Hay quienes sostienen que innovar no necesariamente significa inventar la rueda, sino hacerla girar mejor. En el mundo empresarial, el propósito fundamental es atender y resolver las necesidades de las personas, y en ese ejercicio la innovación se convierte en un factor clave para diferenciarse en el mercado.

Diversos estudios de la consultora McKinsey han demostrado la estrecha relación que existe entre la innovación y el crecimiento empresarial. Según estos análisis, las empresas que desarrollan nuevos negocios, productos, procesos o modelos de negocio tienden a estar mejor posicionadas para aprovechar oportunidades de expansión y, al mismo tiempo, enfrentar de manera más sólida las incertidumbres del entorno empresarial.

No obstante, innovar puede ser todo un desafío. Alrededor de este concepto existen muchos mitos, barreras y dudas que dificultan que muchas empresas tan siquiera contemplen la idea de adoptar la innovación como parte de su quehacer. En entrevista con El Espectador, el director ejecutivo de Rotorr — motor de innovación—, Jaime Alonso Restrepo, habló sobre las claves, retos y errores más comunes de la innovación en las empresas.

¿Cuáles son los errores más comunes que cometen las empresas cuando intentan innovar?

Veo cuatro recurrentes.

Primero, confundir tecnología con innovación: comprar hardware y software sofisticado no es transformarse.

Segundo, innovar de espaldas al usuario: diseñar soluciones desde el escritorio sin entender la realidad de quien las va a usar.

Tercero, promover el síndrome del piloto eterno o “zombificación”: cumplir con sus funciones de manera eficiente pero totalmente carente de propósito, creatividad o espíritu crítico.

Cuarto, innovar en solitario: pretender que una empresa, sola, va a transformarse sin articularse con la academia y el Estado.

La innovación útil siempre es ecosistémica. Las brechas de coordinación y la fragmentación son, hoy, el principal cuello de botella en Colombia.

Cuando se habla de innovación, muchas empresas temen equivocarse. ¿Por qué el miedo al fracaso sigue siendo uno de los principales bloqueos?

El miedo al error no es un rasgo individual, es una herencia cultural. En América Latina arrastramos la idea de que innovar es un acto heroico de un genio solitario, cuando la evidencia muestra lo contrario. Es el caso de Silicon Valley,resultado de la simbiosis histórica entre la industria y universidades como Stanford, UC Berkeley y San Jose State, quienes construyeron el ecosistema de innovación más potente del mundo bajo las premisas heredadas del espíritu de Thomas Edison: “fallar rápido y experimentar mucho”, trabajo en equipo y comercialización de la ciencia.

La innovación se cultiva en ecosistemas, no en escritorios cerrados.

Mientras la cultura organizacional siga premiando al que nunca se equivoca, vamos a tener empresas eficientes en lo que ya saben hacer y profundamente frágiles frente a lo que viene. La Cuarta Revolución Industrial no le perdona la rigidez a nadie. El verdadero costo no es equivocarse: es no aprender. Por eso en Rotorr trabajamos bajo el lema ‘Sin Miedo Al Cambio’ — no como eslogan, sino como cultura de gestión.

Usted ha reiterado que fallar es parte del camino. ¿Cómo se diferencia un “fracaso útil” de uno que simplemente refleja mala planificación?

Un fracaso útil es aquel que se programa bajo una metodología de innovación adecuada, agotando las fases respectivas. Por ejemplo, para el desarrollo de un producto, lo primero que debemos abordar es empatizar con los usuarios, seguidamente, definir claramente el problema, idear la solución, prototiparla, testearla cuanta veces sea necesaria con los usuarios hasta obtener un producto para su posterior escalamiento y comercialización.

En las etapas anteriores pueden identificarse fracasos reiterados que nos permite aprender y escalar la solución exitosamente. La mala planificación, en cambio, no genera aprendizaje, genera reposición de errores. Se trata de distinguir entre experimentar e improvisar. Esa diferenciación es la que convierte el error en un valioso activo.

¿Cómo se puede convertir un error en una ventaja competitiva?

Sistematizando las lecciones aprendidas. El error mal gestionado se repite; el error bien gestionado se convierte en conocimiento tácito que la competencia no tiene. Esto exige tres acciones concretas: documentar las decisiones —no solo los resultados—, crear espacios donde los equipos puedan analizar sin ser juzgados y traducir ese aprendizaje en protocolos vivos.

La ventaja no está en el error mismo, está en la velocidad con que la organización lo procesa. Las empresas que aprenden más rápido que su entorno son, por definición, las que lideran.

¿Qué culturas organizacionales favorecen realmente la innovación?

Las que ponen la primacía de las personas sobre el capital y la cooperación sobre la competencia. Las que entienden que el conocimiento se construye en red —Universidad, Empresa, Estado y comunidad— y no en silos.

Frenan la innovación, en cambio, las organizaciones que dicen “ser innovadoras” pero mantienen estructuras jerárquicas rígidas, comités que castigan el disenso, métricas estrictas de corto plazo que no soportan ciclos largos de aprendizaje.

No se trata solo de tener un área de innovación: se trata de tener una cultura sistémica donde cada decisión esté permeada por pensamiento estratégico y prospectivo. En mi humilde opinión, lo demás es marketing.

¿Qué le diría a un gerente que quiere innovar, pero tiene miedo de perder recursos o credibilidad?

Que la pregunta No es ¿cuánto puedo perder si innovo?, es ¿cuánto estoy perdiendo cada trimestre por no innovar? Y le propondría algo concreto: no apueste su credibilidad en un proyecto único, monumental. Diseñe portafolios con horizontes distintos —corto, mediano y largo plazo—, ciclos cortos de validación, hipótesis explícitas.

Empiece por aliarse: con la academia, con un par tecnológico, con una comunidad. La innovación distribuida reduce el riesgo individual y multiplica el aprendizaje. En Rotorr hemos articulado más de 140 aliados precisamente bajo esa lógica: nadie innova solo, ni debería intentarlo.

¿Existe un punto en el que insistir en una idea deja de ser innovación y se convierte en terquedad?

Cuando la idea deja de dialogar con los usuarios, los datos y el territorio.

La innovación es escucha activa. Por ejemplo, si los usuarios y los indicadores llevan meses dándonos la misma señal y nosotros seguimos defendiendo la hipótesis original, ya no estamos innovando, estamos protegiendo el ego.

¿Qué papel juega el liderazgo en crear entornos donde fallar no sea castigado?

El liderazgo es fundamental para desarrollar un entorno de innovación.

La cultura no se decreta: se modela. Un líder que castiga públicamente el error está enseñando, sin decirlo, que la organización no puede confiar en él para experimentar.

Un líder que analiza el error en colectivo, que reconoce sus propios fallos, que separa el aprendizaje del juicio, está construyendo una organización resiliente.

El liderazgo transformador no es el que tiene todas las respuestas: es el que crea las condiciones para que las respuestas emerjan del equipo, del aliado, del territorio. En la industria 5.0 ningún líder individual puede procesar la complejidad solo. Su tarea es articular, no controlar.

