realmente lo trabajo. Pero hay días que no puedo dormir. Hay días que la ansiedad es total, que estoy como mis hijos, mi esposo, la empresa, esto o lo otro, pero de verdad que hay que trabajarse y hay que darle mucha importancia a eso y lo que yo he tratado con el deporte y con la ayuda es pues realmente avanzar.

Obviamente se lo tengo que preguntar por qué lo acabo de decir: ¿Y la familia? ¿Como es ese balance? Y esto no quiero que lo entiendan como una pregunta que solo le hacen a las mujeres, no, se la haga a las mujeres y a los hombres, porque es que nosotros también llevamos un peso que es una responsabilidad que asumimos cuando decidimos ser padres. ¿Cómo lo hace en ese balance con la familia?

Pues mira, yo tengo un esposo, así como tú eres, súper metido conmigo en todo el tema, entonces eso pues hace que realmente sea más sencillo mi rol. También tengo una empleada interna que se llama Liz, que es como mi mano derecha, y sin ella todo sería difícil porque no podría hacer nada. Entonces, realmente desde mi privilegio tengo un sistema de apoyo pues, que me ayuda, que es contratando gente.

También tengo una tía que se llama Mi tía Clemencia, que vive muy cerca de mi casa, que me ayuda un montón cuando por alguna razón el sistema necesita refuerzo. Entonces, lo que a mí me ha permitido estar donde estoy es dos o tres personas más que me están ayudando. Realmente, sin ellos, no, no podría hacer lo que hago.

Y con esta pregunta terminamos la entrevista volviendo al curso de la grande, pero también tomando un poco de las últimas referencias de lo que nos dijo, porque a mí, sobre todo yo soy de los que cree que de verdad las historias humanas son las que hacen las compañías y a veces se nos olvida y solo nos quedamos en los KPIs o en los números: Escríbale una carta al futuro, a la Salua del otro año. Escríbale una carta mirando a la pantalla.

Bueno, a la Salua y al equipo Symplifica: el próximo año llegamos a más de 1.500 negocios con Sali, nuestra nueva plataforma para nómina y negocios de las pymes. También impactamos ya más de 80.000 trabajadoras del hogar históricamente. Y vamos muy bien. Creciendo. Impactando. Qué es lo que más me interesa. Y yo también. Como profesional y como persona, me siento realizada. Feliz. Entonces así lo quiero proyectar.

Ahí estuvo Salua García Fakih, gracias por el tiempo, por contarnos un poco la historia de Symplifica, de cómo nació, de cómo se lidera, de cómo están planeando el futuro.

Muchas gracias a ti.

Pues ahí estuvo una emprendedora más en esta sección de Emprendimiento y liderazgo. Recuerden que esto tiene distribución en YouTube para la comunidad abierta, un texto para nuestros suscriptores en la cerrada y obviamente distribución en redes sociales. Nos vemos en la próxima. Hasta pronto.

Si conoce historias de emprendedores y sus emprendimientos, escríbanos al correo de Edwin Bohórquez Aya (ebohorquez@elespectador.com) o al de Tatiana Gómez Fuentes (tgomez@elespectador.com). 👨🏻‍💻 🤓📚

Sandra Neira Liévano es economista, experta en finanzas y empresaria. Fue vicepresidente de Banca Corporativa de ScotiaBank Colpatria, presidente y accionista de CB de la Bolsa de Bogotá, socia fundadora de Sapristi SAS y ahora lidera la junta directiva del club El Nogal. Su expertise está en el mundo de la banca de inversión y desde esa posición y conocimiento también se ha labrado un camino con la reingeniería de empresas. "Fui pionera en ello con las constructoras en los años 90", me dijo.

Es experta en negociación y también ha estado detrás de los cambios que se vienen haciendo en este tradicional edificio de la carrera séptima, de Bogotá, en donde se finiquitan muchos de los acuerdos empresariales del país. Uno de ellos es, por ejemplo, la II Cumbre Internacional y Rueda de Negocios, donde se exploraron oportunidades entre empresarios colombianos y españoles. ¿A qué le están apuntando? De eso nos habló en la siguiente conversación:

¿El Nogal es un club empresarial o social?

El Club El Nogal, realmente, lo concibieron como un club empresarial desde sus inicios. Yo pensaría que este es el club empresarial más importante de Latinoamérica. Aquí están los empresarios, gran parte de ellos hacen parte de nuestra comunidad, obviamente se vinculan a través de unas acciones jurídicas y sus familias, porque nosotros tenemos que dar una satisfacción a ese complemento. Pero la esencia del club de sus inicios fue el tema empresarial y cultural.

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Aquí se han celebrado los eventos más importantes de las empresas. Todas nuestras empresas que están asociadas hacen sus grandes eventos, conferencias, años que celebran las compañías y las universidades aquí vienen a hacer grados de algunos de sus estudiantes, como el Cesa. Entonces desde el punto de vista de socios, permanentemente se están desarrollando actividades netamente empresariales.

¿Cómo es la composición accionaria de este club? ¿Cuántos son empresarios y cuántos personas naturales?

Nosotros tenemos 2.500 acciones de las cuales el 60% son empresariales, empresas que son socias, y tienen cuatro beneficiarios de esa acción que son funcionarios de esas organizaciones. Y ya hay unas acciones jurídicas que es el empresario que tiene su empresa, pero quiere que su familia disfrute del club. Hay unas acciones familiares que surgieron con el tiempo de esos mismos empresarios que consideran que este es su segundo hogar, así se desarrollaron.

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Entonces, 60% son empresas, esa es la razón de ser del porqué están pasando cosas como la que vemos hoy que es un encuentro de empresarios que representan a dos países...

Exactamente. Y adicionalmente, nosotros estamos desarrollando para nuestra comunidad una cantidad de actividades culturales, por decirte en el área de la galería donde tenemos curadores y demás , en el piso noveno, donde se traen unas exposiciones curadas, hoy tenemos a Negrét, luego un acuerdo con el Mambo, todo esto es gratis para los socios. Vienen y participan tanto de temas de la galería como de exposiciones, llámese de arte, de literatura, de música, dependiendo la afición que tenga nuestro socio ya como persona, porque creo que la cultura es un igualador de una sociedad y nosotros queremos que nuestra comunidad haga parte de todo ese proceso cultural.

Leo en un mensaje que me enviaron a mi teléfono celular: "Oportunidades Colombia - España". Luego, me encuentro con varios empresarios en el salón principal de El Nogal que conozco de hace varios años. ¿Qué es lo que está pasando ahora mismo en este lugar?

El club quiere brindarle a sus empresas una serie de actividades para que ellos estén en la actualidad del momento, en temas que tienen que ver con responsabilidad social, por ejemplo. Hace un mes hicimos un summit sobre tecnología e innovación, asistieron 800 invitados y 2.000 virtuales, donde varias empresas y expertos en IA le contaron a los empresarios sus experiencias sobre este tema.

Hace muchos años hice parte de la presidencia Fundación El Nogal, que tú sabes que nació con el atentado del que nosostros fuimos víctimas.

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Ya más de 20 años...

Hace un 23 de años. Yo soy empresaria. Y cuando estaba en esa presidencia, dije: oiga, nos pusieron esa bomba por alguna razón y es porque consideran que los empresarios como que no teníamos una responsabilidad frente a esta sociedad. Tenemos que demostrarle al mundo y un poco movilizar estos empresarios hacia un tema de conciencia social, ética y de compromiso con la sociedad. Que creo que es lo que nos compete y lo que nos llama hoy en día a este evento.

En ese momento estaba muy de moda Adela Cortina, fue todo el tema de responsabilidad social, y yo fui la primera que traje como fundación a Adela Cortina, vinieron todos los presidentes de las compañías más importantes a oírla sobre ética y responsabilidad social.

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Después de eso yo uní a los dos foros de presidentes que había de la Cámara de Comercio y el Foro Independiente que existe, y los uní para hacer un gran evento en el cual los dos foros se reunían con la academia, porque creo que parte de la labor es unir a la academia con el empresario, con la sociedad civil y las entidades públicas para trabajar en el país que todos aspiramos a ver.

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Las hélices de helicóptero. Y hicimos una unión para hacer un gran evento donde vinieron los expresarios a hablar de temas trascendentes del momento, dependiendo de la situación que el país está viviendo, pero muy bien enfocada a la responsabilidad del empresario frente a la coyuntura del país y su responsabilidad social.

O sea, ¿usted origina todo esto con la fundación?

Sí, yo lo originé con la fundación. Igualmente hace dos, tres años, empezamos a motivar el tema, con el summit de tecnología e innovación que se desarrolló un poco para la consecución de fondos de financiación porque la fundación apoya situaciones críticas o de nuestra población en el país. Aquí estamos ayudando con el tema del terremoto, cuando hay inundación, por ejemplo. Entonces hicimos el summit de innovación y tecnología, nos traemos a los más conocedores de los procesos de innovación, tecnología y empresas que sean ejemplos para los demás, que sean un motivo de imitación para los demás empresarios nuestros y básicamente llevamos el tercer evento que ha sido un éxito total.

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En ese participan no solo socios y empresas del área de tecnología que les interesa, vienen muchos jóvenes que también lo provee la fundación con un ánimo más de recaudar fondos para beneficiar. Son eventos muy empresariales que le aportan muchísimo a nuestros empresarios en conocimiento desde el punto de vista de innovación y tecnología.

Si le entiendo bien, están logrando poner en un solo lugar a sus accionistas, a público interesado, pero además en la mitad hay una transacción que les permite monetizar y cumplir la causa que tienen con la fundación...

Exactamente.

Entiendo la ecuación.

Y mucho de esto lo trabajamos con patrocinadores. Entonces está el Foro de presidentes, la Cámara de Comercio de Bogotá, que es muy importante en este momento; el BBVA es un banco que es muy cercano a nosotros, que siempre nos está acompañando y obviamente hay muchas empresas interesadas porque nosotros, como pueden ver, hay una audiencia muy importante, la capacidad de convocatoria es alta porque siempre hacemos eventos muy importantes.

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Ahora quiero que me hable del futuro: aquí veo gente que incluso fue fuente mía de información hace 15 años en temas de infraestructura cuando yo era reportero de Economía. ¿Que van a traer hacia adelante? El modelo ya lo probaron, ¿hacia dónde van?

Mi propósito, porque pues obviamente como te digo, yo soy la primera mujer presidente este club, que me enorgullece muchísimo, y soy empresaria, normalmente aquí los presidentes han sido muchos abogados, yo tengo es mentalidad empresarial y realmente mi hobby no son los clubes sino hacer empresa y apoyar a los empresarios.

Entonces, eso es como un poquito sincero, la verdad me mueve el piso hacer algo por la comunidad que yo estoy representando. Dije: oigan, sabe que hay empresarios que muchos requieren hacer networking y tener actividades para desarrollar su empresa. Y dijimos: hay una gran oportunidad de que hoy España es un gran motor para muchos empresarios en el tema de su mercado internacional. Entonces, de la mano de la embajada de España, porque nosotros acá tenemos a todas las embajadas vinculadas al club, cuando se posesionan los embajadores, les damos una cortesía...

Ah , ¿sí?

Sí, tienen una cortesía, pero con ellos hacemos unas actividades conjuntas, sean gastronómicas como el día de Japón, el día de España, el día de Italia, y entonces se tienen actividades culturales.

Con ellos hacemos unas alianzas, en este caso España, yo llamé al embajador de España y le dije: hagamos una actividad conjunta, hay mucho interés bilateral, hay más empresas españolas viniendo a Colombia que nosotros saliendo, contémosle a los empresarios cómo pueden abrir sus mercados hacia el exterior y traigamos empresas que cuenten experiencias, pero no la corporativa, sino gente de verdad ha sido casi que empresas familiares, Pan Pa'ya, o una empresa que hacía todo el tema marroquinería, por ejemplo, y simplemente mostrarles a las empresas que todo eso es posible.

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La Cámara de Comercio ha apoyado muchísimo esos procesos de internacionalización y nosotros queremos contarles a nuestros empresarios cómo lo han logrado otros. Creo que hoy, como lo decía Triniti, uno de nuestros conferencistas, somos los empresarios los que tenemos la responsabilidad de sacar este país al otro lado. No podemos esperar que el gobierno solo saque esto adelante. Nosotros tenemos un compromiso con este nuevo gobierno de hacer que las cosas funcionen, que el empresario demuestre que es capaz de ayudar a que salgamos al otro lado. Y esa es la intención de este evento.

¿Cómo ven todo este trabajo hacia adelante?

Yo aspiro, porque uno está de paso, así como en la fundación dejé sembrado un evento que hace 13 años, lo promoví y hoy es tan importante que sigue teniendo una vigencia, que es el foro de presidentes, y el summit que se volvió algo super éxitoso. Y yo aspiro que como es tan bueno, continué. Este evento aspiro que se repita, no considero que sea un evento puntual, tiene que ser algo que tenga una continuidad para que el empresario sienta que aquí nosotros estamos trabajando en este proceso.

Hoy lo estamos haciendo con España, mañana lo podemos hacer con Venezuela, por decirte algo, que es un tema de oportunidades que la gente ve, entonces es un poco seguir trabajando para que este evento se posicione, porque es un evento que lo lideró el club por primera vez... Estamos experimentando, es por primera vez, la gente está en rueda de negocios, en networking, y ya hoy me llamaron empresarios jóvenes pidiendo un evento porque se están internacionalizando. Por decirte, mis hijos son unos empresarios muy importantes y no se conocen con otros empresarios.

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Se pueden hacer incluso negocios entre ellos.

Negocios entre todos. Entonces es cómo podemos promover que nuestros jóvenes puedan conocerse y lograr conexiones de valor.

¿Se imaginan algo así cada mes?

No pensaría al mes porque la logística de este es durísima, conseguir los conferencistas, los patrocinios, la convocatoria, o sea, decir, hacer un evento exitoso implica tiempo y dinero. Entonces yo sí pensaría un evento como estos es una vez al año. Pero está este de España, está el summit de tecnología, el de responsabilidad social , el foro de presidentes, que va a ser en un mes. No hemos parado y le estamos dando gusto a todos los actores y a toda la comunidad.

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"En Colombia vemos compañías naciendo de manera recurrente con negocios innovadores", dice el presidente Ejecutivo de Colombia Fintech, Gabriel Santos, el gremio que reúne a todos los actores de base tecnológica que están operando en un sistema financiero que antes controlaban los mismo bancos de siempre. Ahora, esas compañías que hace una década no existían, han abierto el camino en la forma en la que los colombianos hacen sus transacciones, verifican sus datos, compran y venden por internet, solicitan un crédito, adquieren un carro o las vacaciones de fin de año. Y en esta entrevista para Emprendimiento y Liderazgo de El Espectador, habla de uso de IA para hacer más fácil la experiencia de usuario, la relación que están teniendo con el nuevo Congreso, lo que han podido echar a andar con la nueva administración de la Casa de Nariño, el reto de llevar esta transformación digital al campo y las muchas oportunidades que ven si el Estado usado Bre-b como mecanismo de distribución de subsidios para elevar el ecosistema financiero digital, pues el movimiento de plata en efectivo sigue siendo muy alta en el país, con las consecuencias ilegales que eso conlleva.

Estamos en el marco de un evento muy importante en Colombia sobre finanzas, sobre tecnología y sobre cómo eso puede construir una mejor sociedad, Latam Fintech Market. Y de eso se trata la entrevista de hoy con el invitado que tengo aquí al lado, Gabriel Santos, presidente Ejecutivo de Colombia Fintech.

Hola Edwin.

Nos vimos el año pasado en este mismo lugar hablamos de un tsunami financiero, que era una serie de propuestas para hacer cambios en el sistema tradicional en el que siempre han sido protagonistas los bancos de siempre...

Correcto.

Tengo que arrancar por ahí. Hay cosas nuevas. Estamos en un nuevo Gobierno. Hay un nuevo Congreso. ¿Qué pasó del año pasado a este desde cuando presentaron el tsunami financiero?

Pues yo creo que es importante decir que nosotros nos preparamos con ese tsunami pensando un poco en el cambio de gobierno también. Los últimos años de los gobiernos no suelen ser reconocidos por ser los más innovadores desde el punto de vista regulatorio. Llegan ya con poquito oxígeno político. Nosotros sabíamos que las posibilidades, de alguna forma, de que eso fuera transformacional en ese momento no eran tan grandes.