¿La innovación es más un tema de talento o de método? ¿Se puede enseñar a innovar?

Es una falsa dicotomía. El talento sin método se diluye; el método sin talento es burocracia. La innovación se enseña —y se debe enseñar— pero no como una técnica aislada, sino como una forma de pensar: pensamiento crítico, sistémico, estratégico, prospectivo.

Eso se cultiva en la educación, en la formación continua, en los espacios de diálogo entre los diferentes actores. Por eso defendemos con tanto énfasis el rol de las instituciones académicas como catalizadoras: porque su tarea es precisamente formar capacidades locales que perduren más allá del proyecto puntual. Innovar no es un don, es una disciplina colectiva.

En mercados como el colombiano, ¿qué tan preparada está la empresa promedio para asumir riesgos en innovación?

Hay que decirlo con franqueza: estamos poco preparados, pero con un potencial enorme.

Tenemos un tejido empresarial que innova por necesidad —resiliencia pura— pero usualmente sin método. Lo que falta no es talento, falta articulación.

Nos falta impulsar ecosistemas regionales que reduzcan el costo individual del riesgo: capital paciente, transferencia de conocimiento y tecnologías desde la academia, regulación que acompañe en lugar de frenar. Cuando ese andamiaje existe, las empresas se atreven.

¿Qué rol juegan tecnologías como la inteligencia artificial en acelerar, o complicar, los procesos de innovación?

Las dos cosas, y por eso hay que aproximarnos con criterio.

La IA es una herramienta extraordinaria para acelerar procesos: en nuestras propias líneas de investigación trabajamos con machine learning para detección de anomalías en contratos públicos, supervisión inteligente del gasto, learning analytics para identificar deserción estudiantil temprana. Esos son usos virtuosos.

Pero la IA también complica cuando se la usa como sustituto del pensamiento, cuando reproduce sesgos sin auditarlos, cuando desplaza decisiones humanas que deberían seguir siendo netamente humanas.

La Sociedad 5.0 nos plantea exactamente esa frontera: tecnología avanzada al servicio de las personas. La pregunta no es si adoptamos IA, sino con qué finalidad: innovación con propósito o moriremos en el intento.

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Nequi, el banco digital, tendrá algunos de sus servicios fuera de operación debido a que Bancolombia programó un mantenimiento a sus plataformas.

Por eso, algunos de los servicios vinculados a la entidad bancaria no estarán disponibles este domingo 17 de mayo entre las 3:00 a. m. y las 7:00 a. m.

Durante este tiempo, los usuarios no podrán realizar transferencias entre Bancolombia y Nequi ni pagar a través de QR entre cuentas Bancolombia o hacer uso de las llaves de Bre-b directamente vinculadas al banco.

Lea: Nequi: ¿cuántos retiros en cajeros máximo se pueden hacer al mes?

Nequi explicó que su coordinación con Bancolombia tiene el propósito de minimizar las afectaciones a los usuarios y lograr que la mayoría de las operaciones financieras continúen activas durante el periodo de mantenimiento.

Entre tanto, los clientes podrán seguir usando la aplicación de Nequi para la gestión de otros de los múltiples servicios y opciones que ofrece el banco digital.

Los servicios Nequi que sí estarán habilitados

La entidad financiera enlistó las posibilidades que se mantendrán en funcionamiento para los usuarios. Se trata de:

• Envíos de dinero entre usuarios de Nequi
• Pagos en comercios físicos y en línea con el código QR (que no sea de Bancolombia)
• Uso de la tarjeta Nequi Visa, pues seguirá operando con normalidad
• Envíos por llaves a otros bancos (diferentes a Bancolombia): los usuarios podrán seguir enviando dinero a destinatarios por correo electrónico, número de celular o identificación, incluso a cuentas de Bancolombia.
• Consulta de saldo, historial de transacciones y ajustes de configuración
• Pagos de servicios
• Recargas
• Pagos por PSE

El objetivo del banco digital es que sus funciones para los usuarios tengan la menor cantidad de alteraciones posibles durante el mantenimiento de Bancolombia.

Por ello, Nequi habilitó un sistema de monitoreo en tiempo real, donde las personas pueden consultar el estado de cada servicio en la página web oficial que encuentra en este enlace.

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Horas después de que la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios (SSPD), la entidad encargada de inspeccionar, vigilar y controlar a las empresas de servicios públicos en Colombia, anunciara una sanción de COP 427 millones contra la regasificadora SPEC LNG, la empresa salió a rebatir la decisión.

La SSPD concluyó, tras un proceso de investigación, que SPEC LNG clasificó indebidamente COP 2.601 millones en ingresos correspondientes a la vigencia 2022. Esos recursos, derivados de la llamada “disponibilidad de la terminal”, fueron reportados como una actividad no vigilada en el Sistema Único de Información (SUI), la plataforma oficial donde todas las empresas de servicios públicos del país deben reportar su situación financiera, técnica y comercial.

En contexto: Millonaria sanción a regasificadora SPEC por inconsistencias en sus reportes

Para la entidad de vigilancia, esa disponibilidad “es la garantía de capacidad operativa indispensable para la prestación del servicio público”, por lo que debió reportarse como actividad vigilada. La falta de veracidad en ese reporte, señaló la Superintendencia, compromete su capacidad para hacer análisis regulatorios y garantizar la transparencia del mercado.

¿Qué respondió SPEC?

En un comunicado fechado este viernes, la empresa aseguró que “ha aplicado de manera estricta la regulación expedida por la Comisión de Regulación de Energía y Gas (CREG) y la Superintendencia de Servicios Públicos”.

Según SPEC, su información fue presentada “oportunamente y de forma completa y fidedigna” al SUI, y lo que la autoridad interpreta como un reporte indebido no es más que “una diferencia de criterio técnico-regulatorio sobre la clasificación de algunos ingresos”, que a su juicio corresponden a actividades no reguladas.

La empresa anticipó que presentará recursos contra la sanción. “Con el rigor técnico y jurídico que corresponde, SPEC LNG acudirá a las instancias administrativas y judiciales correspondientes para la defensa de sus derechos”, indicó el comunicado.

SPEC LNG es la única terminal de regasificación de gas natural licuado de Colombia, ubicada en Cartagena. Recibe el combustible por vía marítima, lo almacena y lo inyecta al sistema nacional de gasoductos. Sus accionistas son la empresa colombiana Promigas, con el 51 %, y la compañía holandesa Royal Vopak, con el 49 %.

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¿Qué tan fácil es hacer negocios en Colombia? Un reciente informe sugiere que el panorama sigue siendo complejo. Se trata del Global Business Complexity Index, elaborado por TMF Group, un estudio que analiza 81 jurisdicciones —que representan más del 90 % de la economía mundial— y evalúa qué tan sencillo o difícil es operar e invertir en cada país.