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Nosotros queríamos generar una conciencia más en la sociedad, en las campañas políticas. Para nosotros era muy importante que esto se hablara en el ciclo electoral, para que quien llegara, fuese quien fuese, tuviera unos elementos bien importantes para lograrlo. Yo creo que al revés. Quizás las cosas que terminaron de salir en el cuatrienio pasado no fueron tan positivas, el tema de finanzas abiertas, el tema de retenciones que nunca se vio, etcétera. Pero creo que en términos generales esto nos posiciona mejor en un buen momento para lo que se viene.

Hay nuevo gobierno. Superintendente Financiero habló. Vino el vicepresidente José Manuel Restrepo, que creo yo que entiende muy bien el lenguaje del que usted les habla. Fue ministro de Hacienda, fue ministro de Comercio. Creo que es un tipo que la tiene muy clara en ese sentido. Pero usted dijo algo que me llamó la atención y palabras más, palabras menos, es que el Estado o el Gobierno debe ser el mayor usuario de Bre-b. ¿Por qué?

Mire, en Colombia nosotros tenemos un uso del efectivo altísimo. Eso no es nuevo, es un diagnóstico que no ha cambiado.

Eso es histórico.

Histórico, no ha cambiado, incluso empeorado en momentos como en la pandemia, curiosamente. Pero nosotros estamos viendo una participación del Estado en la economía cada vez más grande y lo vimos súper robustecido en los últimos cuatro años, donde incluso la participación del Estado en la economía fue superior a la del sector privado. Y eso quiere decir que el Estado es esencial en todo este rompecabezas. El Estado distribuye en pocas rentas 8 billones de pesos de subsidios a las personas más necesitadas. Estamos hablando de adulto mayor, renta ciudadana, devolución del IVA y esas son las personas que están presas de la economía informal. Son las personas presas de un sector financiero que no los tiene en cuenta.

"La competencia del sector financiero es un activo que este Gobierno quiere promover"

Entonces, si el Estado se vuelve el gran pagador de Bre-b, no solo en nómina, porque vemos que están teniendo, digamos, el Estado, una participación en el mercado laboral muy importante, sino sobre todo en cómo distribuye sus subsidios... -ahorita se anunciaron subsidios en términos de arriendo para atender la emergencia-, vemos que esas personas pueden cambiar sus hábitos de consumo, no necesariamente porque sepan que lo tienen que hacer, sino solo por la forma en la que reciben los pagos.

Una persona que recibe un pago digital es una persona que tiene un incentivo para hacer un pago digital. Y entramos en un círculo virtuoso donde nosotros logramos romper de pronto lo que nos está faltando de mucho uso del efectivo y donde podemos apalancarnos en poco, que es el Estado para generar esos cambios de una forma mucho más acelerada de lo que ocurriría en un escenario normal.

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Es una propuesta. Finalmente, ustedes como gremios tienen que trabajar en defender a sus agremiados y también hacer propuestas. ¿Qué dice, por ejemplo, el superintendente que lo escuchó a usted antes? ¿Qué le han dicho desde esos otros funcionarios del Gobierno?

Pues por ahora nosotros estamos dándole un espacio de llegada al Gobierno, que yo creo que es importante que los funcionarios se acomoden, que se nombren los funcionarios todavía. Digamos, por ejemplo, la Unidad de Regulación Financiera, que es esencial en todo este engranaje. Pero lo que hemos escuchado, más allá de términos específicos en cosas de política, es que este es un sector que quieren promover, que la competencia del sector financiero es un activo que este gobierno quiere promover y promocionar.

Y eso es dentro de lo que nosotros tenemos que construir. No hemos construido todavía esa agenda particular, a muchos de los funcionarios compartimos con ellos en campaña nuestro tsunami regulatorio y las 122 propuestas. Entonces estamos esperando que se acomoden para empezar a promoverlo. Sin embargo, ya hemos visto, por ejemplo, en el Congreso se presentaron proyectos muy de nuestra corriente: la eliminación del pago del cuatro por mil a personas que tengan distintas cuentas en distintas entidades bajo un mismo titular. Yo creo que eso es lo que va a empezar a cambiar muy rápido.

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Bueno, vamos al ecosistema. El mismo superintendente financiero decía que el de Colombia es como el tercero más grande de América Latina. Uno ve empresas grandes llegando, como Revolut, también se ve a Nubank, que nació en Brasil, es de un colombiano, pero tiene todo el mercado acá, va a México y anuncia que ya les dieron el aval en Estados Unidos. O sea, uno entiende que esta cosa está creciendo. ¿Cómo está el ecosistema hoy y cómo está el mundo fintech en Colombia?

Yo creo que estamos en un momento muy bonito donde tenemos un número grande de empresas y una cantidad de ellas que está creciendo, pero estamos también en un momento donde tenemos que capturar lo que hemos construido. Nosotros hemos visto otros escenarios en América Latina que tenían muy buen viento de cola, que desatendieron esa promoción de esas nuevas empresas y de alguna forma la curva se aplanó. Colombia está en la curva ascendente, donde vemos compañías naciendo de manera recurrente con modelos de negocio innovadores. Compañías levantando plata, que es un muy buen síntoma. Vimos el anuncio de Yuno, una empresa de un orquestador de pagos por más de 46 millones de dólares. Vimos el anuncio de Dupla en temas de financiamiento de vivienda, también varias decenas de millones de dólares. Pero necesitamos es que el Estado empiece a incentivar lo que nos está faltando, que el Estado empiece a darle una mano amiga, por ejemplo, tenemos que profundizar que más gente pueda pagar de una forma digital.

El Estado tiene que meterse la mano en el bolsillo y decir: voy a dejar de cobrar retenciones a ese tipo de pagos porque es más importante que la gente los use. Ahí hay potenciales clientes altísimos, el 80% de la población. Tenemos que facilitar, por ejemplo, la traída de plata. No se imagina la pesadilla que es para un emprendedor...

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La inversión, dice usted...

Correcto. O sea, hemos visto inversiones resistidas por cuenta de que no se tiene una comunicación en más de 12 meses porque se modificó la participación de la empresa en el décimo dedimal. Estamos viendo que hay cosas por pulir que pueden ayudarnos a traer plata más rápido, a generar más competencia y a que no perdamos el viento de cola y seguir creciendo.

¿Qué es viento de cola, Gabriel? Se lo pregunto porque uno diría que toda la tendencia que uno siente con el nuevo gobierno es que de verdad están enfocados en la inversión y esa es una tarea que el presidente de la Espriella le puso al vicepresidente. O sea, casi nada: crecer al 6% del Producto Interno Bruto. ¿Cómo hacer que ese viento de cola del que usted habla sí se mantenga y no se vaya a aplanar?

Pues es que mire, lo bonito es que el ejemplo está y esto no es carreta nuestra. Entonces: Colombia tiene que crecer a una tasa muy superior a la que ha venido creciendo y ya estamos viendo países como Brasil que en diez años lograron sumar 1.6 trillones de reales a su economía, por obra y gracia de competencia. Hay un estudio muy bonito que hace una consultora que se llama Z, que dan cuenta del 2016 al 2026. ¿Qué pasó en la economía brasilera gracias al ingreso de Nubank, Interbank y otros? Y ahí está la cifra. El PIB brasilero creció 1.6 trillones de dólares porque pusieron al sector financiero a competir. Entonces ahí tenemos un mango muy bajito. Venimos hablando de finanzas abiertas: desarrollémoslas bien. Venimos hablando de pagos interoperables: escalemos la agenda de innovación. Yo creo que con eso vamos a meterle un nivel de competencia al sector financiero que va a beneficiar a usuarios, que en últimas trae crecimiento y expansión económica. Entonces ahí hay unos mangos bajitos que yo creo que el gobierno puede capturar muy rápido.

Usted agremia compañías que son muy grandes, nombres muy famosos: Habi, Bold, que son compañías que han hecho de cero las cosas y lo han hecho bien. El superintendente financiero dijo una cosa interesante: En las ciudades estamos bien. Pero en el resto no. Y Colombia es ante todo un país distinto a las ciudades. Hoy estamos en Barranquilla. ¿Cómo hacer con agremiados como los que tienen ustedes, que es gente muy buena, ha sido gente formada afuera, ha traído tecnología de afuera, incluso de Colombia la han llevado al mundo, para llegar al campo? Internet está, ¿Qué hace falta?

Mire, yo creo que acá hay muchas cosas por hacer. Yo creo que el emprendedor colombiano siempre ha buscado tratar de atacar esos nichos de personas desatendidas. En crédito, por ejemplo. En Colombia estamos a través de una entidad financiera alrededor del 35% en las ciudades...

¿Colocación de crédito?

Correcto, en las ciudades. En el campo está el 12%. Es decir, tenemos un problema muy grande las ciudades, en el campo es vergonzoso.

Claro.

Entonces buscar la causa raíz de por qué no hemos podido atender a esas personas es muy importante. Desde el punto de vista de pagos, tenemos que desarrollar lo que Brasil está haciendo de pagos offline, donde la latencia del internet sea regular o malo, pues tenemos que ofrecer una solución para que la gente no use el efectivo y reducir los costos de acceso (cuatro por mil y retenciones), dos cosas que aumentan el uso de la economía digital en el campo. En términos de crédito, hay que repensar cómo calculamos el riesgo de las personas que están en la Colombia rural disperso.

No nos pueden ir a todos igual.

¿Cómo calculamos el de un campesino del que compra sus insumos y vende su producido en efectivo? Tenemos que hacer un cálculo distinto y tenemos que poder asumir más riesgo para atender esos nichos de pobreza que han sido históricamente desatendidos. Para eso volvemos a la discusión original. Tenemos que permitirle a estas empresas que traigan más plata de afuera para que ellos puedan, con esa plata afuera, asumir más riesgos. Los bancos están legalmente prohibidos en términos de asumir esos riesgos porque ellos intermedian el ahorro del público, y está bien que ellos lo cuiden así. Pero si tenemos unas normas tan estrictas que hace que esa captura de dinero tenga que estar tan salvaguardada y tan protegida, pues permitamos a estos otros que traigan más plata de una forma más fácil para que puedan asumir más riesgos. Y si tenemos más dinero, podemos asumir más riesgos, podemos calcular mejor las tasas, podemos utilizar productos offline, yo creo que ahí podemos atender esos nichos de pobreza.

Gabriel, ustedes han dado una lucha, me parece interesante en el tema del cuatro por mil. ¿Qué ha pasado, cómo van en eso?

Pues hemos tenido conversaciones muy alentadoras con este gobierno desde el punto de vista de cómo podemos hacer un desmonte gradual o por lo menos podemos tener un plan de acción. Hay que entender una cosa: el cuatro por mil recaudado hay entre 14 y 16 billones y medio al año y es el impuesto que más fácil se captura.

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Esa es una reforma tributaria.

Es una reforma. Es exactamente lo que han sido un promedio de las últimas diez reformas tributarias. Y es peor aún porque se captura muy fácil, porque los bancos están obligados a recaudar por cada transacción. El ciudadano no tiene que hacer nada, el Estado tampoco y le llega su cheque, así que nadie lo siente. Facilito. Pero la realidad es que necesitamos un plan de acción. Entendiendo la emergencia, sabemos que eso no va a pasar en la inmediatez, pero con un plan de acción que uno pueda decir: un desmonte progresivo o desmontarlo en ciertos segmentos específicos, por ejemplo, en cuentas de una misma persona o por ejemplo GMP interoperable que ya es ley y no se ha aplicado.

Yo creo que si empezamos a hacer esas cosas donde la gente se empieza a acostumbrar y a saber que hay un mundo sin cuatro por mil, podemos empezar a romper ese esquema mental a los políticos de que esto toca dejarlo y es fácil tenerlo, sino que es mejor, por otro lado, dejar que los que los activos crezcan vía la economía digital.

Usted dijo al comienzo de la entrevista, cuando hablamos del tsunami financiero, que había sido, digamos, el momento adecuado, porque era el tránsito, era ya la salida de un gobierno y también la salida de un congreso. Y hay nuevo gobierno que por lo que le escucho, las cosas van viento en popa. ¿Y con el Congreso qué? Porque finalmente por el Congreso también tienen que cruzar muchos de los cambios de los que ustedes llevan ya añitos pidiendo...

Correcto.

¿Qué va a pasar en el Congreso? ¿Cómo ven ese Congreso hoy? ¿Lo ven alineado?

Muy positivo. Y con ellos sí tenemos una agenda mucho más agresiva, porque pues ya, ya llevan unos un mes más y hemos tenido unas conversaciones ya muy productivas en términos de vivienda digital, en términos de criptoactivos, en términos de modernización del sistema de pagos. Ya hemos tenido muchos desayunos con ellos y hay una cosa muy bonita es que hay una agenda multipartidista de congresistas, hombres y mujeres jóvenes que están jugados con esta agenda, y eso no se dio en el pasado, porque en el pasado no teníamos dolientes, no teníamos el que entendiera, pero el que se la quisiera jugar, no teníamos el que quisiera adueñarse.

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La agenda, que a mí me parece divino. ustedes acá van a ver un curso de congresistas aprendiendo, este es el evento donde suena raro que los congresistas no vinieron a hablar, vinieron a escuchar, y eso me parece divino, me parece divino porque quieren aprender de un mundo distinto y si nosotros logramos ganarles el corazón y el cerebro a los congresistas de todos los partidos, este país empieza a cambiar. Y lo estamos viendo, lo estamos viendo materializado con congresistas llamando a preguntar: Oiga, me quiero meter en esta agenda de identidad digital. ¿Quién estaba hablando de identidad hace cuatro años? Nadie. Venga, nos sentamos acá en este evento con los chachos y usted va construyendo su agenda y yo le doy todo el apoyo que usted pueda necesitar.

Entonces ha sido ha sido un momento muy bonito con este Congreso. Llevamos poco, por supuesto, creo que tenemos una conciencia política distinta en este Congreso que va a ser muy útil, no a nosotros, sino al país.

Le quiero preguntar por esto que está atrás de nosotros, el evento. Yo creo que ya le ha sacado canas a usted, pero la cosa va bien. Yo que vine el año pasado, este año lo veo más lleno. Hay otros protagonistas también. Hoy se están abordando unos temas que, aunque parecieran del año pasado, lo que pasa es que son necesarios. Le quiero preguntar por el evento. ¿Cómo ha sido lograr este evento otra vez? ¿Cómo ha sido liderar un sector que en últimas está yendo contra corriente, remando contra la banca tradicional, que no es fácil? ¿Qué ha pasado en estos años de liderar un sector que para mí es absolutamente innovador, es disruptor, pero que también tiene un montón de obstáculos en el frente?

Yo creo que lo primero es que lo disfrutamos mucho. O sea, el equipo de Colombia Fintech es un equipo muy joven, mayoritariamente mujeres. Somos tres hombres y 13 mujeres, y nos divertimos mucho haciendo esto. O sea, lograr este evento y uno llegar y ver a la gente feliz, ver a la gente haciendo conexiones importantes, ver a la gente con ganas de aprender. Ahorita estaba viendo, estábamos grabando un podcast en vivo, allá la gente con libreta...

Eso no pasó el año pasado...

Estaba la gente tomando apuntes. Ese es el propósito de lo que nosotros hacemos. Y cuando uno ve que el propósito del sueño que uno tiene en un país se cumplen en una cosa que puede parecer tan cosmética como un evento, pues es una gasolina para trabajar por estos emprendedores, por ayudarlos a que puedan triunfar y alcanzar sus sueños y cambiar el país. Entonces hace una cosa muy alentadora ver que hay una respuesta, aún sufrimos, lloramos. O sea, esta no es la naturaleza de un gremio, hacer eventos, y lo hacemos nosotros. Pero es muy bonito. Esto se convirtió como en una, en una piedra neurálgica del ecosistema, como en la piedra angular sobre la cual se construye todo. Pasa acá, pasa dos días al año y ver que hay una respuesta, que cada vez hay más gente, que hay más patrocinadores, que más speakers quieren venir. Yo creo que un voto de confianza muy bonito a lo que está haciendo el gremio y a lo que está haciendo el ecosistema.

Y liderar este ecosistema. Estos tres, estos últimos cuatro años, pues ha sido un sueño, porque era un sueño que parecía quijotesco en el 2022.

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¿De verdad, Gabriel?

Se lo juro. Yo decía: ¿cómo voy a hacer? Éramos seis personas. No teníamos un centavo. Yo decía: ¿Cómo? ¿Cómo voy a ganar yo una discusión política con jugadores que llevan 150 años atendiendo el mercado colombiano?

Los bancos.