Este estudio analiza 292 indicadores, entre los que figuran aspectos clave como contabilidad e impuestos, gestión legal de entidades y regulación laboral.

“Más allá del atractivo macroeconómico de cada país, el Índice mide el costo operativo de cumplir con marcos normativos que frenan el crecimiento tanto de las empresas locales como de los inversionistas internacionales”, explica el grupo.

En la más reciente edición, la número 13, Colombia se ubicó en el sexto lugar del escalafón. Es un dato agridulce, ya que si bien se posiciona como una de las economías en donde es más difícil hacer negocios en el mundo, también representa una ligera mejora respecto a 2025, cuando ocupó el quinto lugar. La nación, no ha salido del top 10 en la última década.

TMF Group detalla que el panorama nacional es complejo, ya que está compuesto por autoridades reguladoras que actualizan con frecuencia la legislación fiscal, especialmente en aspectos relacionados al IVA y a personas con patrimonios elevados.

En el vecindario de los países más fáciles para hacer negocios son vecinos otras jurisdicciones como Dinamarca, Hong Kong y los Países Bajos. En contraste, 6 de 18 países analizados en América Latina se posicionan entre los 10 más complejos a nivel global. En este listado figura México, Brasil, Colombia, Bolivia, Argentina y Perú.

“La fragmentación política global y la dispersión económica están llevando a las empresas a incorporar más jurisdicciones en sus cadenas de suministro, lo que incrementa la complejidad de su gobernanza. Esta fragmentación también implica que deben enfrentarse a una mayor incertidumbre regulatoria. Los inversionistas buscan simplicidad, pero, sobre todo, certeza en las reglas bajo las cuales operan. Por ello, alentamos a los gobiernos a mejorar su posicionamiento actuando en ambos frentes, y a las empresas a simplificar sus operaciones para ser más eficientes y ágiles frente a marcos regulatorios complejos e inciertos”, afirma Mark Weil, CEO de TMF Group.

El reporte también señala que, ante tal panorama, cada vez más empresas se están adaptando mediante la subcontratación (69%), la reducción de personal (59%), el cierre de oficinas o sucursales (55%) y la congelación de contrataciones (51%).

No obstante, resaltan que la digitalización está teniendo buenos ecos, ya que hace más ágiles los procesos de declaración de impuestos y de registro de empresas, al tiempo que las autoridades están poniendo en marcha incentivos específicos para la tecnología y las energías renovables, invirtiendo en el desarrollo de la mano de obra y creando iniciativas para atraer a inversores con un elevado patrimonio neto.

A esto se suma que mecanismos como la contabilidad electrónica conduce hacia un modelo de mayor control y supervisión por parte de las autoridades, lo que incrementa las exigencias de cumplimientos de las empresas.

“Mientras Colombia avanza en su proceso de modernización y en la captación de inversiones, los cambios normativos, la evolución política y las nuevas políticas laborales exigen a las empresas extranjeras que se mantengan flexibles y atentas”, señaló Cristhian Fresen, Country Head para Colombia, Ecuador y Venezuela, de TMF Group, quien añade que es probable que la incertidumbre de los inversionistas se intensifique de cara a las elecciones presidenciales.

En suma, la más reciente edición del reporte identifica que la contabilidad e impuestos, el empleo y la gestión de entidades legales son los principales impulsores de la complejidad para hacer negocios.

“Mercados como Colombia tienen un ecosistema difícil de simplificar: los procesos tributarios y contables son extensos, poco intuitivos y demandantes; la contratación formal requiere operaciones y costos adicionales, a diferencia de otras jurisdicciones, y la gestión de entidades legales, si bien está en proceso de simplificación, aún representa un reto para los empresarios”, concluye.

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Cuatro marcas en el mundo ya superan el billón de dólares de valoración. Eso no había pasado nunca. Hasta este año, Apple era la única compañía de ese tamaño. Ahora la acompañan Google, Microsoft y Amazon en el club de las más valiosas, según el más reciente ranking de Kantar BrandZ Top 100.

Según dicho informe, el valor combinado de las cien marcas del listado creció un 22 % frente al año anterior y suma un total de 13,1 billones de dólares, el nivel más alto en la historia del índice.

Pero el dato que más llama la atención no es el tamaño del conjunto sino quién se quedó con el primer lugar.

El ‘top’ de marcas más valiosas

Google recuperó la cima en el índice de Kantar BrandZ, cosa que no hacía desde 2018, con un valor de marca de 1,48 billones de dólares y un crecimiento del 57 % interanual.

Apple, que había dominado cuatro años seguidos, cayó al segundo puesto con 1,38 billones de dólares. Microsoft quedó tercero (1,1 billones de dólares) y Amazon cuarto (1,02 billones de dólares).

Lo que impulsó nuevamente a Google, según Kantar BrandZ, fue la integración de su modelo de inteligencia artificial (Gemini) en sus productos, el desarrollo de nuevas funcionalidades en búsqueda y una inversión continua en infraestructura de datos.

2026, el año de la IA

Las marcas directamente asociadas a la inteligencia artificial generativa fueron el fenómeno del ranking.

ChatGPT registró el mayor crecimiento interanual en valor de marca de todo el listado: 285 %. Solo una marca había crecido más rápido en los 21 años de historia del índice: BlackBerry, con un 390 % en 2008.

Nvidia, el fabricante de chips que se convirtió en símbolo del boom de la IA, quedó quinto con un valor de 814.900 millones de dólares y un crecimiento del 60 %.

Y hay un debut que no pasa desapercibido: Claude (el asistente de inteligencia artificial de Anthropic) entró directamente al puesto 27, con un valor de marca cercano a los 96.600 millones de dólares.

Para Jorge Torres, CCO para la región andina de Kantar, el patrón detrás de los que avanzan no es necesariamente hacer más. “Las marcas que están avanzando no necesariamente hacen más, pero sí tienen mayor claridad sobre dónde enfocarse y cómo sostener esa dirección en el tiempo”, afirmó.

Zara le ganó a Nike y otras sorpresas

El ranking también trajo sorpresas en sectores donde los liderazgos parecían inamovibles. Zara desplazó a Nike como la marca de ropa más valiosa del mundo, apoyada en experiencias de compra personalizadas impulsadas por inteligencia artificial.

En el segmento de lujo, Hermès superó a Louis Vuitton, reflejando, según el informe, su capacidad para entender audiencias diversas y evolucionar su propuesta creativa.

El sector financiero también se sumó al crecimiento: bancos tradicionales como Chase y HSBC ganaron terreno apoyados en algo más difícil de replicar que un algoritmo: la confianza de sus clientes.

El origen de las marcas más valiosas

23 de las 100 marcas del ranking son asiáticas (la mayoría, chinas) y su crecimiento promedio anual en valor llega al 32 %. Entre las que más subieron: Agricultural Bank of China (+54 %), Alibaba (+51 %) y Xiaomi (+48 %). Tencent, que había salido del top 10, volvió al puesto 8 con un valor de 251.500 millones de dólares.