Con gremios que llevan 100 años atendiendo a esos 150 años. Y cuando uno se para en ese momento, era quijotesco, era casi que un chiste. Pero hay una cosa muy bonita que une a todo el equipo de Colombia Fintech, que es un propósito de cambiar el país. Yo he podido reclutar a un talento muy bonito, no basado en cuánto les pagamos ni en si trabajan desde la oficina o no, sino es eso, si quiere venir y comerse el mundo transformando el país.

Y dimos con 14 personalidades muy chéveres que hacen que yo pueda hacer lo que hago, pero son mucho mejores en lo que yo me he propuesto, que me ayudan a comunicar mejor, a hacer mejor regulación, a vender más, a estar más cerca, hacer eventos más chéveres y cuando ese tipo de cosas pasan, yo creo que uno trabaja muy feliz y con propósito y puede asumir sueños más grandes.

Ahí está interesante y sobre todo porque parece como un emprendimiento.

Es un emprendimiento.

Arrancó de ceros y ahí va. Y el resultado del emprendimiento lo estamos viendo aquí. ¿Cuántos invitados, cuánta gente?

Este es mi emprendimiento. Este año está creciendo mucho. Curiosamente ahorita estaba revisando, vamos a estar por encima de 2.300 personas. No sé a cuántas vamos a llegar, pero esta mañana creí que íbamos a estar por ahí en 2100. Ya ahorita estamos en 2200. Yo creo que vamos a pasar las 2300 personas.

Esto pinta bien. Ahora le quiero decir, Gabriel, que pues uno sí siente que esto ya está en el día a día de mucha gente, sin embargo esos datos que usted da lo dejan a uno pensando. Y es que no tanta gente como uno cree están en el ecosistema digital, pagando, teniendo el servicio y demás. Las noticias de esta semana, por ejemplo, Dale anunciaba que sus usuarios compren dólares y euros. Y el discurso que siempre nos han dicho los que están en el escenario es que eso lo ayuda a uno a protegerse de la inflación. Pero el CEO de Dale, José Manuel Ayerbe, me daba un dato y decía que su mayoría de usuarios son personas entre 12 y 32 años. Los jóvenes ya tienen clarísimo esto, no andan con billetes en el bolsillo, sí con el celular y con el reloj. ¿Cómo hacerle entender esto a la gente un poco mayor que si se puede andar en un país como este sin plata en el bolsillo y de verdad uno no va a quedar varado como decían las abuelas?

Pues es un tema muy preocupante porque hace poquito leía una cifra que para el año 2050 uno de cada dos colombianos va a ser mayor.

El 50%, estamos hablando...

Correcto. Y eso pone en un reto donde yo creo que tenemos que dejar de subestimar las capacidades de los adultos en Colombia, de los adultos mayores. Porque la adopción digital no viene exclusivamente por un cambio poblacional, sino viene por ofrecer servicios que la gente realmente necesite y que sean fáciles de usar.

Hemos visto cómo, sin mucho esfuerzo, ha venido cambiando, porque la industria está ofreciéndole no lo que uno cree que debe tener, sino lo que la gente está pidiendo. Y aquí hago referencia a un indicador que me parece muy positivo: qué porcentaje de las transacciones de un colombiano con su entidad financiera se hacen a través de un medio presencial, a través de un medio no presencial.

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Si, es una buena referencia de dato...

¿Cómo están creciendo las dos? Uno podría decir es una forma de tomarle una temperatura a cómo consumimos. Pues la realidad es que ya siete de cada diez transacciones se hacen a través de un medio no presencial, es decir, a través de aplicaciones y otras cosas. Pero más importante aún, está creciendo tres veces más rápido las transacciones a través de medios no presenciales que en medios presenciales. Entonces hay algo muy bonito que está pasando: Viene muy jalonado también por ofertas. Vienen por ofertas, digamos, más competitivas que tengan en cuenta otras personas. Qué busca una persona, digamos, mayor, que pueda tener, digamos, inversiones, que pueda disponibilizar su pensión, que pueda tener acceso a crédito para sustentar choques económicos.

Las personas que ya están pensionadas, que puedan viajar de una forma más eficiente. Acceso a beneficios. Las personas, digamos, en la Colombia rural dispersa, que puedan tener acceso a remesas con menor intermediación. Hay una cantidad de cosas muy bonitas que yo creo que están siendo atendidas por el mercado y que en la medida que uno deje de pensarlos como incapaces a las personas mayores, sino como falta de oferta de servicios para ellos, creo que ahí no puede maridar muy bien esos mundos.

Vamos terminando, Gabriel. Inteligencia artificial. ¿Cómo no le va a preguntar en esta entrevista que tiene que ver con tecnología, con finanzas, sobre temas de inteligencia artificial y más allá del caos o la crisis que nos han querido vender? ¿Cómo están insertando la inteligencia artificial en las fintech, que por lo menos operan en Colombia o que ya están llegando a Colombia para hacerle más fácil la vida a la gente, para llegar a más personas, para tener una penetración más fuerte?

Es genuinamente importantísimo. Estamos viendo varias tendencias en términos de uso de inteligencia artificial. Yo creo que la primera, quizás esa primera oleada, es cómo encontramos eficiencias internas en los equipos para poder transmitirle esas eficiencias al usuario. Hoy quiero decir, ¿cómo podemos nosotros eliminar tareas redundantes y reducir costos de acceso a los usuarios?

Ese, digamos, es como esa primera oleada. Pero ya estamos viendo unos temas de personalización muy chéveres. Estamos viendo, por ejemplo, la hiperpersonalización en servicios financieros, en campañas de marketing dirigidas. Hoy estamos acostumbrados al comercial que se crea para todo el mundo y no le habla a nadie.

Estamos viendo campañas dirigidas de, Edwin, a usted que le gusta correr.:¿Yo por qué le voy a ofrecer a usted un servicio educativo si de pronto usted ya terminó de estudiar? ¿Por qué no mejor le ofrezco para que se haga un viaje a correr la Maratón de Cali?

Sí, sí.

Ese tipo de hiperpersonalización rentabiliza ese tipo de servicios y llega mucho más fácil. Pero hiperpersonalización viene también, por ejemplo, por el lado del ahorro, por el lado del pasivo. Le gusta correr. Quiere correr la Maratón de Cali. Yo sé que a usted le pagan equis al mes. ¿Por qué no apartamos una plata y la invertimos para que el año entrante podamos ir a correr la maratón? Ya estamos viendo eso para que el año entrante usted pueda ir a correr la Maratón de Cali.

Las interfaces de las entidades bancarias van a cambiar. Hoy en día todos entramos por lo mismo. Entonces, digamos a usted que usted le preocupa más ver cómo van sus acciones, pero yo tengo que hacer un pago todos los días.

¿Por qué estamos teniendo la misma cara en la entidad financiera?

Exacto. Ahora eso está empezando a cambiar y usted va a ver en la misma entidad financiera, una realidad muy distinta a la que va a poder ver hoy. Que cuando usted entre, lo primero que le muestre su entidad es cómo van sus acciones. Pero a mi mejor que me lleve por el canal de pagos y que sepa las diez personas a las que les debo pagar rápido.

¿Y todo eso es gracias a la IA?

Todo eso es gracias a la IA. Poder tener acceso a macro data desagregada y poder trabajarlo. Y ahí veremos, creo, la gran competencia quién gana. Si esto que le acabo de contar suena una maravilla, no todos están pensando en eso. Yo me voy a quedar en el banco que me ofrezca algo así y no que me haga entrar en la misma, en la misma entidad que le hace entrar todo el mundo.

Finalmente, experiencia de usuario. Gabriel, gracias.

¿Qué más por decir? Muchas gracias a usted.

Pues aquí podríamos seguir hablando. Yo creo que podríamos hablar de finanzas abiertas, otra vez del cuatro por mil, del triángulo del que usted habla en las presentaciones, pero pues entiendo que hay agenda para todo el día. Gracias obviamente por meterse a un emprendimiento también y esto que es un espacio para hablar de emprendimiento, sobre algo que a veces uno no cree y mire en lo que va.

Esta es la punta de lanza de transformar las finanzas en Colombia. Acá vamos a seguir dando esta batalla.

Gabriel Santos muy amable. Ya saben que esta información queda guardada en YouTube para todos los consumidores de manera gratuita y también hacemos una versión en texto para nuestros suscriptores. Nos vemos en la próxima. ¡Hasta pronto!

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Hace unos 15 años, cuando era reportero de Economía y Negocios, tenía como tarea hablar casi a diario con empresarios de distintos tipos de industrias. Cada uno tenía, en su discurso, la forma de contar cómo crecían sus empresas, qué papel jugaban los trabajadores y, claro, cómo se integraba la estrategia de corto y largo plazo en su diario vivir.

Pocas veces me hablaban de temas personales, pero los pocos que se abrieron para contarlo, sobre todo del departamento de Antioquia, coincidieron en una variable que siempre me dejó huella en este oficio de ser papá. Allí, en esa zona del país, hay una costumbre heredada por generaciones y esa es que cada vez que nace un niño o niña en la familia, el regalo de los abuelos es un paquete de acciones listadas en la bolsa.

El objetivo es sencillo, claro y, en evidencia, muy bien planeado: construir patrimonio desde el día uno, para que cuando ese niño o niña sea adulto, no tenga que comenzar de cero, como sucede en la mayoría de familias en Colombia. En este caso, porque también me lo contaban todos estos empresarios con las compañías más grandes del país, muchos de estos "herederos", en su mayoría de edad, ya contaban con el dinero necesario para crear su propio negocio o para comprar su primera vivienda.

Y eso fue lo que se me vino a la cabeza cuando leí que el Departamento del Tesoro de Estados Unidos anunció que ha inscrito de manera automática a alrededor de 60 millones de niños en el programa 'Cuentas Trump', un sistema de cuentas de inversión para menores de edad" impulsado por el mandatario estadounidense.

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Se trata de una estrategia pensada por alguien que ha sabido construir capital en el mundo de los negocios y, sin ir muy lejos, se ha sabido mover en las aguas del crrecimiento patrimonial a pesar de las tempestades.

"Millones de niños ya se han inscrito en las Cuentas Trump. Con la inscripción automática, más de 60 millones de niños elegibles adicionales ahora tienen una cuenta lista para ser reclamada", declaró el secretario del Tesoro, Scott Bessent, en un comunicado replicado por la agence EFE.

Pero, ¿de qué se trata este programa? "Las llamadas Cuentas Trump, lanzadas el pasado verano, son un programa de cuentas de inversión con ventajas fiscales para menores de edad, en las que el Gobierno hará una aportación inicial de 1.000 dólares para los nacidos entre el 1 de enero de 2025 y el 31 de diciembre de 2028, durante el segundo mandato del republicano. El objetivo es que los padres puedan iniciar una inversión financiera que sirva para sus hijos cuando sean adultos", detallaron los reporteros de EFE.

Y, de nuevo, pensé en la idea de un colombiano que se llama Cristhian Franco Castaño y es el fundador de "Criando Hijos Millonarios". Hace un par de meses lo entrevisté y cuando le indagué por su negocio, me dijo: "Nosotros buscamos criar hijos millonarios desde la educación financiera porque eso no lo recibimos nosotros cuando estábamos pequeños, buscamos que ellos aprendan sobre ahorro, sí, que es lo habitual; pero además que aprendan sobre inversión, que aprendan a través de una mesada cómo administrar el dinero, que aprendan a ganarse el dinero, que aprendan a emprender y que nosotros invirtamos por ellos desde ya".

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Si, en mi entendido como papá de dos niñas y reportero en temas de economía y negocios los últimos 20 años, tras hacer muchas entrevistas en temas de educación finaciera y construcción de capital, si los padres respetan el compromiso de dejar ese dinero en dicha cuenta con las rentabilidades que ofrece el sistema financiero actual, todo resulta en ganancia para los próximos años.

Pero el asunto se pone mejor cuando se lee que estos dineros, que son un ahorro a largo plazo, deben ser invertidos "en fondos indexados de la bolsa estadounidense". Así las cosas, a menos que exista una crisis financiera, esos 60 millones de niños, sin mover un solo dedo, tendrán el capital necesario para, como lo dice el programa, comprar un vivienda, pagar su educación superior o crear un negocio cuando lleguen a la mayoría de edad. Y eso, de entrada, tiene todo de positivo.

"Para tener acceso a las cuentas, los padres o responsables de cada niño deberán reclamarlas a través de la aplicación oficial del programa para poder gestionarlas y permitir que familiares, amigos y empleadores contribuyan a ellas. El Departamento del Tesoro depositará los 1.000 dólares como contribución inicial siempre y cuando las familias hayan solicitado el acceso", cuenta la agencia EFE.

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Y un dato no menor y de mucho valor: "Los menores, titulares de la cuenta podrán retirar el dinero al cumplir los 18 años con incentivos fiscales", es decir, no tendrán que descontar los tradicionales impuestos. La cosa cambia si usan el dinero para fines distintos al "pago inicial de una vivienda, educación o la creación de un pequeño negocio".

Un dato que llega a sumar: los padres y demás familiares también podrán hacer aportes a dicha cuenta, incluso los empleadores de los padres, si en sus compañías existen ese tipo de beneficios. El tope: máximos 5.000 dólares por cuenta.

La jugada está, además, en el llamado interés compuesto, pues todo sumará al final del ejercicio. Por ley estas cuentas no están bajo la obligación de pagar impuestos sobre las ganancias, entonces la pila de ahorro será superior y el monto sobre el cual se pagan los interés será siempre más alto. "Buen negocio por donde se le mire", diría mi asesor financiero.

Qué es lo que hacen en su emprendimiento, esa la pregunta más frecuente que hago cada vez que busco una historia para publicar. En Sanación y Vida se trabaja el "bienestar integral", me dijeron. Eso, en otra palabras, ¿qué es? Es como un spa en donde "hay masajes anti estrés, masaje con terapia china, limpiezas faciales, yoga, pero también atención por médicos internistas y funcionales que trabajan mente y cuerpo. Incluso a nivel empresarial, manejan el tema de entrenamiento físico", me contestó mi contacto de la Cámara de Comercio del Huila.

Y en números, ¿cómo están? "Sanación y Vida S.A.S. cuenta con 14 colaboradores y experiencia en el sector público y privado, con contratos con la Cámara de Comercio del Huila, la Gobernación del Huila, Alger, Incihuila, Incenerados del Huila, Constructora Santa Lucía, Inversiones Días y Radio Surcolombiana. Trabaja con proveedores calificados como Quirúrgicos del Huila, AXA Equifarma y Discolmet, y cuenta con habilitación de la Secretaría de Salud para sus servicios autorizados, incluida dermatología, además de ofrecer servicios de spa y bienestar integral". La emprendedora es Luz Elena Narváez Cárdenas, psicóloga y quien respondió nuestras 23 preguntas para emprendedores y sus emprendimientos, a continuación:

1. ¿Cuántos años tengo? ¿Qué estudié?

Tengo 44 años. Soy psicóloga y, antes de ello, me formé en Medicina Tradicional China, una experiencia que me permitió comprender al ser humano desde una visión integral y entender la profunda relación entre el cuerpo, las emociones y la salud. Durante más de catorce años he dedicado mi vida a acompañar procesos de bienestar, fortaleciendo también mi formación en liderazgo, desarrollo empresarial y servicio humanizado.

Todo ese recorrido me llevó este año a consolidar Sanación y Vida SAS, una empresa que reúne esa experiencia con un propósito muy claro: transformar la calidad de vida de las personas y las organizaciones a través de un modelo de bienestar integral que promueve el autocuidado, la prevención y una atención profundamente humana.

2.¿Cuál fue mi idea y cuándo nació? ¿Qué fue lo que creé?

La idea de Sanación y Vida comenzó a construirse hace varios año, a partir de mi experiencia en el acompañamiento de personas y de la convicción de que la salud debía abordarse desde una visión integral. En sus inicios fue un proyecto desarrollado en sociedad, con el propósito de promover el bienestar más allá del tratamiento de la enfermedad. Con el paso del tiempo, por diferentes circunstancias, los demás socios tomaron otros caminos y asumí el reto de continuar liderando este sueño. Ese momento marcó un antes y un después en mi vida como emprendedora.

Mi sueño era consolidar una empresa sólida, formal y con visión de crecimiento, que generara bienestar para las personas y, al mismo tiempo, oportunidades de empleo y desarrollo para otros profesionales de la salud. La necesidad que buscaba atender era evidente: muchas personas requerían un acompañamiento más integral, donde la prevención, las terapias complementarias, el manejo de las emociones y el bienestar físico hicieran parte de un mismo proceso. Por eso diseñamos servicios que complementan la atención en salud y ayudan a las personas a mejorar su calidad de vida desde un enfoque humano.