América Latina tiene una sola representante en el listado global: Mercado Libre. El gigante del comercio electrónico regional es, según Kantar, un ejemplo de cómo combinar escala digital con relevancia local a través de un ecosistema que va desde el ecommerce hasta el retail media.

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En los últimos días ha subido el precio de la electricidad. Por eso, el superintendente Felipe Durán Carrón anunció que la Superservicios mantiene atención especial sobre la vigilancia al mercado eléctrico nacional.

La razón es que los incrementos atípicos en los precios de bolsa podrían impactar directamente el bolsillo de los usuarios.

“Se observan precios al alza de generadoras hídricas de empresas como EPM, Enel y AES Colombia. También algunas indisponibilidades de plantas de sistema general, así como una recomposición abrupta de la matriz de generación hacia tecnología térmica, lo cual ha presionado al alza los precios de bolsa”, resaltó el superintendente.

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En ese contexto, los precios de oferta declarados por los agentes generadores dan señales de alerta y estos niveles requieren validación exhaustiva frente a los costos, variables y costos de oportunidad reales de cada una, agregó el jefe de la Superservicios.

Por eso, la supervisión requirió a todos los generadores del Sistema Interconectado Nacional (SIN) para que justifiquen planta por planta que sus precios de oferta respondan a costos reales de operación y producción, garantizando transparencia, eficiencia y protección para los ciudadanos.

“Los usuarios merecen que las tarifas que pagan tengan sustento técnico y económico real. Hacemos un llamado a la prudencia y que el anuncio de un posible Fenómeno de El Niño a finales de año no incida en la formación de precios actual”, destacó Durán.

La entidad se comprometió con la vigilancia especial en la cadena de prestación del servicio de energía eléctrica y con la garantía de precios eficientes que protejan los derechos de los usuarios.

La Superservicios hace un llamado a no generar posibles distorsiones del mercado y que sus precios de venta respondan a costos de producción para garantizar el principio de eficiencia.

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El mundo de la logística lleva años inmerso en una serie de pequeñas grandes crisis que se han ido encadenando una detrás de otra: pandemia, crisis de contenedores, picos inflacionarios, cuellos de botella geopolíticos…

Hendrik Venter, CEO global de DHL Supply Chain, tiene un puesto privilegiado para observar el fuego, pero también la tarea de guiar a la empresa y a sus miles de clientes en busca de caminos y pasajes seguros alrededor del caos. Colombia es uno de los territorios priorizados por la empresa para lograr esta tarea, que no es poca cosa.

Esta es la lectura que el ejecutivo tiene sobre el momento actual de la logística global, pero también del papel de nuestro país en este escenario.

¿Cuáles son los problemas más urgentes para la logística en el clima geopolítico actual?

Todo empezó con la pandemia, que se sintió como la primera gran prueba. Desde entonces hemos visto una disrupción en las cadenas de suministro tras otra. Y creo que hemos llegado a entender que el mundo es volátil, que eso no va a cambiar y que necesitamos encontrar maneras de vivir con esa realidad.

Eso implica tener cadenas de suministro resilientes, ágiles y con capacidad de respuesta. En el pasado, el foco estaba en gran medida en la eficiencia de costos. El costo sigue siendo muy importante, pero la resiliencia y la agilidad se están volviendo igual de relevantes. Hay que poder reaccionar rápido o te quedas atrás.

En un mundo con tensiones comerciales, con un panorama arancelario en constante cambio y cuellos de botella logísticos, ¿cómo se construye una estrategia de resiliencia y agilidad?

Lo que vemos es que las empresas son conscientes de lo que ocurre en el mundo. Nosotros veníamos observando la geopolítica incluso antes de que entraran en juego las barreras comerciales. Como parte de nuestra estrategia 2030, identificamos 20 países que se beneficiarían de la coyuntura geopolítica: geografías bien posicionadas para aprovechar los vientos a favor de todo lo que está pasando. En esa selección Brasil, México y Colombia aparecieron con claridad como tres países que se beneficiarían de manera significativa, y eso se convirtió en parte de nuestra estrategia 2030: invertir en esos 20 países anticipándonos a la demanda.

Cuando llegaron las barreras comerciales, confirmaron que habíamos elegido bien. Colombia, hoy, está en una buena posición para ser competitiva. Por eso seguimos invirtiendo y ayudando a nuestros clientes a construir cadenas de suministro ágiles y resilientes, porque nuestros clientes están mirando muy de cerca cómo se comportan sus cadenas bajo presión. Y, créame, presión no falta en el mundo en este momento.

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¿Por qué eligieron Brasil, México y Colombia como los mejores lugares para resistir esta volatilidad?

América Latina es una región que ha crecido muy rápido para nosotros como empresa, y el papel que juega en nuestra organización global de cadena de suministro es cada vez más importante. Por eso invertimos donde vemos oportunidades. Ya anunciamos que destinaremos 500 millones de euros a esta región hasta 2028, hemos invertido una parte considerable y seguimos apostando por construir nuevas instalaciones anticipándonos a la demanda.

Por ejemplo, estamos construyendo un campus en Colombia de 42.000 metros cuadrados y en diciembre pondremos en marcha, al otro lado de la calle, otros 32.000 metros cuadrados adicionales. Ya estamos hablando de construir un tercer edificio en ese mismo campus.

También hablamos con nuestros clientes, que tienen grandes ambiciones de crecimiento, especialmente en el sector de ciencias de la vida y salud. En Colombia y en América Latina, este sector está creciendo a una velocidad extraordinaria.

Además, está ocurriendo un cambio de la farmacéutica convencional a la biofarmacéutica, lo que obliga a las empresas del sector que operan en la región a pensar en infraestructura para biofármacos: vacunas, medicamentos personalizados, terapias genéticas, ensayos clínicos. Por eso también estamos invirtiendo en las capacidades necesarias para prestar esos servicios.

¿Cómo se traducen esas ambiciones en inversión y desarrollo de talento local?

Una de las razones por las que hemos crecido tan rápido en esta región es, en parte, la disponibilidad de talento. Colombia, en particular, es un exportador neto de talento dentro de nuestra organización. Tenemos programas para identificar jóvenes talentos y acelerar su formación dentro de la empresa, y Colombia es un exportador de ese talento.

Recientemente me reuní con futuros líderes y quedé realmente impresionado: personas altamente formadas, con movilidad global. Esas características son cruciales cuando se construye una cantera de talento. Para tener éxito necesitamos exportar estandarización modular, y para eso hay que poder mover el talento dentro de la organización. El equipo de Colombia ha sido excepcional en ese sentido: se han reubicado para apoyar nuevas implementaciones fuera del país.

Toda persona que entra a nuestra organización pasa por formación. El año pasado, DHL Supply Chain a nivel global emitió 90.000 certificados de formación entre 184.000 empleados. En Colombia, con una plantilla de aproximadamente 5.000 personas, emitimos 3.000 certificados. En América Latina, con 43.000 empleados, llegamos a 22.000 certificados: alrededor del 50 % tanto en Colombia como en la región.