Comenzamos atendiendo a pacientes particulares, establecimos convenios con empresas, participamos en ferias de salud y desarrollamos programas de bienestar para organizaciones. Uno de los principios que siempre ha distinguido nuestro trabajo es el servicio humanizado. Más que prestar un servicio, buscamos que cada persona viva una experiencia personalizada, donde se sienta escuchada, comprendida y acompañada en su proceso de bienestar. Ese compromiso ha sido la base sobre la que hemos construido nuestro crecimiento y hoy inspira esta nueva etapa empresarial con Sanación y Vida SAS.

3.¿Cómo logré hacerla realidad y llevarla a los hechos?

Hacer realidad este proyecto ha sido el resultado de muchos años de aprendizaje, disciplina y experiencia. Antes de constituir Sanación y Vida SAS dediqué gran parte de mi vida a conocer las necesidades reales de las personas, fortalecer mi formación y construir un modelo de atención centrado en el bienestar integral. La creación de la empresa representa la consolidación de todo ese recorrido. Hoy contamos con un equipo interdisciplinario y una propuesta que integra diferentes áreas de la salud y el bienestar, permitiéndonos acompañar tanto a personas como a empresas con programas enfocados en la prevención, el autocuidado y una mejor calidad de vida.

4. ¿De dónde saqué la plata para ponerla a andar y cómo la pagué?

No nació gracias a un gran inversionista ni a un capital abundante. Comenzó con recursos propios, mucho esfuerzo y la decisión de reinvertir cada peso que la empresa iba generando. Desde el principio entendí que crecer requería paciencia, disciplina financiera y la capacidad de sacrificar el beneficio inmediato para fortalecer el proyecto.

A lo largo de estos años también he recurrido al crédito como una herramienta para impulsar el crecimiento, siempre con responsabilidad y pensando en el futuro de la empresa. Hubo momentos muy difíciles en los que tuve que comprometer prácticamente todo mi patrimonio para sostener el emprendimiento y no dejar caer el sueño que había construido.

Además del esfuerzo económico, comprendí que una empresa no se sostiene únicamente con recursos financieros, sino también con conocimiento. En ese camino, el acompañamiento de la Cámara de Comercio fue muy importante. Gracias a sus programas para emprendedores participé en consultorías y procesos deformación en áreas como finanzas, estrategia comercial, liderazgo, gestión del talento humano y administración. Esas herramientas me permitieron fortalecer competencias que no hacían parte de mi formación en salud y desarrollar una visión empresarial más sólida.

Cada inversión la he pagado con trabajo, perseverancia y la confianza de nuestros pacientes y aliados. Ellos, junto con el aprendizaje constante y el apoyo de instituciones que creen en el emprendimiento, han sido fundamentales para que Sanación y Vida sea hoy una empresa sostenible y con visión de crecimiento. Hoy miro hacia atrás y entiendo que el mayor capital nunca fue el dinero. Fue la decisión de prepararme, aprender continuamente y no renunciar a un propósito que siempre creí posible.

5.¿Qué estoy logrando con mi emprendimiento? ¿Qué estoy cambiando con mi idea?

Estoy contribuyendo a transformar la manera en que las personas y las organizaciones entienden el cuidado de la salud. Mi propósito es educar, acompañar y generar conciencia sobre el autocuidado como una herramienta para vivir mejor. Trabajamos tanto con personas como con empresas. A nivel individual acompañamos a cada paciente para que fortalezca su salud física, emocional, mental y espiritual, ayudándolo a prevenir enfermedades, mejorar síntomas y adoptar hábitos saludables que perduren en el tiempo. A nivel empresarial estamos desarrollando programas de bienestar corporativo que buscan fortalecer el talento humano, mejorar la calidad de vida de los colaboradores y aportar a organizaciones más saludables, comprometidas y productivas.

Lo más gratificante es escuchar a nuestros pacientes decir que no solo mejoraron un dolor o una condición de salud, sino que aprendieron a respirar, a gestionar sus emociones, a alimentarse mejor, a hacer ejercicio y a asumir el bienestar como una decisión consciente de vida. Creo firmemente que la prevención es la mejor forma de cuidar la salud. Por eso, más que tratar enfermedades, promovemos una cultura de autocuidado basada en el amor propio, la educación y pequeñas acciones diarias que generan grandes cambios.

6. ¿Soy feliz?

Sí, soy feliz. Soy feliz con el proyecto que he construido, con la experiencia adquirida, con la trayectoria recorrida y con todas las habilidades que he desarrollado a lo largo de este camino. Lo que más felicidad me genera es ver que todo ese aprendizaje se refleja en un bien colectivo y en un impacto positivo para las personas y las organizaciones.

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Me siento feliz porque he logrado materializar mucho más de lo que alguna vez imaginé. Cada día, desde mi profunda espiritualidad, le pido a Dios que me permita seguir desarrollando habilidades para ponerlas al servicio de los demás. Estoy convencida de que cuando una persona crece, se prepara y actúa con propósito, puede generar transformaciones que benefician a toda una comunidad.

Me siento orgullosa de lo que he alcanzado, pero también soy consciente de que sigo en un proceso permanente de aprendizaje. Los retos que implica emprender —la situación económica, la competencia y los cambios en el marco legal del sector salud— no los veo como obstáculos, sino como oportunidades para mejorar. Cada desafío me impulsa a entregar una mejor versión de mí misma y de Sanación y Vida SAS, con el propósito de aportar cada vez más bienestar a la sociedad.

7. ¿Vendería mi emprendimiento, mi empresa?

Siempre he creído que una empresa debe construirse con una visión de largo plazo. Mi objetivo ha sido construir una empresa sólida, organizada y con bases firmes. Considero que una empresa debe estructurarse como si algún día pudiera venderse, no porque ese sea mi propósito, sino porque eso significa que cuenta con procesos, sistemas y una gestión que le permiten crecer de manera sostenible y generar confianza.

Hoy no pienso en vender. Para mí representa un propósito de vida, un legado y la materialización de muchos años de trabajo y aprendizaje. Sin embargo, sí creo en construir una empresa que trascienda a las personas, que pueda seguir creciendo, generar oportunidades y mantener su impacto positivo en la sociedad, independientemente de quién la lidere en el futuro.

8. ¿Qué tan duro fue para mí emprender?

Materializar este emprendimiento ha sido un proceso de mucho aprendizaje. Una cosa es tener una idea, prepararse y recibir formación; otra muy distinta es llevarla a la realidad. En el camino uno se encuentra con desafíos que ningún libro enseña y que obligan a desarrollar nuevas habilidades para seguir avanzando. Emprender ha significado aprender a tomar decisiones, resolver problemas y adaptarme constantemente a los cambios. Cada reto me ha exigido crecer no solo como profesional, sino también como persona.

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Sin embargo, creo que el mayor desafío no es crear una empresa, sino lograr que sea sostenible en el tiempo. Al iniciar un emprendimiento existen la ilusión, la motivación, la fe y la energía para hacerlo realidad. Pero mantenerlo requiere un esfuerzo permanente y un compromiso mucho mayor. La sostenibilidad de una empresa exige fortaleza física, emocional, intelectual, espiritual y económica. Es un proceso que demanda disciplina, perseverancia y la capacidad de reinventarse constantemente. Esa ha sido una de las lecciones más importantes de mi camino como emprendedora.

9. ¿Cumplí mi sueño? ¿Qué me hace falta?

No, todavía no he cumplido mi sueño. He alcanzado metas muy importantes a lo largo de mi trayectoria, pero también he aprendido que emprender significa estar en constante evolución. Uno define objetivos, una misión y una visión, pero el camino exige hacer ajustes, replantear estrategias y adaptarse a los cambios para seguir creciendo.

Mi sueño sigue siendo mucho más grande. Quiero consolidar a Sanación y Vida SAS como un referente en bienestar integral, no solo en el departamento del Huila, sino también a nivel nacional. Estamos desarrollando programas y membresías que promueven el bienestar integral de las personas, las empresas y las organizaciones, con un enfoque preventivo, humano y sostenible. Más que alcanzar una meta definitiva, mi propósito es seguir construyendo una empresa que transforme vidas, genere bienestar y deje un impacto positivo en la sociedad. Ese es el sueño que continúa inspirándome cada día.

10. ¿Y ahora qué? ¿Qué sigue?

Ahora sigue consolidar a Sanación y Vida SAS con nuestra presencia en el departamento del Huila y proyectándonos a nivel nacional. Actualmente estamos desarrollando la línea de bienestar corporativo, orientada a acompañar a las empresas en el fortalecimiento de su talento humano mediante programas que promueven la conciencia, el autocuidado, los hábitos saludables y herramientas prácticas para mejorar el bienestar integral de los colaboradores. Creemos que cuando una persona está bien, también contribuye al bienestar de su equipo y de toda la organización.

En los próximos tres años queremos consolidar alianzas y convenios con entidades públicas y privadas, al mismo tiempo que fortalecemos programas de bienestar integral para las personas, ofreciendo procesos que van desde la valoración hasta un acompañamiento personalizado, de acuerdo con las necesidades de cada usuario.

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11. ¿Mi emprendimiento es escalable?

Sí. Nuestro modelo permite desarrollar nuevas líneas de servicio, programas y proyectos, y de hecho ya estamos trabajando en esa dirección. También tiene el potencial de establecer alianzas y convenios con empresas e instituciones, lo que facilita que pueda replicarse en otras ciudades y departamentos del país. Esa es precisamente una de nuestras metas: consolidarnos a nivel nacional sin perder la esencia que nos caracteriza. Nuestro crecimiento está basado en una cultura de servicio humanizado, donde cada programa y cada experiencia mantienen un acompañamiento integral centrado en la persona.

Imagino a Sanación y Vida SAS con nuevas sedes, alianzas estratégicas y programas que permitan llevar el bienestar integral a más personas y organizaciones, demostrando que es posible crecer sin perder el propósito ni la calidad humana que nos identifica.

12. Para crecer, ¿recibiría inversión de un desconocido? ¿Le cedería parte de mi empresa?

Sí, estaría dispuesta a recibir inversión de un socio o inversionista externo, siempre que comparta el propósito y esté alineado con nuestros principios, nuestra cultura organizacional y el sello humanizado que nos caracteriza. Para mí es fundamental que cualquier persona que haga parte de este proyecto respete la esencia con la que hemos construido la empresa: el compromiso con el bienestar integral, la calidad del servicio, la experiencia de nuestros usuarios y la confianza que hemos logrado generar a lo largo de los años.

Estoy convencida de que una alianza estratégica con inversionistas que compartan esa visión podría acelerar el crecimiento de Sanación y Vida SAS y contribuir a cumplir nuestro propósito de llevar este modelo de bienestar integral a diferentes regiones del país, sin perder la identidad que nos distingue.

13. ¿Qué no volvería a hacer?

Son muchas las cosas que hoy haría de manera diferente. Sin embargo, entiendo que cada error se convirtió en un aprendizaje y que cada experiencia me ha permitido crecer como empresaria. Hoy analizo con mayor profundidad cada decisión antes de tomarla. Ese aprendizaje me acompaña para resolver mejor los problemas, prevenir riesgos y actuar con mayor criterio. Incluso las decisiones que no fueron acertadas han sido la base para construir una empresa más sólida.

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También aprendí que no siempre se puede confiar plenamente en las personas. Viví experiencias con algunas alianzas y negocios que me dejaron grandes enseñanzas sobre la importancia de definir procesos, responsabilidades y acuerdos con claridad. Administrar una empresa me enseñó que no basta con tener una buena idea; es indispensable construir una organización bien estructurada. Cada área debe contar con un sistema: ventas, finanzas, talento humano, marketing y operación. Cuando cada proceso está organizado, la empresa puede crecer de manera sostenible.

En conclusión, muchos de los errores que cometí fueron los que más me ayudaron a crecer como emprendedora y a fortalecer la visión que hoy tengo para Sanación y Vida SAS.

14. ¿Quién me inspiró? ¿A quién me gustaría seguir?

Desde muy pequeña me inspiró mi madre. De ella heredé ese espíritu de emprendimiento, las ganas de salir adelante, de crecer y de creer que siempre es posible construir algo propio con esfuerzo y perseverancia. Más que seguir a una persona en particular, admiro profundamente a las mujeres que ejercen un liderazgo con propósito: mujeres emprendedoras, empresarias y visionarias que desarrollan proyectos que transforman la sociedad y generan un impacto positivo. Me inspiran las mujeres que dejan huella, que crean oportunidades para otros y que demuestran que es posible construir grandes cosas con trabajo, convicción y servicio. Ese es el tipo de liderazgo que me motiva a seguir creciendo.

15. ¿Fracasé en algún momento? ¿Pensé en tirar la toalla?

Pensar en tirar la toalla, no. Claro que hubo momentos de mucho agotamiento. Hubo noches en las que me acosté llena de preocupaciones, sentí miedo, incertidumbre y el peso de la responsabilidad. Pero siempre hubo un eje transversal que me sostuvo: mi fe. Creo que una de las cualidades que más me ha acompañado ha sido la resiliencia, porque entendí que emprender era resolver problemas todos los días, uno tras otro.

Así pasaron los meses y así pasaron los años. Hoy Sanación y Vida vive un momento de crecimiento, reconocimiento y consolidación, pero ese resultado no llegó de un día para otro. Es el fruto de la perseverancia, de la disciplina y, sobre todo, de una fe que nunca me dejó rendirme.

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Nunca pensé en abandonar. Incluso en los momentos más difíciles, siempre tuve la certeza de que las circunstancias iban a cambiar y de que, con trabajo y confianza en Dios, las cosas podían mejorar.

16. ¿Hago parte de algún tipo de comunidad que me ayuda en este camino de emprender?

Entre ese deseo permanente de salir adelante, de crecer, de emprender, de innovar y de aportar algo constructivo a la sociedad, y la realidad de darme cuenta de que necesitaba fortalecer mis conocimientos, entendí que debía seguir aprendiendo. Mi formación estaba enfocada en el área de la salud, pero para construir una empresa también debía prepararme en liderazgo, estrategia, innovación y gestión empresarial. Fue ahí donde la Cámara de Comercio del Huila se convirtió en un gran aliado de mi proceso. Es una institución que abre oportunidades, fortalece el desarrollo de las personas y del tejido empresarial de nuestra región.

He aprovechado cada espacio de formación: talleres, capacitaciones, conferencias, consultorías, asesorías y programas empresariales. Comencé con cursos pequeños y, poco a poco, fui avanzando hasta participar en programas como MEGA e Innovación, que transformaron mi manera de pensar la empresa y me permitieron proyectarla con una visión mucho más estratégica. Más allá del conocimiento técnico, esos programas me dejaron experiencias, testimonios y mentores que no solo motivan, sino que educan, fortalecen y retan a pensar en grande.

Estoy convencida de que gran parte del crecimiento y la consolidación que hoy tiene Sanación y Vida también ha sido posible gracias a ese proceso de formación continua. Esas herramientas me permitieron rediseñar la empresa, mantener el rumbo y aprender a convertir cada dificultad en una oportunidad para crecer.

17. ¿Lo que estoy haciendo trasciende? ¿Podrá impactar a nuevas generaciones?

Sí, por supuesto. Creo que esa es una de las cosas que más me motiva de este camino. Todo lo que hemos construido me ha permitido generar un impacto positivo en algo tan valioso como la salud y el bienestar de las personas. Con la experiencia que hemos adquirido, hemos desarrollado un portafolio de servicios que busca mejorar la calidad de vida no solo del individuo, sino también de los grupos, las organizaciones y las empresas, promoviendo una verdadera cultura de prevención y cuidado de la salud.

Sanación y Vida nació con el propósito de aportar a la sociedad, de generar un impacto positivo en las personas y de comprender que el bienestar va mucho más allá de la ausencia de enfermedad. Trabajamos de manera integral las diferentes dimensiones del ser humano: el bienestar físico, emocional, mental, social y espiritual.

Estoy convencida de que cuando se transforma la vida de una persona, ese cambio también impacta a su familia, a su entorno y a las generaciones que vienen. Eso es trascender: dejar un legado, sembrar bienestar y construir una base para que otros continúen generando cambios positivos en nuestra sociedad.

18. ¿Cómo me veo en 10 años y cómo veo a futuro mi emprendimiento, mi empresa?

En diez años veo a Sanación y Vida SAS consolidada como un referente de bienestar integral, con reconocimiento a nivel nacional e internacional. Visualizo una empresa fortalecida en sus dos grandes líneas de servicio: la atención integral al individuo y una línea corporativa sólida, dedicada a transformar el bienestar de los colaboradores dentro de las organizaciones. Nuestra visión es llevar el wellness empresarial a otro nivel, ayudando a las empresas a fortalecer su recurso humano, mejorar la productividad y promover culturas organizacionales basadas en valores, principios y bienestar integral. Creo firmemente que cuando una organización cuida a su gente, también transforma sus resultados.

También nos proyectamos consolidando alianzas estratégicas, contratando con entidades públicas, desarrollando proyectos con el sector privado e, incluso, estableciendo alianzas con el sector hotelero que nos permitan llevar nuestro modelo de bienestar a otros países.

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Siento que aún hay mucho por construir. Todo lo que hemos vivido hasta ahora ha sido la base para ese crecimiento. Haber constituido legalmente la empresa ha marcado un antes y un después, porque nos abrió nuevas oportunidades y nos permitió proyectarnos con una visión mucho más amplia.

En ese proceso, la Cámara de Comercio ha sido un aliado importante, no solo por el acompañamiento en la formalización, sino porque fortalece, capacita y orienta a las empresas en cada etapa de su crecimiento. Ese respaldo ayuda a que los emprendimientos no solo se sostengan, sino que evolucionen con una visión clara de futuro, sin perder su propósito.

19. ¿Qué papel han jugado mi familia y mis amigos?

Mi familia ha sido fundamental en este camino. Todo comenzó con el ejemplo de mi madre, una mujer emprendedora que me enseñó, desde muy pequeña, el valor del trabajo, la perseverancia y el deseo de salir adelante.

Con el paso del tiempo, mis hijas se convirtieron en el motor que me impulsó a seguir creciendo. Ellas han crecido junto a la empresa, han vivido cada etapa de este proceso y hoy hacen parte de la consolidación de Sanación y Vida SAS como una empresa familiar.

Actualmente no solo están vinculadas como socias, sino que participan activamente en el funcionamiento de la organización. Aportan en áreas como mercadeo, servicio al cliente, desarrollo de protocolos y apoyo en procesos asistenciales. Cada una, desde sus capacidades, contribuye a construir y fortalecer este proyecto.

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También participan en los programas de formación que ofrece la Cámara de Comercio, porque creemos que el conocimiento y la preparación son fundamentales para continuar creciendo como empresa y tomar mejores decisiones.

En cuanto a mis amigos, también han sido parte importante de este proceso. Muchos de ellos han sido usuarios y pacientes de Sanación y Vida, han recibido los beneficios de nuestros servicios y han sido testigos de la evolución de la empresa, de nuestra experiencia y de la trayectoria que hemos construido durante todos estos años. Su confianza, sus recomendaciones y su voz han contribuido a que más personas conozcan nuestro trabajo.

Para mí, uno de los mayores logros ha sido convertir este emprendimiento en un legado familiar, donde dos nuevas generaciones de mujeres continúan construyendo, aprendiendo y aportando a un propósito que nació hace muchos años con el deseo de servir y transformar vidas.

20. ¿Yo lo logré. ¿Ayudaría a otros emprendedores a que lo logren?

Sí, por supuesto. Y creo que una de las primeras cosas que les diría es que emprender no significa llegar a una meta y quedarse ahí. Es un ejercicio de todos los días.

Todos los días hay retos, problemas por resolver, decisiones importantes que tomar y nuevos aprendizajes. Todos los días hay que trabajar, actualizarse, capacitarse y fortalecer las diferentes áreas de la empresa para poder seguir creciendo.

Por eso considero tan importante la formación continua. Nunca dejamos de aprender, y ese conocimiento es el que nos permite enfrentar cada etapa del emprendimiento con más herramientas y mejores decisiones.

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También creo que ayudar a otros emprendedores hace parte del crecimiento. Compartir experiencias, transmitir conocimientos y acompañar a quienes están comenzando no solo beneficia a los demás, sino que también nos fortalece como empresarios y como personas. Muchas veces, es enseñando y sirviendo a otros donde más aprendemos nosotros mismos.

Si mi experiencia puede servir para que otra persona crea en su proyecto, evite algunos errores o encuentre la fuerza para seguir adelante, siempre estaré dispuesta a compartir lo que he aprendido en este camino.

21. ¿Qué papel jugó mi equipo? ¿Quién es?

Me siento profundamente agradecida con Dios y con la vida porque he tenido la oportunidad de conformar un excelente equipo humano. Son personas que han adoptado la cultura, los principios y los valores que representan a Sanación y Vida SAS, y que entienden que nuestro propósito va mucho más allá de prestar un servicio.

Son colaboradores comprometidos, resilientes y con una gran disposición para servir. Han comprendido que trabajamos con personas, con historias y con necesidades, y que cada atención debe brindarse con respeto, empatía y calidad humana.

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En Sanación y Vida SAS no comercializamos productos; prestamos servicios de salud y bienestar. Y la palabra servicio tiene un significado muy profundo para nosotros: implica vocación, compromiso y el deseo genuino de aportar al bienestar de quienes depositan su confianza en nuestro equipo.

Por eso, cada uno de nuestros colaboradores ha sido fundamental en el crecimiento de la empresa. El reconocimiento que hoy hemos alcanzado también es el resultado del compromiso, la dedicación y la calidad humana de las personas que hacen parte de esta organización.

22. ¿Cuál es mi sello personal? ¿Qué me diferencia del resto?

Mi sello personal es transformar vidas a través de un modelo de bienestar integral. Más que prestar servicios de salud, mi propósito ha sido diseñar experiencias que impacten positivamente al ser humano y también a las empresas, entendiendo que el bienestar abarca todas sus dimensiones: la emocional, la mental, la física, la social, la familiar, la espiritual e, incluso, la financiera en el contexto organizacional.

Lo que nos diferencia es que hemos cuidado cada detalle. Hemos diseñado minuciosamente nuestros protocolos de atención para que la experiencia de la persona comience desde el momento en que llega a nuestras instalaciones. El ambiente, los espacios, la atención, la forma de recibirla y de acompañarla durante todo el proceso están pensados para que pueda relajarse, sentirse segura y comenzar a experimentar bienestar desde el primer momento.

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Para mí, no se trata simplemente de realizar una terapia. Se trata de brindar una experiencia completa, donde la persona se sienta escuchada, cuidada y acompañada antes, durante y después del servicio, incluso con un seguimiento posterior que demuestra nuestro compromiso con su bienestar.

Quiero que Sanación y Vida SAS sea un referente en bienestar integral para las personas y las empresas, pero sin perder nuestra esencia: una cultura basada en el servicio humanizado, el respeto, la excelencia y el compromiso genuino de transformar vidas.

23. ¿Qué he aprendido de todo esto?

He aprendido que emprender es un camino de crecimiento permanente. No se trata únicamente de crear una empresa, sino de crecer como persona, como líder y como ser humano.

He aprendido que los sueños requieren disciplina, preparación, perseverancia y mucha fe. Que los desafíos siempre van a existir, pero también que cada dificultad trae consigo una oportunidad para aprender, fortalecerse y encontrar nuevas soluciones.

También entendí que nadie construye una empresa solo. Es necesario rodearse de personas que compartan el propósito, prepararse continuamente, escuchar, aceptar los cambios y tener la humildad para seguir aprendiendo todos los días.

Pero, sobre todo, he aprendido que el verdadero éxito no se mide únicamente por el crecimiento de una empresa, sino por el impacto positivo que dejamos en las personas. Si con Sanación y Vida hemos logrado mejorar la calidad de vida de alguien, generar bienestar en una familia o transformar la cultura de una organización, entonces todo el esfuerzo ha valido la pena. Ese es el aprendizaje más grande que me deja este camino: cuando el propósito es servir, el crecimiento llega como consecuencia.

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Por: Cristina Cruz, directora del Director of the IE University Center for Families in Business; y Jesús Casado, Secretario General de European Family Business.

En las últimas dos décadas, los family offices han pasado de ser estructuras relativamente de nicho a convertirse en actores centrales del panorama global de inversión. Lo que en su día fue una forma organizativa limitada, utilizada por un reducido número de familias con patrimonios ultraelevados, se ha transformado en un vehículo cada vez más extendido e institucionalizado para la coordinación, preservación y despliegue de riqueza privada a lo largo de las generaciones.

La magnitud de esta transformación es notable. Estimaciones recientes sugieren que más de 20.000 family offices operan hoy en todo el mundo, gestionando enormes reservas de capital privado. Según Deloitte, el capital supervisado por los family offices podría alcanzar los 9,5 billones de dólares en 2030, superando potencialmente los activos gestionados por la industria mundial de hedge funds. En conjunto, los family offices y los inversores privados principales ya controlan más de 6 billones de dólares, lo que los convierte en los "verdaderos titanes que están redefiniendo las finanzas globales".

Paralelamente a su crecimiento en escala, los family offices también han evolucionado en la forma en que asignan el capital. A medida que surgen nuevas oportunidades de inversión, las carteras se han desplazado gradualmente más allá de los mercados públicos tradicionales, y los family offices destinan actualmente, de media, más del 40% de su cartera a inversiones alternativas (UBS 2025; Goldman Sachs 2025; Citi 2025; BlackRock 2025; JP Morgan 2024).

Operar en estos mercados requiere una mayor estructura, gobernanza y especialización. Como resultado, los family offices han adoptado progresivamente enfoques de inversión similares a los de los inversores institucionales, incluyendo una gobernanza más formalizada, así como procesos de construcción y gestión de carteras. Sin embargo, esta creciente sofisticación oculta un desafío estructural más profundo.

En su esencia, los family offices tradicionales tienden a centrarse en atender las necesidades financieras y a corto plazo de la familia. Si bien esto proporciona estabilidad y eficiencia, también puede derivar en una relación más pasiva entre la familia y su patrimonio. Con el tiempo, esta dinámica puede reducir tanto los incentivos como las oportunidades para que los miembros de la familia se involucren, se comprometan o desarrollen las capacidades necesarias para afrontar los desafíos más amplios de la creación de riqueza intergeneracional.

Esta limitación es especialmente relevante dada la naturaleza del modelo tradicional de family office. A diferencia de otras estructuras de inversión, el family office sirve efectivamente a un único cliente —la familia—, que es, en muchos casos, también quien toma las decisiones en última instancia. En consecuencia, la capacidad de crecimiento de los family offices está intrínsecamente limitada. En ausencia de capital externo, su continuidad a largo plazo depende de la capacidad de la familia para evolucionar con el tiempo, desarrollando las competencias, la alineación y el propósito necesarios para sostener la creación de valor a lo largo de las generaciones.

En este contexto, el problema no es que los family offices tradicionales puedan fracasar, sino que no están construidos para perdurar. Si bien son eficaces en la gestión y preservación del patrimonio, no siempre están diseñados para mantener las condiciones necesarias para su renovación en el tiempo. Estas limitaciones exigen un enfoque diferente.

Un nuevo modelo para gestionar el patrimonio familiar

Está comenzando a surgir un modelo diferente: el family office emprendedor. En lugar de funcionar únicamente como una estructura de administración patrimonial, el family office emprendedor está concebido como una plataforma de creación de valor a largo plazo a lo largo de las generaciones. Su propósito no es solo preservar el capital, sino también renovarlo, fomentando la actividad emprendedora, la inversión estratégica y la implicación generacional.

En este modelo, el family office se convierte en un espacio donde la propia familia evoluciona. Los miembros de la familia no son meros beneficiarios del patrimonio, sino participantes activos en su configuración, ya sea a través del emprendimiento, la inversión en venture capital o la propiedad estratégica en distintos negocios. La asignación de capital se integra en un proceso más amplio de desarrollo de las capacidades necesarias para una propiedad responsable.

Este cambio no es casual. Refleja los orígenes de muchas grandes fortunas familiares. La mayoría de las familias adineradas construyeron su riqueza a través del emprendimiento. El family office emprendedor simplemente extiende esa mentalidad a la gestión del patrimonio en sí. Como lo expresó un directivo de un family office: "Somos emprendedores, como nuestros padres y abuelos. La diferencia es que, en lugar de construir empresas, invertimos en ellas".

En última instancia, el family office emprendedor representa algo más que un nuevo enfoque de inversión. Refleja una forma diferente de pensar sobre el papel del patrimonio en las familias empresarias.

En lugar de funcionar como una estructura administrativa estática, el family office se convierte en una plataforma dinámica donde convergen el capital, el emprendimiento y el desarrollo generacional. Alinea a la familia en torno a un propósito compartido, incentiva a la siguiente generación a desarrollar una mentalidad emprendedora y apoya la búsqueda continua de nuevas fuentes de valor.

En un mundo en el que el capital por sí solo rara vez basta para sostener la riqueza a lo largo de las generaciones, este cambio puede resultar esencial.

¿Qué se necesita para construir un family office emprendedor?

Si el family office emprendedor representa una forma diferente de pensar sobre el patrimonio familiar, construir uno también requiere un conjunto diferente de capacidades.

En la práctica, la transición implica mucho más que cambiar la estrategia de inversión. Requiere un cambio tanto de mentalidad como de herramientas: cómo las familias piensan sobre el capital, cómo toman decisiones y cómo se organizan para sostener la creación de valor a lo largo de las generaciones.

Tres elementos suelen ser especialmente importantes.

1. Un enfoque centrado en las personas para el capital familiar

Los family offices no son solo entidades financieras. Son organizaciones profundamente humanas, moldeadas por las relaciones familiares, las identidades y las emociones.

Esto significa que construir un family office emprendedor exige situar a la propia familia en el centro de su diseño. Las estructuras de gobernanza, las políticas de inversión y los procesos organizativos deben reflejar los valores, las aspiraciones y la visión a largo plazo de la familia.

Los family offices exitosos, por tanto, no solo invierten en experiencia financiera, sino también en cohesión familiar, comunicación y compromiso intergeneracional. Sin estos cimientos, incluso las estructuras de inversión más sofisticadas tienen dificultades para perdurar.

2. De la preservación de capital a la creación de valor

Los family offices tradicionales suelen centrarse en proteger el patrimonio y minimizar el riesgo. Si bien este enfoque puede ser eficaz para salvaguardar los activos, también puede limitar la capacidad de la familia para generar nuevas fuentes de valor con el tiempo y mantener a la familia unida y alineada en torno a un propósito común.

Los family offices emprendedores adoptan un enfoque diferente. En lugar de concentrarse exclusivamente en la preservación del capital, ponen el énfasis en el despliegue activo de capital, invirtiendo en oportunidades de crecimiento, innovación y nuevos proyectos empresariales.

Este cambio también desempeña un papel crucial en la implicación de la siguiente generación. La participación en inversiones emprendedoras o iniciativas de venture capital proporciona a los miembros más jóvenes de la familia un sentido de propósito y responsabilidad que va más allá de la mera gestión del patrimonio heredado.

3. De las finanzas a las finanzas conductuales

Quizá la transformación más sutil tiene que ver con la forma en que se toman las decisiones. Las decisiones de inversión dentro de los family offices rara vez son puramente financieras. Están influidas por la identidad, las consideraciones sobre el legado, los vínculos emocionales y las dinámicas familiares. En otras palabras, la inversión en el ámbito del family office se sitúa en la intersección entre las finanzas y el comportamiento humano.

Reconocer esta realidad exige incorporar conocimientos de las finanzas conductuales y la ciencia de la decisión en la gobernanza del family office. Los líderes deben desarrollar mecanismos para identificar sesgos, equilibrar los objetivos financieros con los valores familiares y estructurar procesos de toma de decisiones que se mantengan sólidos a lo largo de las generaciones.

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Las familias construyeron sus fortunas a través del emprendimiento. El desafío ahora es asegurar que las instituciones diseñadas para gestionar ese patrimonio no terminen extinguiendo lentamente el mismo espíritu emprendedor que lo creó en primer lugar.

Si el patrimonio familiar ha de perdurar a lo largo de las generaciones, los family offices deben evolucionar más allá de estructuras enfocadas únicamente en la preservación. Deben convertirse en plataformas capaces de hacer lo que las familias empresarias siempre han hecho mejor: identificar oportunidades, asumir riesgos calculados y crear valor de forma continua.

*Publicado originalmente en inglés en IE INSIGHTS el portal de Conocimiento de IE University The Rise of the Entrepreneurial Family Office | IE Insights.

**Título original (El auge del Family Office emprendedor) fue modificado por el editor de EyL de El Espectador en línea con la audiencia de este medio de comunicación.