¿Formación en qué áreas?

La primera formación al ingresar a la empresa certifica al empleado como especialista en cadena de suministro. Les explicamos quiénes somos, nuestros valores y cuál es su rol dentro de la logística. Si empacas un producto para un cliente, ¿qué implica eso? Si etiquetas mal un producto, ¿cuál es el impacto final? Si empacas el medicamento equivocado, ¿qué consecuencias puede tener? Formamos a las personas para que entiendan quiénes somos, cómo tratamos a los clientes y el papel fundamental que juegan para generar satisfacción. Es una conciencia global de que lo que uno hace tiene consecuencias.

A partir de ahí, hay cursos en línea disponibles para todos. La mayoría de la formación es en el puesto de trabajo: si quieres ser operador de montacargas, haces esa formación; si quieres aprender sobre inteligencia artificial, hay una sesión disponible para ti.

¿Cómo se navega la incertidumbre, lo desconocido, pero a escala global?

Pongamos el ejemplo de Oriente Medio, que es un tema muy presente hoy y que todos estamos siguiendo de cerca. Llevamos casi 50 años operando en esa región. Hemos atravesado conflictos y nos apoyamos en nuestro alcance global y nuestra experiencia para sortearlos. En zonas de conflicto o disrupción, la primera prioridad es siempre la seguridad de nuestra gente. La segunda, garantizar las cadenas de suministro de nuestros clientes.

Las empresas nos externalizan su logística y debemos asegurarnos de que siga fluyendo. Navegar la disrupción significa exactamente eso: que las cadenas de suministro de nuestros clientes no se detengan. Y muchas veces, en medio de una disrupción, no solo ayudamos a nuestros clientes a sobrevivir, sino a prosperar.

Pueden imaginarse la dificultad que enfrenta un cliente que gestiona su propia logística internamente cuando hay disrupción: si construyó su propio almacén y lo gestiona con sus propios recursos, tiene un problema serio. Pero si externaliza la logística con DHL u otro gran operador, está integrado en una red con almacenes y transporte, y tiene la capacidad de moverse y adaptarse.

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¿Cómo ha afectado la guerra en Oriente Medio sus operaciones y las de sus clientes?

Es muy reciente y todavía estamos evaluando el impacto en distintas áreas. Algunos sectores están más afectados que otros: el energético, evidentemente, lo ha sentido con fuerza. Al inicio del conflicto, cuando se cerraron espacios aéreos y puertos, tuvimos que encontrar soluciones alternativas de inmediato. Aprovechamos nuestra extensa red de carreteras y pasamos del modo aéreo y marítimo al terrestre. Empezamos a usar puertos como Yeda, en el sur de Arabia Saudita, para ingresar mercancías por el Mar Rojo y llevarlas por tierra hasta Riad y los Emiratos Árabes Unidos. Cambiamos los puertos afectados por rutas aéreas y terrestres para seguir operando en la región.

También hacemos webinars diarios con nuestros clientes para informarles qué puertos están operativos, qué capacidad hay, qué aeropuertos están cerrados, cómo está el espacio aéreo, y para entender cómo podemos ayudarles en las próximas 24 horas.

Redirigimos nuestra flota de aeronaves: sacamos aviones de Baréin y los trasladamos a otros aeropuertos en funcionamiento para garantizar, sobre todo, el abastecimiento de medicamentos y productos de salud. Distintos sectores se vieron afectados de maneras distintas, pero creo que todavía es pronto para entender el impacto completo.

Mencionó las aeronaves. ¿Han sentido el impacto del alza en los precios del combustible? ¿Cómo lo están manejando?

Sí. El mundo sigue dependiendo en gran medida de los combustibles fósiles, y una crisis como esta es un recordatorio de cuán críticos siguen siendo. Trabajamos con nuestra flota, con nuestros socios y con proveedores para asegurarnos de tener combustible en el corto plazo. Estamos en una posición razonable, pero todos esperamos que el conflicto termine y que el estrecho se abra para que el suministro se normalice. Los precios del combustible siguen subiendo.

Usted identifica a Colombia como un punto clave para la logística y sus operaciones, pero el país tiene sus propios retos en infraestructura de transporte. ¿Cómo se crece en ese entorno?

Colombia juega un papel muy importante como hub logístico para la región andina. Tiene acceso a dos océanos y una infraestructura portuaria que es realmente valiosa. Sí, la infraestructura vial es un desafío, pero lo importante es encontrar maneras de operar dentro del entorno que existe y seguir trabajando en mejoras.

Lo que hacemos es entender bien las necesidades de nuestros clientes: dónde necesitan tener su producto, qué velocidades de entrega requieren, y ubicar nuestras instalaciones estratégicamente para responder a eso. Además, con tecnología —digitalización y robótica— mejoramos la planeación, el pronóstico y la anticipación de pedidos. Si no podemos mejorar la infraestructura, hay que hacerlo con la manera de operar: usar tecnología para ser más rápidos dentro de los entornos limitados en los que trabajamos.

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A pesar de contar con un entorno global en el que el precio del barril de petróleo Brent registró un promedio más alto que hace un año, los resultados financieros de Ecopetrol para el primer trimestre siguen dejando mucho que desear.

La petrolera reportó este martes que, para los primeros tres meses de 2026, las utilidades netas cayeron 7,7 % (COP 2,9 billones) frente al primer trimestre de 2025 y los ingresos registraron una contracción de 8,7 % (llegando a COP 28,6 billones).

Estos números muestran caídas frente al mismo periodo de 2025 que, con excepción de la pandemia, ya era el punto más bajo de referencia para un primer trimestre en años recientes.

Sin embargo, por el lado del EBITDA hay una luz, pues el indicador mostró una mejoría de 1,5 %, algo que no se veía en este trimestre desde 2023.

Ahora bien, si se mira el panorama actual frente a los últimos tres meses de 2025, hay algunas noticias positivas, como el crecimiento en las utilidades, que pasaron de COP 1,5 billones a los COP 2,9 billones reportados este martes.

Esta diferencia se puede explicar, en esencia, por el crecimiento en los precios del petróleo: para el último trimestre de 2025 se ubicaron en un promedio de USD 63 por barril, mientras que para los primeros tres meses de 2026 llegaron a USD 78,4.

El otro lado de esta moneda es que, al comparar primer trimestre de 2025 y 2026, hay una diferencia de casi USD3,5 por barril de petróleo Brent y, aún así, las cifras de ingresos y utilidades registraron un peor desempeño en este año que en el pasado.

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Por el lado de la producción la ecuación tampoco muestra un panorama que tranquilice del todo: se registró una baja de 2,7 % en el trimestre (frente al primero de 2025), pasando de 745,5 miles de barriles diarios a 725,2 miles de barriles diarios.