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Daniel Goleman es un psicólogo de renombre internacional. Fue periodista científico de The New York Times, ha sido nominado dos veces al Premio Pulitzer y recibió el Premio a la Trayectoria de la Asociación Estadounidense de Psicología por sus escritos. En 2023 recibió la Medalla del Centenario de la Escuela de Graduados de Artes y Ciencias de Harvard por su excelencia en la comunicación de la ciencia y su influencia en la educación y los negocios. 

Plantea a cualquier grupo del mundo de los negocios la pregunta «¿Qué hacen los líderes eficaces?» y oirás una gran variedad de respuestas. Los líderes determinan la estrategia; motivan; crean una misión; forjan una cultura. Luego, pregunta: «¿Qué deberían hacer los líderes?». Si el grupo es experimentado, tal vez oigas una sola respuesta: su único cometido es obtener resultados.

Pero ¿cómo? El misterio de qué pueden o deberían hacer los líderes para sacar el máximo rendimiento de su gente es ancestral. En los últimos años, ese misterio ha dado pie a todo un sector; literalmente, miles de «expertos en liderazgo» se han labrado una carrera poniendo a prueba y formando a directivos con el fin de crear hombres de negocios que puedan hacer realidad unos objetivos osados, ya sean estratégicos, económicos, organizativos o las tres cosas a la vez.

Aun así, el liderazgo eficaz resulta esquivo para muchas personas y organizaciones. Uno de los motivos de ello es que, hasta hace poco, casi ningún estudio cuantitativo ha demostrado qué conductas de liderazgo generan resultados positivos. Los expertos ofrecen consejos basados en deducciones, la experiencia y el instinto. A veces, esos consejos son correctos; otras, no.

No obstante, un nuevo estudio de la asesoría Hay/McBer, basado en una muestra aleatoria de 3.871 directivos seleccionados de una base de datos de más de veinte mil en todo el mundo, ha desentrañado gran parte de este misterio. Este estudio descubrió seis estilos distintos de liderazgo, todos ellos surgidos de diferentes componentes de la inteligencia emocional. Individualmente, cada uno de estos estilos parece tener un efecto directo y singular en el ambiente de trabajo de una empresa, departamento o equipo y, a su vez, en su rendimiento económico. Y, lo que quizá sea más importante, el estudio indica que los líderes que cosechan los mejores resultados no recurren a un solo estilo de liderazgo, sino que utilizan la mayoría de ellos a lo largo de una misma semana (de forma apenas planeada y en desigual medida) dependiendo de la situación del negocio. Por tanto, debemos imaginar los estilos de liderazgo como los palos de un golfista profesional; a lo largo de un hoyo, el profesional elige el adecuado en función de las exigencias del golpe. A veces tiene que meditar su elección, pero en general es automática. El profesional percibe el desafío que se avecina, saca con presteza la herramienta correcta y la utiliza con elegancia. Así actúan también los líderes que causan un gran impacto.

¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo? Ninguno sorprenderá a los veteranos del mundo de los negocios. De hecho, cada estilo, solo por su nombre y una breve descripción, tal vez le sonará a cualquiera que dirija, sea dirigido o, como es el caso de la mayoría de nosotros, haga ambas cosas. Los líderes coercitivos exigen un cumplimiento inmediato; los líderes autoritarios movilizan a los trabajadores hacia una visión; los líderes afiliativos crean lazos emocionales y armonía; los líderes democráticos crean consenso por medio de la participación; los líderes pioneros esperan excelencia y autonomía, y los líderes formativos desarrollan a sus subordinados para el futuro.

Cierra los ojos: sin duda podrás imaginar a un compañero que utiliza alguno de esos estilos. Tal vez tú también. Lo novedoso de este estudio, por tanto, son sus consecuencias para la acción. En primer lugar, ofrece una idea detallada de cómo afectan los diferentes estilos de liderazgo al rendimiento y a los resultados. En segundo lugar, da una orientación clara sobre el momento en que el directivo debería utilizar uno u otro, aunque enfatiza que la flexibilidad es aconsejable. También es novedoso el hallazgo que asegura que cada estilo de liderazgo emana de distintos componentes de la inteligencia emocional.

CALCULAR EL IMPACTO DEL LIDERAZGO

Hace ya más de una década que algunos estudios relacionaron por primera vez algunos aspectos de la inteligencia emocional con los resultados en los negocios. El difunto David McClelland, un destacado psicólogo de la Universidad de Harvard, descubrió que los líderes con virtudes en seis o más competencias de la inteligencia emocional eran mucho más eficaces que sus homólogos sin dichas virtudes. Por ejemplo, cuando analizó el rendimiento de los jefes de departamento de una empresa multinacional de comida y bebida, descubrió que, entre los líderes con este número de competencias, un 87 por ciento ocupaban el tercio superior de primas anuales basadas en su rendimiento laboral. Y, lo que es aún más revelador, sus departamentos superaron por término medio entre un 15 y un 20 por ciento los objetivos marcados de beneficios anuales. No obstante, los directivos que carecían de inteligencia emocional rara vez eran calificados de extraordinarios en sus evaluaciones de rendimiento anuales, y sus departamentos rindieron un 20 por ciento menos que la media del mercado.

Nuestro estudio pretendía obtener una panorámica más molecular de los vínculos entre el liderazgo y la inteligencia emocional y entre el ambiente y el rendimiento. Un equipo de colegas de McClelland encabezado por Mary Fontaine y Ruth Jacobs, de Hay/McBer, analizó datos sobre miles de directivos o los observó, anotando conductas concretas y su impacto en el ambiente. ¿Cómo motivaba cada individuo a sus subordinados directos? ¿Cómo gestionaba las crisis? En una fase posterior del estudio, identificamos qué capacidades de la inteligencia emocional influyen en los seis estilos de liderazgo. ¿Qué valoración obtiene en materia de autocontrol y habilidades sociales? ¿Un líder muestra unos niveles altos o bajos de empatía?

El equipo analizó el ambiente en la esfera de influencia inmediata de cada directivo. «Ambiente» no es un término ambiguo. Definido por primera vez por los psicólogos George Litwin y Richard Stringer y redefinido más tarde por McClelland y sus colegas, hace referencia a seis factores clave que influyen en el entorno de trabajo de una organización: su flexibilidad, esto es, lo libres que se sienten los empleados para innovar sin trabas burocráticas; el sentido de la responsabilidad de estos para con la organización; los valores que establecen; la exactitud de las valoraciones sobre el rendimiento y la idoneidad de las recompensas; la claridad con la que los trabajadores perciben su misión y sus valores, y, por último, el grado de compromiso con un objetivo común.

Según descubrimos, los seis estilos de liderazgo tienen un efecto mensurable en cada aspecto del ambiente (para más detalles, véase el apartado «Hacia lo molecular: el impacto del estilo de liderazgo en los condicionantes del ambiente»). Asimismo, cuando evaluamos el impacto del ambiente en los resultados económicos (como los ingresos por ventas, el aumento de los beneficios, la eficiencia y la rentabilidad), hallamos una correlación directa entre ambas cosas. Los líderes que se servían de estilos que afectaban de manera positiva al ambiente obtenían resultados notablemente mejores que aquellos que no lo hacían. Eso no significa que el ambiente de una empresa sea el único condicionante del rendimiento. La situación económica y las dinámicas competitivas son de enorme importancia. Pero nuestro análisis indica con claridad que el ambiente representa casi un tercio de los resultados. Por tanto, es un impacto demasiado importante como para ignorarlo.

LOS ESTILOS, AL DETALLE

Los directivos utilizan seis estilos de liderazgo, pero solo cuatro tienen siempre un efecto positivo en el ambiente y los resultados. Veamos, pues, en detalle cada estilo de liderazgo (para un resumen de lo que sigue, véase la tabla «Los seis estilos de liderazgo en una pincelada»).

El estilo coercitivo

Una empresa de informática había entrado en crisis; sus ventas y beneficios estaban disminuyendo, sus acciones estaban perdiendo valor de forma precipitada y los inversores andaban alborotados. La junta contrató a un nuevo consejero delegado con fama de artista de las renovaciones. Se puso manos a la obra: eliminó puestos de trabajo, vendió departamentos y tomó las decisiones difíciles que deberían haberse adoptado años antes. La empresa se salvó, al menos a corto plazo.

Sin embargo, desde el principio, el consejero delegado creó un reino del terror, acosando y menospreciando a sus directivos y manifestando a voces su descontento ante el mínimo tropiezo. Las altas esferas de la empresa se vieron diezmadas, no solo por los erráticos despidos del nuevo consejero delegado, sino también por las deserciones. Los subordinados directos de este, asustados por su tendencia a culpar al portador de malas noticias, dejaron de informarle. La moral alcanzó mínimos históricos, un hecho que se reflejó en otra desaceleración del negocio después de la breve recuperación. A la postre, el consejero delegado fue despedido por la junta directiva.

Es fácil entender por qué, de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos eficaz en la mayoría de las situaciones. Pensemos en cómo afecta al ambiente de una organización; la flexibilidad es la que sale más perjudicada. La toma de decisiones del líder, extremadamente jerárquica, mata las nuevas ideas nada más nacer. Los trabajadores se sienten tan ofendidos que piensan: «No me voy a molestar en plantear mis ideas. Me las echarán por tierra». Asimismo, el sentido de la responsabilidad se evapora; incapaces de actuar por iniciativa propia, los empleados pierden el sentido de pertenencia y apenas se hacen responsables de su rendimiento. Algunos se resienten tanto que adoptan la actitud de «No pienso ayudar a ese desgraciado».

El liderazgo coercitivo también resulta perjudicial para el sistema de recompensas. La mayoría de los empleados de alto rendimiento se sienten motivados por más cosas aparte del dinero; buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo erosiona ese orgullo, y, además, socava una de las principales herramientas del líder: motivar a la gente demostrándole que su labor encaja en una gran misión común. Esa pérdida, medida en términos de una menor claridad y compromiso, provoca que la gente se distancie de su trabajo y se pregunte: «¿Acaso importa todo esto?».

Teniendo en cuenta el impacto del estilo coercitivo, cabría suponer que nunca debe ser aplicado. Sin embargo, nuestro estudio puso al descubierto algunas ocasiones en que funcionó a las mil maravillas. Pongamos como ejemplo a un director de departamento que fue contratado para cambiar el rumbo de una empresa de alimentación que estaba perdiendo dinero. Su primera medida fue solicitar que echaran abajo las paredes de la sala de reuniones de los directivos. Para él, esta sala, con una larga mesa de mármol que parecía «la cubierta de la nave Enterprise», simbolizaba una formalidad ligada a la tradición que estaba paralizando a la empresa. La destrucción de la sala y el posterior traslado a un lugar más pequeño e informal transmitieron un mensaje que no le pasó por alto a nadie, y la cultura del departamento no tardó en cambiar.

Dicho esto, el estilo coercitivo debería utilizarse con mucha cautela y en las pocas situaciones en las que sea absolutamente imprescindible, como durante una renovación o cuando acecha una OPA hostil. En esos casos, este estilo puede acabar con hábitos de negocio nocivos y lograr que los empleados y los directivos busquen nuevas maneras de trabajar. Siempre es adecuado después de una emergencia real, como un terremoto o un incendio, y puede funcionar con empleados problemáticos con los que ha fracasado todo lo demás. Pero si un líder recurre solo a ese estilo o sigue haciéndolo una vez que pase la emergencia, el impacto a largo plazo de su insensibilidad hacia el estado de ánimo y los sentimientos de sus subordinados será ruinoso.

* Se publica por cortesía de Penguin Random House Grupo Editorial. Daniel Goleman es un psicólogo de renombre internacional y autor bestseller de La inteligencia emocional, Focus y Rasgos alterados, entre otros títulos. Fue periodista científico de The New York Times, donde escribió durante años sobre el cerebro y las ciencias del comportamiento.

¿Qué pasa cuando se le inserta tecnología a uno de los sectores productivos más importantes de la economía? De eso se trata la entrevista de emprendimiento y liderazgo hoy en El Espectador y el invitado que nos acompaña es Bernardo Gamboa, del Building Latam Fest 2026. Muchísimo gusto. ¿Cómo está?

Todo muy bien.

Bienvenido a la redacción de El Espectador. Bernardo, ¿qué es el Building Latam Fest 2026?

Es el tercer evento que hacemos en Latinoamérica con el propósito de generar ecosistema de innovación alrededor de adopción tecnológica en el sector construcción. Probablemente es de los sectores económicos que más genera trabajo, que más genera ingresos y digamos que es de los más activos dentro del PIB de un país, pero es el sector más atrasado en adopción tecnológica.

Ah, ¿sí?

Sí, si, si, realmente de lo que uno ve, por ejemplo en inversión y en inversión en emprendimiento, la inversión en Latinoamérica, en particular en el ecosistema construcción, no llega a ser ni el 1% de los inversionistas de Venture.

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Para entender las dimensiones, eso es muy poquito.

Es muy, muy poquito. Todos los sectores, financiero, educación, salud, sectores de comercio, pues todos tienen una adopción tecnológica muy alta. Sin embargo, en construcción seguimos con tecnología muy muy bajita, digamos de adopción, y sobre todo que seguimos creyendo mucho en el instinto y en la experiencia de los años de cada uno de los que maneja las empresas.

En mis años de editor económico que fue hace ya unos diez hacia atrás, lo que siempre le decían a uno en el Dane era que el sector económico que más enlaza otros sectores de la economía es el de la construcción. Si no estoy mal, como 37 o 38 sectores de la economía, entonces quiero preguntarle: ¿Cómo entra la tecnología en un sector tan tradicional como el de la construcción?

Primero quiero diferenciar que tecnología no es solamente digitalización, digamos tecnología en el sector hay demasiada, ya hay áreas para poder meterse, uno de los más importantes y más relevantes es el tema de prefabricación y modularización. Es como ya hacer la construcción muchísimo más rápido, eficiente en sistemas controlados, de tal manera que la calidad sea mucho mejor y se puedan transportar y construir mucho más rápido.

Todo el tema de robotización, de hacer trabajos preparativos para que cuando lleguen los ejecutores de la obra vean ya todo marcado, los materiales colocados, los parales puestos, de tal manera que la construcción sea muchísimo más eficiente y obviamente pues hay mucho tema ya de digitalización y con, voy a decir que con todo este tema de IA, creo que el reto más grande que tiene esta industria es que probablemente es la que más información tiene, pero la que menos usa la información que tiene.

Se traen el evento de Guatemala y Perú...

El primero fue en Perú en el 2024 y el siguiente fue en Guatemala el 2025.

Y ahora lo traen a Bogotá, en la Universidad de los Andes. ¿Qué esperan que se logren esos dos días donde además se reúnen fondos de capital privado, emprendedores, y otros actores de esta industria? Cuéntenos más del evento.

Bueno, el evento tiene como dos objetivos principales. Uno, que un ecosistema tan disperso como el sistema emprendedor de construcción se empiece a identificar y empiece a converger como en un solo eje o en una solo ecosistema latinoamericano. Ese es como el primero.

Y el segundo, vienen actores de otras regiones del mundo a contarnos sus lecciones aprendidas y a decirnos qué funciona y qué no funciona. Entonces, digamos que esos son los dos objetivos, crear ecosistema y hacer visible un mundo de emprendedores que está muy disperso, a todos los actores, constructores, desarrolladores, y por otro lado que nosotros que estamos aquí en Latinoamérica, veamos qué ha pasado en el mundo, qué les ha funcionado y qué no les ha funcionado.

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Uno piensa en Singapur. Y uno dice: esta gente puso la tecnología al servicio de la construcción y casi que hicieron el país o lo rehicieron en torno a la tecnología y al aprovechamiento de los recursos. ¿Cómo se puede ver hoy la tecnología, más allá de la digitalización, en la construcción de un país como Colombia?

Pues digamos que hay un reto que es fundamental y que ahorita lo mencionó Edwin, y es el tema de la participación del Estado y el tema regulatorio. Digamos que para que haya construcción de cierto tipo de edificaciones con cierta velocidad, se requiere un marco regulatorio que permita mucho esto. Pero creo que uno de los espacios en donde más se ha avanzado en la región es con todo este tema de prefabricación y de modularización, creo que todas las industrias cementeras de toda la región están muy metidas en eso, y en lo otro es en hacer mucha eficiencia en la construcción y anticiparse a los problemas con una fuente de información para tomar decisiones muchísimo más exactas.

Usted dijo ahorita algo que me llamó mucho la atención: es una de las industrias que más produce información pero que menos la usa. Quiero que nos hable de eso. Yo me imagino en una obra, donde casi que todos los maestros y el director de obra y demás se hablan por WhatsApp, pero esos datos no quedan en ningún lado. O sea, ¿queda un audio y alguien está atrapando esos datos y poniéndolos al servicio de una obra más optimizada en donde los recursos sean, mejor utilizados y se gaste menos plata?

La construcción tiene como tres herramientas básicas para para controlarla: el programa de trabajo, el presupuesto y la logística de la obra. Y todo eso tiene informe semanal, informe diario, informe mensual y sobre eso hay completa trazabilidad. Sin embargo, cuando se va a hacer el proyecto siguiente, nada de lo que pasó en el anterior se visualiza, y es como volver a hacer el proyecto de cero.

Y lo hacen sobre el papel y sobre lo que realmente no es como lo esperado que pudiese hacer, sino lo que ya se supo que se pudo hacer. Digamos que una de las grandes conversaciones que ha tenido con muchos actores del ecosistema es por qué siguen haciendo programas de trabajo, por qué siguen haciendo presupuestos con base en el deseo de quererlo cumplir en un valor y en un tiempo, cuando hay evidencia que es imposible en ese valor y en ese tiempo.

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Yo yo fui gerente, presidente, de varias compañías de construcción y al final nunca usábamos los presupuestos viejos, nunca usamos los valores anteriores. La data anterior. Y hoy en día pues el gran reto es cómo realmente ponerla al servicio sin que realmente genere una brecha muy grande, porque es que la brecha entre lo que uno quiere hacer y lo que realmente se ha podido hacer es muy grande.

Volvamos al evento. ¿Por qué hay tanta marca de afuera y no hay marca local? ¿Cómo lograron convencer a Los Andes y en últimas a los speakers?

Bueno, esto tiene una razón de ser y es que, digamos, el origen del Buildig Latam Fest fue una red que existía en Estados Unidos, donde habíamos varias empresas o interesados en el ecosistema de Latinoamérica. Teníamos un espacio en donde nos reuníamos con emprendedores y gente de la región en Miami, una vez al año. Pero pues obviamente Latinoamérica no tenía la visibilidad que pueda tener Europa o Estados Unidos. El evento lo pasaron a Boston, con otro formato y nos quedamos por fuera.

Entonces nosotros dijimos: bueno, nos toca hacer algo y obviamente pues estábamos ahí, Leonard, que es el brazo Innovación del Grupo Vinci. Estaba Cementos Progreso, estaba Cementos Pacasmayo, estaba la organización Corona de acá en Colombia, y empezamos a buscar cómo hacer el evento y al final pues digamos que como somos como los gestores de esto y los sponsors, creemos en la creación de ecosistema. Creemos que esto es el paso a seguir en la región y que hay que crearlo y seguirlo consolidando. Y pues por eso terminamos siendo varios, digamos, organizaciones de afuera.

Sin embargo, yo creo que aquí hay un reto muy grande, en Colombia en particular, y es que el ecosistema emprendedor es muy lejano a la industria de la construcción. Todos hacen como mucha innovación cerrada. Todos tienen unos problemas y pues todos tratan de resolverlos de la mejor manera posible, pero la mayoría tratan de hacerlo con innovación cerrada desde adentro y se olvidan que afuera ya hay una cantidad de soluciones de industria. Digamos, el reto de la innovación cerrada es que se vuelve solución de compañía y eso pues le sirve muchísimo a la compañía, pero no le sirve a la industria, y que realmente lo que nosotros queremos es que sea solución de industria.

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Bernardo, qué pasa cuando entra la tecnología, cuando entra la innovación a la industria, a una industria tradicionalmente, digamos, análoga, si se quisiera y se me vale la comparación....

Pues es un reto gigante porque la tecnología se vuelve como algo que no está probado. Entonces, la gente está muy tranquila con lo que ya ha visto, con lo que ya le ha funcionado y así sepa que es muy intuitiva y que las decisiones no necesariamente están soportadas por información y por data verificable, pues al final se siente la gente muy cómoda tomando decisiones con esto.

Y esto no es solamente en Latinoamérica o en Colombia, en particular en Estados Unidos es lo mismo. Cuando empezó todo este tema de cámaras 360, de información, de digitalización con fotografías para lograr avances de proyecto y medir cómo estaban los proyectos, pues los superintendentes de las obras en Estados Unidos decían: "Eso no me sirve para nada. Yo qué voy a andar con un casco en la cabeza tomando fotos". Y fue un proceso. Pero ya cuando empiezan a ver los resultados y sobre todo cuando se le facilita... Yo creo que aquí el tema es facilitar la toma de decisión, esta es una industria donde hay que estar tomando decisiones permanentemente en el día a día de muchas cosas. Y si uno tiene la data, y si uno tiene la fuente certera de qué es lo que está pasando, pues puede tomar decisiones muchísimo más fácil.

Háblenos de ejemplos puntuales que usted conozca de afuera, seguramente. De alguna startup que esté haciendo algo, que haya hecho algo que usted diga, esto hizo cambiar en algún porcentaje, una industria tan tradicionalmente análoga que funciona casi que proyecto a proyecto sin mirar los datos hacia atrás.

Hay una que me ha sorprendido muchísimo. Es una compañía que se llama Schedule Validator, una startup que su producto es tomar los programas de trabajo que se hacen para una obra y con las mejores prácticas, poder hacer un diagnóstico del programa de trabajo y saber si ese programa realmente va a servir para hacerle seguimiento a un proyecto o no, y si realmente es una herramienta útil o no.

Yo hoy en día, parte de mi trabajo profesional, lo hago en disputas y en solución de disputas, entonces todo lo que veo es la cantidad de problemas, porque los programas de obra nunca se cumplen, pero cuando entra uno al detalle es porque están mal hechos, porque el gerente de proyecto no conoce las herramientas, entonces son muy manipulables.

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Esta herramienta lo que ha permitido es que las personas que están en un proyecto que no tienen nada que ver con la programación y el día a día, puedan mandarle el programa a una plataforma. La plataforma le dice: ese programa no sirve para nada, cumple el 50% de las premisas, y ese programa no puede ser utilizado, tiene que mejorarle esto, esto, esto, tiene que hacerle estas cosas y eso, simplemente como una herramienta más importante, pues por lo menos que quede bien hecha y que se entienda sobre todo que quien la va a aplicar entienda dónde están sus deficiencias y sus problemas.

Y hay otras aquí en Colombia, como Spybee, que es una plataforma y ahorita que usted lo decía, Edwin, que en las obras todo es por WhatsApp, entonces ellos empezaron con todo este tema de drones, vuelos de drones para empezar a hacer levantamiento de las nubes de puntos de los proyectos, identificar qué está pasando, y empezaron a ver que con la calidad había muchísimos problemas, entonces que había un defecto en un sitio. Era un WhatsApp a alguien, un mensaje de voz a alguien, pero no quedaba bien registrado. Nadie sabía quién ni en dónde estaba el problema. Entonces empezaron a vincular todas estas comunicaciones a su plataforma y ya hay un conocimiento de lo que está pasando y sobre todo que si a futuro hay un problema, pues se sepa qué fue lo que se resolvió y cómo se corrigió ese problema de calidad.

Usted habló de innovación interna de los grandes corporativos. Pero el modelo startup es capaz de ofrecer soluciones para el ecosistema completo. ¿Ustedes ven eso posible? ¿Que una startup le pueda ofrecer soluciones a la industria y no solo una empresa ofreciéndose una solución a sí misma?

Eso es lo que está sucediendo hoy en día, en Estados Unidos es lo que ha pasado. Colombia no es nada ajeno a lo que ha pasado en otras regiones, pero ya han empezado a dar pasos hacia hacia la dirección de innovación abierta y sobre todo innovación para industria. Las empresas americanas hacían exactamente lo mismo. Invertían una cantidad de dinero en hacer su propio software de control de proyectos, su propio software para cuantificación de obra, para hacer licitaciones, y al final del día entendieron que son 200 empresas tratando de hacer 200 soluciones.

Entonces, pues al final: ¿Cuál es el reto de esta innovación abierta? Es que estas 200 compañías, el gerente o el directivo quiere ver la información de una manera distinta. Digamos que estas soluciones sí tienen que tener algún tipo de flexibilidad sobre el reporte, el tablero de control. Pero la plataforma y cómo los algoritmos y cómo funciona todo, pues es fundamentalmente lo mismo para todas. Es que a la gente le gusta dar la información de maneras distintas o tiene preferencia de ver algún tipo de información por encima de otra.

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Usted sabe de inversión. Fondos de inversión, fondos de capital. ¿Qué papel tienen los fondos de inversión, los fondos de capital en una industria que, pues, mueve muchísimos millones en la denominación que uno le quiera poner: millones de dólares, millones de euros, millones de libras, millones de pesos?

A ver, yo creo que este sector tiene una característica fundamental y es que es un sector donde el que invierte tiene que conocer el sector de construcción, es decir, pensar que un inversionista que invierte en fintech se va a meter a construcción, no existe. Digamos que uno de los roles más importantes que tiene este ecosistema para inversión y para conseguir capital son los CVC, los fondos de inversión corporativa en Venture.

Y así se ha desarrollado en Estados Unidos. Digamos que no son muchos los fondos los que han invertido en construcción, pero que tengan como foco construcción no son muchos, como venture capital. Ya como CVC, son muchísimos, y en su mayoría han sido liderados por las empresas industriales, es decir, por las cementeras, o los fabricantes de insumos para la construcción, los de Drivewall, porque al final son los que tienen y siempre han tenido recursos para hacer innovación, entonces han empezado a consolidarse con otros actores del ecosistema para conseguir recursos y empezar a fondear.

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Entonces digamos que este negocio sí está muy dado a que el que invierta es algo que tiene que tener un vínculo importante con la construcción y tiene que tenerlo como foco. Ahora, también quisiera aclarar un poquito que el evento, si bien tiene un foco construcción, realmente lo que nosotros lo estamos posicionando es como soluciones de base tecnológica para el ciclo de vida de un activo, un activo de infraestructura, un activo inmobiliario, un activo industrial porque al final están de la mano. Es decir, lo que se hace en el diseño va a afectar la operación y el mantenimiento del activo. Lo que se haga en construcción, igual. Los procesos constructivos pues afectan el diseño. Si bien la construcción es como, desde el punto de vista de inversión, el monto más grande en un activo, al final es todo el ciclo que queremos llevarlo a cabo.

Eso que acaba de decir Bernardo, en los últimos 30 segundos, es la razón de ser del por qué un fondo de capital que no conozca ese sector no debería meterse a invertir en un sector como ese. Estamos en tiempos de reconstrucción. El 10 de agosto fue el terremoto y eso cambió al país. En cuentas del Gobierno, de la nueva administración de la Casa de Nariño, se necesitan 30 billones de pesos para reconstruir al país porque casi que 1/3 de Colombia quedó de alguna u otra forma afectado. Y ustedes están hablando de construcción y de innovación, de optimización de recursos. ¿Cómo ven esa reconstrucción del país?

Esto fue un reto: En la mitad de la organización de este evento se presentó el terremoto y al final se ve, digamos, cómo esta tecnología realmente va a poder ayudar a hacer esta tarea mucho más fácil. Hablando de soluciones tecnológicas, hay unas donde ya se pueden hacer inspecciones de edificio de una manera mucho más fácil con data, y puede tener un reporte muy rápido. No va a sustituir a los ingenieros ni nada, pero da una visión muy muy muy rápida y muy cercana a lo que es el diagnóstico del edificio en daños y se puede hacer en cuestión de horas. Lo que queremos es precisamente traer todas estas soluciones para que la gente vea qué puede haber y cómo esas soluciones pueden ayudar a hacer esto más rápido.

Aquí hay dos temas: rapidez y costo. Esto pues tiene esos retos. Creo que el tema de prefabricación y el tema de modularización y estas soluciones constructivas que ayudan a reconstruir de una manera muchísimo más rápida y muchísimo más eficiente, pues es otra forma de que la tecnología pueda llevar a hacer un proceso más acelerado y muchísimo más ordenado en todo este tema de reconstrucción en las distintas ciudades.

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Y probablemente un poquito más barato, ya no es el costo que uno contemplaba, pues porque ya hay tecnología de por medio.

Hay tecnología por medio y ahí ya hay procesos productivos. Es decir, ya no es tan manual. Uno de los grandes retos que tiene la tecnología en adopción aquí en nuestros países es el tema de la mano de obra. El supuesto costo o valor menor de la mano de obra aquí con respecto a otros países. El problema no es tanto eso, sino que la ineficiencia es muy alta. Es decir, la eficiencia en construcción de Colombia es 1/6 del sur de los Estados Unidos.

Sí el costo de la mano de obra es 1/4, pero la productividad es 1/6, pues sigue siendo más cara la construcción acá que en otros países. Entonces creo que lo que sí se se busca precisamente con estos eventos, es darle como un racional a lo que está pasando y buscar formas más rápidas de construcción, forma más eficientes, y hacer visibles todas estas soluciones. Yo estoy seguro que esta solución de levantamiento de daño en edificaciones en Colombia no es conocida. Hay mucho forense y mucho ingeniero que va a hacer levantamiento, pero estos son instrumentos que se comunican con una plataforma y esa plataforma con toda la base de datos que tiene va diagnosticando el tipo de fisura y el tipo de daño, y va haciendo como un análisis preliminar, pero muchísimo más rápido.

Pues necesitamos esa tecnología para reconstruir al país después del terremoto del 10 de agosto. Es momento de El pitch, algunas preguntas fuera de la caja, buscando respuestas fuera de la caja. Aquí vamos con El Pitch.

Si usted tuviera la posibilidad de hacer un cambio de una regla de los negocios, ¿cuál sería y por qué?

Más que un cambio de reglas, algo que falta muchísimo en los negocios es transparencia. Hay mucho desbalance de información entre los distintos actores y ahí, como esa falta de transparencia, con ese desbalance de la calidad de la información que tienen las partes en un negocio.

Fue presidente de compañías, hoy en día en fondo de inversión también detrás del evento. ¿Cuál ha sido ese típico error que probablemente cometió, de los más grandes, pero de los que claramente más aprendió?

Yo creo que uno de los errores más grandes que cometí fue no haber hecho mi maestría mucho antes. Tuve muchas oportunidades y me metí muchísimo en el negocio, en el día a día de la construcción y en obras. Y tuve pues ese máster de campo. Pero me faltó haber tomado esa decisión más oportuna para sacarle muchísimo más provecho.

¿Cuál es ese negocio que se sueña pero que por precisamente la cantidad de proyectos que ha tenido que desarrollar en la vida, no ha podido ejecutar?
Yo creo que con Builtech Ventures di ese pequeño paso de algo que quería hacer, lograr influir en esta industria de una manera diferente. Es decir, no, no manejando un recurso, no manejando una empresa, pero brindando soluciones de diferentes características y dándole oportunidad a los corporativos que vean qué está pasando. Yo creo que en ese pasito que di, y ahora estoy haciendo otra cosa, por cuestiones del destino, pero sí, como que ese pasito lo quiero volver a dar después de este Building Latam Fest.

Yo lo veo como un emprendedor también ahí, en ese Building Latam Fest. ¿Qué tan difícil es emprender después de haber conocido el modelo en Estados Unidos? Después de ver que se llevan casi que mucho del conocimiento para Boston y lo hacen allá y les toca casi que arrancar de cero en Perú, en Guatemala y ahora en Colombia.

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Yo creo que encontrar soluciones para emprender en esta industria no es difícil. El problema y el reto es escalarlas. La mayoría de startups de esta industria son Bootstrap, es decir, han crecido apartir de lo que venden y al final del día, cuando ya llegan a etapas de inversión, así sean en etapas pre semilla, ya tienen track récord importante. El problema que tiene este sector es la escalabilidad. Y la escalabilidad, en parte, porque los corporativos no ven como un rol importante invertir, no ven como ese rol invertirle al emprendedor. Y si la solución no les gusta, pues simplemente la descartan, pero no le ayudan a desarrollarla. Yo creo que ahí es donde está el cuello de botella de esta industria.

¿Cómo está su salud mental? Usted lo dijo: nos tocó justo el terremoto en la mitad. ¿Cómo está su salud mental haciendo negocios en un escenario tan difícil como el actual?