Si se compara con los últimos tres meses de 2025, también se ve una disminución, pues en ese momento se registraron 729,2 miles de barriles diarios.

Cambios en la junta directiva de Ecopetrol

Mediante una comunicación al mercado, la petrolera informó que Juan Gonzalo Castaño Valderrama renunció a su puesto en la junta directiva de la empresa como miembro no independiente de este órgano directivo.

La junta seguirá con su conformación actual y, hasta el momento, no hay interés de llamar a una asamblea extraordinaria de accionistas para buscarle un reemplazo a Castaño.

Con la salida de este directivo, la conformación de la junta está así: Ángela María Robledo (presidenta, independiente), Carolina Arias Hurtado (miembro independiente), Hildebrando Vélez (independiente), Tatiana Roa (no independiente), Alberto José Merlano Alcocer (no independiente), César Loza (no independiente), Ricardo Rodríguez Yee (independiente), Luis Felipe Henao (independiente).

La salida de Castaño se da luego de una suerte de fractura al interior de la junta directiva por la permanencia del presidente de la compañía, Ricardo Roa, quien está en el centro de procesos legales por topes de gasto en la campaña Petro Presidente (de la cual fue gerente) y por problemas con la compra de un apartamento en el Norte de Bogotá.

En su momento, las deliberaciones sobre si permitir la permanencia de Roa al interior del órgano directivo, según reportes de prensa, estuvieron a punto de dar como resultado la salida del ejecutivo.

Roa se encuentra actualmente de licencia y, cuando regrese de ella, saldrá de vacaciones. Lo que en la práctica significa que, hasta pasadas las elecciones presidenciales, las funciones diarias de presidir la principal empresa del país están en manos de Juan Carlos Hurtado, quien fue encargado de esta posición por la junta directiva.

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Sony Music comprará los derechos de canciones icónicas de Beyoncé, Leonard Cohen y otros gigantes de la música a la gestora de inversiones Blackstone, en un acuerdo valorado en unos USD 4.000 millones.

La compra del catálogo de Recognition, con sede en Londres y un acervo de más de 45.000 canciones, forma parte de la asociación de Sony con la entidad de inversión singapurense GIC, que anunció el acuerdo el lunes.

El Financial Times informó que el acuerdo está valorado en unos USD 4.000 millones , citando a una persona familiarizada con la operación.

Sony y GIC no respondieron de inmediato a la solicitud de comentarios de la AFP sobre el valor de la operación.

Recognition declinó hacer comentarios.

La transacción deja a Sony en condiciones de recibir pagos por reproducciones en streaming de éxitos que van desde “Don’t Stop Believin’”, de Journey, y “Single Ladies (Put A Ring On It)”, de Beyoncé, hasta “Bad Romance” de Lady Gaga y “Hallelujah” de Leonard Cohen.

Recognition -originalmente Hipgnosis Songs Fund- salió a bolsa en 2018 antes de ser adquirida en 2024 por USD 1.600 millones por la gestora de activos estadounidense Blackstone, que le dio su nuevo nombre.

El acuerdo “arroja un resultado sólido para Blackstone y nuestros inversores y representa un nuevo voto de confianza en los derechos musicales como una clase de activos consolidada”, declaró Qasim Abbas, director gerente sénior de Blackstone.

El presidente de Sony Music, Rob Stringer, afirmó de su lado: “Estamos muy orgullosos y entusiasmados de representar este increíble catálogo de algunas de las mejores canciones de la historia del pop mediante esta adquisición trascendental”.

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Asomóvil entró en proceso de liquidación. La asociación que durante más de dos décadas representó a parte de la industria móvil en Colombia cerrará operaciones tras la reducción en el número de empresas afiliadas, señaló Asomóvil en un comunicado.

La decisión, informó el gremio, responde al cumplimiento de sus estatutos internos. El anuncio llega en un momento en que el mercado de telecomunicaciones atraviesa una reorganización marcada por fusiones, cambios en el negocio móvil y una presión creciente sobre ingresos e infraestructura.

La organización acompañó buena parte de la expansión del internet móvil en Colombia. Su voz apareció durante discusiones sobre espectro, despliegue de redes, cargas regulatorias y subastas para tecnología 4G y 5G. También participó en debates sobre tributación, cobertura rural y reglas de competencia.

Durante años, el crecimiento del sector convirtió a los operadores móviles en uno de los centros de la economía digital colombiana. El celular pasó de ser un servicio complementario a una infraestructura cotidiana para trabajo, pagos, transporte, educación y consumo de contenidos.

Ahí estuvo Asomóvil, funcionando como puente entre empresas y Gobierno.

El gremio afirmó que “la transformación tecnológica, la consolidación del mercado y la evolución del ecosistema digital marcan una nueva etapa para la industria”.

Asomóvil sostuvo que la industria seguirá impulsando “la inversión, la innovación y el desarrollo digital del país, ahora desde nuevos espacios de articulación y diálogo acordes con la evolución del ecosistema digital en Colombia”.

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Ecopetrol contrató un tercer buque de uso exclusivo, conocido en la industria como ‘time charter’ para transportar combustibles dentro y fuera del país. La embarcación, llamada High Challenge, tiene una capacidad de cerca de 50.000 toneladas y puede mover hasta 320.000 barriles de gasolina, nafta, diésel o jet fuel por viaje.

El buque operará entre los puertos de Santa Marta, Cartagena y Barranquilla, donde moverá la producción propia de Ecopetrol. También garantizará la llegada oportuna de combustible importado desde la costa del Golfo de Estados Unidos. La primera carga será de 300.000 barriles de gasolina y se espera que llegue a Colombia antes de que finalice mayo.

Según la empresa, contratar el buque de uso exclusivo le permite ahorrar más del 46 % frente al costo regular del mercado internacional de transporte marítimo, en un momento de alta volatilidad en ese sector. Cabe recordar que el conflicto entre Estados Unidos e Irán bloqueó el estrecho de Ormuz, alteró la logística del transporte marítimo global y disparó el precio del petróleo hasta los USD 126 por barril en sus momentos más álgidos. Hoy, con expectativas de un posible acuerdo entre las partes, el Brent se negocia cerca de los USD 99.

Desde 2024, Ecopetrol ha contratado tres buques bajo este esquema para mover productos como combustibles, crudo pesado y asfalto líquido. La compañía reporta una eficiencia del 92 % en el tiempo de uso de estas embarcaciones.

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Las aerolíneas de la región han despegado.

Hoy, el ideal de una “reactivación” pospandemia ya se puede leer en las cifras. En 2025, los principales aeropuertos del país —El Dorado, Ernesto Cortissoz, José María Córdova, Bonilla Aragón y Rafael Núñez— registraron más de 57,5 millones de pasajeros, un millón más que en 2024, según cifras de la Aeronáutica Civil.

Para Latam Airlines, el viento sopla a favor. El año pasado, los ingresos crecieron 11 %, hasta los USD 14,5 billones, y el margen operacional llegó a 16 %, más del doble que la industria. Antes de 2019, ese mismo indicador vivía en un solo dígito.