Esto tiene una respuesta. Yo creo que industria de construcción no es para todos, y creo que los que hemos estado muchos años acá es porque estamos expuestos al fracaso continuo. Yo cuando veo los proyectos, se gana uno en licitaciones, pues uno de cada cinco o seis proyectos, los proyectos cuando se los gana, hay demasiadas circunstancias en el día a día. Es un sector en donde está uno permanentemente como con retos de todo tipo.

No es el primer terremoto que me toca. Yo estuve con un proyecto en Pisco cuando el terremoto, y la gente que trabajaba con nosotros allá en Pisco, que estaba justo en el pueblo, afortunadamente, no hubo afectaciones a personas, pero pues fue una cosa realmente de unas dimensiones impresionantes y pusimos toda la compañía a disposición del gobierno municipal de Pisco para que hicieran todo el reacomodamiento de todo el despeje de todas las zonas y que pudieran empezar a hacer los trabajos de reacondicionamiento. Pero no es la primera vez y la verdad es que todos los días pasa algo en esta industria. Una lluvia, un derrumbe. Todos los días un reto.

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Bernardo una invitación a un evento que puede sonar técnico, que puede sonar, digamos, medio pequeño por la cantidad de actores, pero tiene un impacto gigantesco, y sobre todo para quien tiene una startup, que tiene algún tipo de información que puede estar cambiando uno o muchos negocios de la industria en la que usted está...

Es una industria que atraviesa todo el sector productivo, o sea, el que quiera hacer un local comercial para poner un puesto de hamburguesas, pues está influenciado por lo que pasa en el desarrollo de su local. Todos los temas de gestión del talento, de recurso, de gestión financiera, pues es fundamental en esta industria.

Yo lo que quisiera es que los que tengan algún interés de saber qué está pasando, de entender qué están buscando los constructores, qué están buscando los corporativos para innovar, para encontrar soluciones a los retos que todos los días están enfrentando el día de hoy, curioseeen. Tuvimos aplicación de 120 startups para el Pitch Competition. De esas, en un primer proceso de preselección quedaron unas 50 y ya pues se seleccionaron diez para que estén aquí en Colombia haciendo su pitch competition. Entonces es un poco que vengan y miren qué está pasando en la industria y no solo en la industria de construcción, sino en paralelo, un fintech asociada a construcción o gestión del talento asociada a empresas o a sector de servicios.

Pues ahí estuvo Bernardo Gamboa.

Muchas gracias.

Gracias por la conversación, por contarnos de un tema que regularmente no tocamos mucho, precisamente porque es una industria que uno siente que es muy cerrada, pero de nuevo que impacta a toda la sociedad. Hasta pronto.

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El anuncio de esta semana hecho por la billetera digital Dale tiene un fondo que va más allá de los titulares básicos: no se trata solo se abrir una oferta de servicio para cinco millones de colombianos para que puedan comprar euros y dólares digitales. No. Uno de los grupos financieros más grandes de Colombia, el Grupo Aval, conformado por Banco de Bogotá, Occidente, Aval y Popular, le está apostando a través de su billetera digital, Dale, a abrir una puerta a las personas más jóvenes del país, a las que no se sienten cómodas con la banca tradicional y las que no piensan como pensamos los que ya tenemos más de 40 años y teníamos el foco en un carro o en una casa.

¿De qué estamos hablando? La respuesta la tiene José Manuel Ayerbe, el CEO de Dale, en conversación con Emprendimiento y Liderazgo de El Espectador.

En Dale hemos venido creciendo muchísimo en número de clientes, pero un gran porcentaje, nos hemos encontrado que son gente de la generación "Z". Aquí incluso hay menores de edad, pero digamos que el 62% de nuestros clientes hoy en día están entre los 12 y 32 años. Es una población muy joven. Y si comparamos con Colombia, el segmento de los "zoomers" representa el 28% de la población colombiana y que en Dale represente el 62% de las personas es, digamos, la prueba de que estamos muy por encima de la estructura demográfica nacional , entonces es bien importante esta penetración que tenemos en el segmento de los jóvenes, y mucho más importante para el Grupo Aval , porque tú sabes que es un grupo conservador y de tradición.

Es como una puerta entrada para el grupo...

Es como una puerta entrada para el grupo. Esto se ha logrado por muchas cosas: nosotros venimos trabajando entre una aplicación súper amigable, que es súper fácil de usar, que la funcionalidad se pueda encontrar muy fácil, que la fricción sea cero. Hemos venido trabajando unos verticales de experiencias alrededor de comunidades muy afines al segmento de los zoomers, como por ejemplo el tema del fútbol y el tema de la tarjeta.

He visto que tienen tarjetas débito con los colores y logos de los equipos de fútbol de Colombia...

Y las experiencias Aval, y el tema del gaming, por ejemplo. Como bien lo dices en fútbol hoy en día tenemos alianzas con 10 de los 20 equipos del fútbol profesional: Millonarios, Santa Fe, AAmérica, Atlético Nacional, Deportes Tolima, Real Cartagena , el Deportivo Pasto y esto es súper bonito , porque es que es una forma súper afín a la gente joven. Segundo, porque es una forma de ofrecerle servicios financieros a las personas a través de algo que aman, que es equipo deportivo.

Hay una conexión gigante...

Entonces esto nos ayuda muchísimo, para no desviarnos. Experiencias Aval y Dale que es un beneficiario de este programa corporativo, a patrocinado la preventa de más de 450 conciertos en el país y ha vendido más de 6 millones de boletas...

¿Seis millones de boletas?

Sí, a través de Experiencias Aval, y pues el cliente que tiene Dale puede participar de esas preventas, tiene el privilegio de estar por delante y eso también nos atrae una cantidad de gente joven. Y lo otro es que hemos embebido servicios no financieros también dentro Dale, el tema de domicilios, la tiquetera para poder comprar tiquetes a través de Ticketmaster, ya tenemos las apuestas deportivas que es muy afín a la gente joven y eso nos ha permitido estar cerca a las personas.

Y conociendo a profundidad cómo son las características de ese segmento, pues que es un segmento viajero por naturaleza, muchos de ellos son nómadas digitales y hacen parte de la economía 'Geek' , que fuera de eso están buscando nuevas formas de inversión, que sean un poco más arriesgadas, que les genera un poco de adrenalina. Entonces nos dijimos: tenemos que estar en la jugada y tenemos que meternos en la onda el dinero digital, del dinero global, y precisamente lo que estamos lanzando es el tema de dólares y euros digitales en Dale, es decir, ya Dale es una billetera multimoneda que le va a permitir a nuestros clientes comprar, vender, transferir dólares y euros digitales gratis y sin comisiones.

Esto lo hicimos en alianza con una fintech que se llama Account, ellos son los dueños de los activos digitales, ellos están en Bermuda, están con la regulación cripto, tú sabes que Bermuda ahorita es un hub de regulación cripto en el planeta, entonces pues ellos están constituidos ahí, y digamos que ellos son los que nos prestan el servicio, pero este servicio está 100% embebido en Dale.

¿Cómo va a funcionar? ¿Como en otras plataformas que del saldo que tengo lo convuerto a dólares o euros de acuerdo a la TRM del día?
Sí, y pasa a un bosillito que puede ser euros o dólares.

Y con eso puedo hacer todo lo que quiera, es decir, compras internacionales, por ejemplo....

Primero, la tasa de cambio será súper competitiva, no quiero mencionar a mis competidores, usted sí lo va a hacer porque es su labor, pero como no me compete mencionarlo, va a ser una tasa de cambio muy competitiva, que se va a estar actualizando cada 15 minutos, en el piloto que hemos hecho durante todo este mes, hemos tenido momentos en que estamos por debajo de los competidores. Eso fluctúa, es de todos los días, a veces estamos por encima, otro poquito por debajo, otro día estamos igual , pero es una tasa supercompetitiva...
Lo otro es que tiene todo el respaldo de una entidad regulada, es decir, que cada euro o dólar que compra una persona tiene un respaldo real en un banco.

¿En cuál?

El Banco de Bogotá en Panamá. Tiene el respaldo del Grupo Aval.

Y a tu pregunta, sí, claro, por ejemplo para los viajeros que empiezan a ahorrar un año antes o seis meses antes, pueden ir comprando sus dólares y los euros van quedando en el bolsillo, y cuando viajan, pues tienen acceso a una tarjeta débito, es Mastercard, que les permite comprar en 210 países y en más de 100 millones de comercios a nivel mundial. Tanto con la tarjeta de débito, en comercios físicos y virtuales, y sin preocuparse por la tasa de cambio.

Otros competidores dicen que este tipo de ahorros en moneda extranjera es para protegerse de la inflación a la hora de ahorrar...

Aquí pueden ahorrar para gastarse en su viaje, para protegerse de la inflación. Es un gran motivador ese que tienen los stablecoins y es que vamos a pagar una tasa del 5% efectivo anual, entonces imaginate, si ganan, vale la pena ahorrar para las vacaciones ahí, porque además le están pagando un interés.

Me aterra eso de 12 años a 32....

Quiero hacer una claridad. Los de 12 años no pueden hacer esas transacciones, debe ser mayor de edad.

Hablemos de la tendencia de mercado, que era hacia donde iba mi pregunta . ¿Qué encontraron en el Grupo Aval con este tipo de decisiones?

Hay dos tipos de clientes, los subatendidos y en este caso no es que sean subatendidos por otra razón que son menores de edad que no toman decisiones de tener una afliación con un banco. Siempre se ha hablado que el segmento joven es subatendido porque los bancos tradicionales no cumplen sus expectativas, están buscando otro tipo de cosas. Pero también este es un segmento que se reúsa a tener una relación con un banco tradicional. Dice: ¿pa' qué?

No hay afinidad.

No son afines. Entonces pues nosotros lo que decimos es: oye, acojamos ese mercado, abordémoslo con una buena oferta de servicios a través de Dale, con una buena oferta de productos y posteriormente, pues la idea es que esos clientes pueden ser abordados por nuestros bancos por lo menos para que les empiecen a ofrecer productos. Dale no va a ofrecer un crédito de vivienda o un crédito grande de vehículo, a lo mejor no, pues entre otras porque hoy no podemos ofrecer créditos por el tipo de licencia que tenemos, pero si es muy interesante y finalmente las estrategias que han usado otros grupo financieros es coger este tipo de billeteras para que sean la puerta de entrada al banco.

Entonces ahí seguramente nosotros felices de entregarles esa data y esos clientes a nuestros bancos, pero si no, si esos clientes deciden que no quieren tener relación con un banco tradicional, pues que encuentren un Dale ese lugar para estar.

¿Cómo está Dale? ¿Cuéntenos de los números de Dale?

Pues mira, estamos en cerca de 5 millones de clientes en la billetera y ahí decía yo que el 62% son jóvenes, cada vez estamos encontrando una mayor afiliación y un mayor engagement por parte de nuestros clientes con soluciones como esta que estamos lanzando. En mayo lanzamos las alcancías remuneradas al 10 .5% efectivo anual. No te imaginas que esas otras cosas que hablaré en Colombia FinTech el tabú de que los jóvenes no ahorran. Sí, sí ahorran, casi que toda la población joven que tenemos en Dale tiene una alcancía remunerada.

Ah, ¿sí?

Ycon un saldo promedio, Edwin, que yo me sorprendo porque no es pequeño: $ 630 mil pesos. Esa gente está ahorrando y está ahorrando con expectativas de ahorro que cambian. Están más enfocadas en la experiencia que en el patrimonio, entonces ya el sentido del dinero no es para comprar una vivienda sino para un viaje, para verse un partido de fútbol fuera de Colombia, para ver si hay un superconcierto, para pagar un hobby, un deporte que le gusta.

Hemos visto que la afiliación que está teniendo Dale es bien buena. En la última investigación que hicimos de experiencia cliente, el famoso nps...

El net promote score...

Exactamente, pues ahí tuvimos una calificación de 69.1, que eso es muy alto en la categoría sector financiero. Muy alto.

En últimas quiere decir que tienen una muy buena experiencia de relación con el cliente.

¿Qué quiere decir eso? Que 7 de cada 10 jóvenes que usan nuestra marca son promotores de nuestra marca. Entonces eso está muy chévere.

Son embajadores...

Son embajadores de nuestra marca. Entonces yo creo que venimos bien, creciendo en clientes, creciendo en actividad, creciendo en transacciones...

Qué expectativa tienen con esto último de los dólares y los euros...

Nosotros estamos esperando por lo menos un crecimiento en nuestra base de clientes del 30%. Por lo menos. Eso no es inmediato.

¿En cuanto tiempo?

Por lo menos yo creo que en unos tres años llegamos a 8 millones de clientes, bajito. Y que por lo menos hagan este tipo de operaciones con estos stablecoins una vez al mes, una transacción. Le pagan, hace su ahorro, pero es que además estoy viendo es que este tipo de soluciones van a desplazar el tema de las remesas como se conoce, porque las tradicionales son muy costosas, la comisión es muy costosa, es muy alta. Puede llegar incluso a ser mucho más barata . Y además pues te puede pagar una tasa de interés. ¿Por qué ? Porque ya la gente con esto puede enviar dinero a cualquier persona en dólares o en euros yse lo mandas a alguien en Colombia y esa persona después lo pasa pesos, entonces yo creo que empieza a robustecer un poco todo ese tema las remesas y ahí también una oportunidad de crecimiento gigante.

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Gabriel Santos, presidente de Colombia Fintech, anunció que entre todos los actores del ecosistema financiero de base tecnológica presentes en el país, donde aparecen 360 conpañías con marcas como Nu, Bold, Addi y el recién llegado Revolut, se hará una inversión superior a los $COP 4 billones en los próximos 12 meses. La noticia se dió a conocer en el marco del evento gremial y el vicepresidente de la República, José Manuel Restrepo, dijo que "un instrumento valioso para que una nación prospere se llama confianza. Y cuando hay confianza, certidumbre y rigor técnico en el manejo de la cosa pública, y cuando hay compromiso de largo plazo, se pueden lograr resultados extraordinarios. Pero el Gobierno no lo puede hacer solo y necesita trabajar con el sector privado".

La inversión busca desarrollar el sector, generar nuevas plazas de trabajo, crecer la base de usuarios de las plataformas digitales y elevar el acceso para quienes hoy no están usando herramientas financieras con el foco en la competencia de mercado y un mejor servicio para los clientes, más sencillo y menos costoso.

“Este anuncio representa el compromiso del sector con el desarrollo de Colombia durante la Patria Milagro y la confianza en los millones de clientes que hoy atienden las más de 360 empresas afiliadas a Colombia Fintech. Como gremio, estamos convencidos del potencial que tiene este país para transformar las finanzas e impulsar el acceso financiero en el país”, afirmó Santos.

El Latam Fintech Market es el encuentro más grande e importante del sector en América Latina y en esta edición reunió en Barranquilla a más de 2.300 asistentes, entre fundadores, directivos, inversionistas y líderes de opinión.

Durante el evento se habló de los retos que se vienen en el país:

● Pagos e impuestos: fortalecer el sistema Bre-B levantando topes y habilitando el recaudo estatal para canalizar por allí los pagos del Gobierno Nacional a personas y empresas, sumado al desmonte gradual del 4x1.000.

● Open Finance: revisar su estructura y funcionamiento, establecer un cronograma realizable y un diseño técnico efectivo para el flujo de datos bajo el decreto existente. “Este primer paso es fundamental porque el open finance es el precursor del open data”, dijo Santos.

● Crédito e inclusión: revisar la metodología de cálculo de la tasa de interés bancario corriente para segmentar adecuadamente su cálculo por producto y perfil de riesgo, sustituyendo el promedio único actual.

● Regulación Cripto: Dar marco legal a un mercado con alta adopción local. “Seis millones de colombianos ya usan cripto y más de la mitad de esos fondos van a stablecoins, lo que demuestra un uso real que además ya está pagando impuestos”, concluyó el dirigente gremial.

A su turno, Pablo Rivas Erazo, superintendente financiero, había hablado en el evento habló de innovación financiera con propósito y dijo que Colombia ya es el tercer país más grande de Latam en materia de desarrollo Fintech. “Hemos legado a las ciudades, pero el campo colombiano, la Colombia profunda, sigue excluida, y llegar a ella es uno de los retos. Internet es un facilitador para superar esas barreras y hay que utilizar las tecnologías disponibles”.

Las inversiones anunciadas permitirán, de acuerdo con los empresarios, generar nuevos empleos, ampliar las bases de usuarios que hoy tienen en el país, desarrollar más tecnología y abaratar costos para llegar a más personas que hoy no tienen acceso este tipo de productos, entre los que se cuentan, por ejemplo, las billeteras digitales.

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