“El año pasado fue el mejor en la historia del grupo”, resume la compañía.

En Colombia, ese desempeño se traduce en algo menos abstracto: preferencia. La aerolínea lidera en reputación y ha ido empujando una idea que hace unos años no era obvia en el mercado local: el pasajero no elige solo por precio.

“Vinimos a cambiar ese paradigma”, dice a El Espectador Erika Zarante, CEO de Latam Airlines en Colombia. “El pasajero entiende que hay un valor integral”.

Hoy, el grupo es la décima compañía más valiosa del sector a nivel mundial y la número 16 entre todas las aerolíneas del planeta, en una lista que incluye a Air Canada, Singapore Airlines y Ryanair. “Uno de cada tres pasajeros que vuelan en Latinoamérica lo hacen con Latam”, subrayó Zarante.

El sueño de la compañía nació en 2010, cuando se anunció la fusión de LAN (Chile) y TAM (Brasil). Dos años después, cuando se concretó, ya era la mayor aerolínea de América Latina y la decimoprimera en el mundo. Un puesto más en el podio parece poco, pero en un sector donde los márgenes se miden en décimas, no lo es.

Avianca sigue siendo el jugador principal: de los 57,5 millones de pasajeros movilizados en 2025, 22,1 millones volaron con la aerolínea, frente a los 9,7 millones de Latam y los 4,4 millones de JetSmart, según la Aerocivil. Solo entre Avianca y Latam concentran el 55 % del mercado nacional —uno de cada dos pasajeros—, una hegemonía que equivale a mover dos veces a toda la población de Antioquia y Bogotá juntas en un solo año.

La directiva de Latam habla de servicio, de experiencia, de pequeños diferenciales que antes no pesaban: conectividad a bordo, procesos de check-in automático, una operación que intenta ser predecible. Menciona indicadores como el NPS, que mide lealtad y satisfacción, pero vuelve siempre al que más le importa: la preferencia. El índice que mide cuál aerolínea elige el colombiano cuando tiene opciones.

Zarante es la primera mujer en dirigir Latam en Colombia y la única al frente de una aerolínea en el país. Se mueve sin prisa y sin pausa. Saluda por nombre. Sostiene su mirada de águila ojiverde. No pierde el hilo cuando habla, tampoco lo adorna.

Se graduó del colegio a los 15 años, estudió Derecho en La Sabana y sumó dos especializaciones y una maestría en Dirección de Empresas.

Lleva año y medio en el cargo. En ese tiempo, los resultados de la compañía alcanzaron su pico histórico. Para ella, la explicación viene de más atrás.

“La pandemia nos hizo repensar cómo conectarnos nuevamente, no sólo con los clientes, sino directamente con nuestros colaboradores”, le dijo a este diario. Ahí se formó el círculo que termina reflejándose en el servicio: cuando la cultura interna se transforma, dice, el cliente lo percibe.

La perspectiva encaja con los números. Lealtad y satisfacción en 67 %. Más de 190 vuelos diarios. 2,5 millones de pasajeros en el primer trimestre de 2026. 13 premios por experiencia en lo corrido del año. Y 4,4 millones de socios Latam Pass en Colombia, equivalente a tres veces la población de Barranquilla, una cifra que rivaliza con LifeMiles de Avianca, que ya supera los seis millones de abonados en el país.

Más aeronaves, el mismo aeropuerto

El grupo recibirá cerca de 80 aeronaves nuevas en los próximos dos años, hasta completar 451 en 2028. De estas, 24 ya están en firme. Las primeras entran a partir del segundo semestre de 2026.

El problema es que ese crecimiento aterriza en un país donde la infraestructura ya va al límite.

El Dorado opera por encima de las recomendaciones internacionales, con cerca de 74 movimientos por hora en varios momentos del día, cuando el sugerido por la IATA es de 68 desde 2023. Los slots escasean. Y la capacidad para abrir nuevas rutas ya no depende solo de la demanda, sino de la disponibilidad real de espacio.

¿Dónde cabe ese crecimiento? Zarante separa el problema en dos.

Primero, la estrategia del grupo. Los Embraer que llegan van a Brasil. “Es una apuesta por un mercado regional de un mercado que le pide a Latam una entrada en corto plazo”, explica. Los A321 XLR, con mayor eficiencia en rutas largas, son la otra pieza. El crecimiento de flota no se detiene. Pero su destino principal, por ahora, está en otra parte.

Luego, Colombia. “Estamos quedados unos 10 años en inversión de infraestructura aeroportuaria”, dice, y aparta el aire con las manos, como si despejara la escena.

El problema no es solo Bogotá. “Hoy en día vemos los aeropuertos como islas. Colombia tiene que pasar a pensar en una red portuaria integral”, añade. Bogotá como puerta de entrada articulada con Medellín, Cartagena, Barranquilla, San Andrés y los aeropuertos regionales. Hoy, se desarrolla El Dorado sin pensar en cómo eso conecta con un aeropuerto en Tolú, o con el potencial turístico de la costa. Si El Dorado Max no se aprueba pronto, “puede tomar cinco años en generar desarrollo”, advierte.

El tiempo corre. Lima acaba de expandir su terminal. Panamá consolida el hub de conexiones más importante de la región. Y Venezuela, con inversiones estadounidenses anunciadas en el aeropuerto de Caracas, tiene ventajas sobre Bogotá: menos restricciones por altitud, mayor capacidad para carga.

“Ojalá se pueda llevar a cabo en un próximo gobierno que vea al sector aéreo y turístico como uno de los pilares fundamentales”, dice. En caso contrario, el país se quedaría atrás.

Medellín ya transporta 14 millones de pasajeros en un aeropuerto diseñado para 11. Acaba de aprobarse una expansión que lo llevaría a 17 millones, entre uno y dos años de obras. En Cali, Barranquilla y Cartagena, las concesiones vencen en el corto plazo y los planes maestros a largo plazo brillan por su ausencia. En las regiones, hay aeropuertos que cierran a las cinco de la tarde.

“Hay cosas básicas que tenemos que trabajar de corto plazo”, concluye. “Y otras de mediano plazo que tenemos que empezar desde ya, si no queremos seguir perdiendo competitividad”.

El combustible que nadie vio venir

El jet fuel estaba proyectado para 2026 sin superar los USD 90 por barril. La primera semana de abril llegó a rozar los 200. Hoy, dependiendo del rumbo del conflicto en Oriente Medio, oscila entre USD 140 y USD 160.

La estructura de costos se está viendo afectada de manera relevante, no solo en Colombia, sino a nivel mundial, admite Zarante. El combustible representa entre 35 % y 40 % de los costos de una aerolínea. “No tenemos todavía un horizonte claro. Hay que hacer monitoreos y revisiones para tomar unas decisiones que correspondan en ese momento”, explica.

La consecuencia termina en el tiquete. Con cautela, pero lo admite. “Colombia es un país que tiene un entorno competitivo bastante retador. Estamos monitoreando, no es tan fácil trasladar el precio”, dijo. “Pero en la medida en que esto se vaya sosteniendo en el tiempo, pues en algún momento va a tocar pensarlo”.

El margen operacional del 16 % que Latam celebra como “más del doble del promedio de la industria” podría tambalearse. Por cada dólar de ingreso, la compañía retiene 16 centavos después de costos operativos.

Mientras la IATA propone reducir el IVA al 5 % en tiquetes y combustibles para contener la volatilidad actual, Zarante advierte que la preocupación ya no es solo el precio, sino el abastecimiento disponible.

Frente a eso, Latam trabaja en una apuesta de largo plazo: el combustible sostenible de aviación, conocido como SAF. Colombia se convirtió, después de Brasil, en el segundo país de la región en desarrollar una hoja de ruta para este tipo de combustible, y Latam lleva la delantera en esa conversación con el Gobierno Nacional y el Congreso.

El objetivo es doble: lograr incentivos que abaraten su costo y habilitar su uso, porque hoy el SAF certificado no existe en el país a escala comercial. “La dependencia del sector aéreo del jet fuel no es lo más sano”, dice Zarante. “Tenemos que seguir trabajando constantemente en desarrollar sustitutos”.

La línea entre cubrir costos y proteger márgenes no aparece en ninguna respuesta. Pero la presión, esta vez, sí.

El espacio que dejó Spirit

La salida de Spirit dejó más de 800.000 pasajeros sin aerolínea y rutas hacia Fort Lauderdale y Orlando con menos presión competitiva.

“Es un tema desafortunado para la industria”, admite Zarante. “No estábamos esperando una noticia tan triste”.

¿Latam ve ahí volumen o rentabilidad? “Es un tema que está en este momento en revisión. Siempre estamos revisando opciones y alternativas”, respondió.

La flota está. Las rutas están. El segmento corporativo crece. Cuando el espacio se abre, las aerolíneas aterrizan.

Lo que los datos del segundo trimestre comenzarán a mostrar es si esas rutas absorben pasajeros a las tarifas de Spirit o a las de las demás aerolíneas. Son dos negocios distintos. Para el pasajero colombiano que viajaba en Spirit, la diferencia es concreta.

Venezuela: frecuencia diaria y un “ojalá”

Venezuela es el único momento en que el tono cambia de registro.

La ruta Bogotá–Caracas fue suspendida, reactivada, y prometida a frecuencia diaria desde abril. Estamos en mayo.

“Para nosotros el regreso fue muy relevante. Venezuela es un aliado estratégico, no solo para el país, sino para la conectividad de la región”, dijo Zarante. “Tomamos la decisión de retomarlo con frecuencia diaria. Le estamos apostando a este mercado con toda la responsabilidad. Esperamos que tenga un crecimiento. Ojalá podamos ver un futuro crecimiento en Venezuela”.

El movimiento no se quedó solo en pasajeros. Desde el 3 de mayo, Latam opera la ruta Miami–Caracas con dos frecuencias semanales (jueves y sábado), orientada a carga: courier, farmacéuticos, sobredimensionados y, sobre todo, infraestructura petrolera. La reactivación del sector energético venezolano ya tiene vuelo propio.

La palabra “ojalá” que Zarante repite es la única forma honesta de hablar de Venezuela desde una aerolínea privada. Lo que sabe mejor que nadie es que ese mercado depende de una decisión que se toma entre Caracas y EE.UU. Y que ya se tomó una vez en contra.

Lo que el avión puede hacer que el dinero no puede

Zarante lleva 15 años en Latam Airlines y apenas año y medio encabezando la operación en Colombia, de la mano de 2.500 personas.

Cuando le preguntan por su liderazgo, no habla de visión ni de estrategia. Habla de incomodidad. “Mi liderazgo se marca mucho en incomodarme todos los días y buscar retos donde más puedo aportar valor”, dice sin énfasis de insistencia. “Estar en los aviones, en el hangar de mantenimiento, atender las contingencias. Las mejores encuestas que uno hace es observando al pasajero”.

Dirige desde adentro. Desde el proceso. “El mundo hoy en día se mueve más que nunca por emociones. Nuestra cultura hoy en día es servicio”.

Al final, cuando la entrevista está a punto de terminar, no aprovecha la salida de Spirit ni vende los nuevos descuentos de Latam. Elige el segmento corporativo. “Seguir reforzando esa promesa de valor ha sido el resultado de un trabajo consistente, responsable”.

De fondo, Zarante apunta a los accionistas, los clientes y el próximo gobierno. Tres mensajes con distintos paquetes.

Afuera, El Dorado sigue operando a 74 movimientos por hora. El combustible bajó de USD 200, pero el techo sigue lejos de los 90 que se proyectaban a comienzos de año. Y hay un vuelo diario a Caracas que despega con la puntualidad de quien apuesta, con cautela, a que mañana también habrá permiso para hacerlo.

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Canacol Energy habría solicitado el pasado 28 de abril ante una corte en Alberta, Canadá, la terminación anticipada de sus contratos de transporte y comercialización de gas en Colombia, en el marco de un proceso de reestructuración organizacional.

La empresa produce cerca de 75 millones de pies cúbicos diarios, equivalentes al 7,5 % de la demanda total de gas natural del país, de acuerdo con cifras provistas por el ministro de Minas y Energía, Edwin Palma.

La solicitud de Canacol Energy, que aún no ha sido resuelta por la corte canadiense y que, además, deberá pasar por la Superintendencia de Sociedades en Colombia, tendría efectos adversos. Entre los clientes que podrían verse afectados está Cerro Matoso, la principal mina de níquel del país, que obtiene el 80 % de su gas de Canacol.

Qué dijo el Gobierno sobre Canacol Energy

El ministro de Energía, Edwin Palma, dijo este miércoles a través de su cuenta en X que la terminación anticipada de los contratos por parte de Canacol no puede afectar a los usuarios.

“La terminación anticipada de los contratos no puede ser a costilla del bolsillo de la gente. Hay que mantener esa producción y proteger las condiciones de transporte y precios ya pactados a favor de los usuarios. Así lo hemos conversado con la Superservicios”, dijo.

Palma explicó que la Superintendencia de Sociedades tiene la facultad de validar si acoge o no la medida solicitada ante la corte canadiense. A la fecha, según el ministro, la Supersociedades no ha recibido ninguna solicitud, trámite o requerimiento en ese sentido.

Palma anunció que convocó una reunión para el próximo martes entre el Gobierno y todos los actores involucrados en el proceso.

Cerro Matoso habló de posibles afectaciones

Cerro Matoso, la principal mina de níquel del país, alertó sobre el riesgo de cerrar operaciones si se concreta la terminación del contrato con Canacol Energy. A través de un comunicado, la empresa minera calificó la medida como “improcedente y arbitraria” y advirtió que, sin ese suministro, no tiene ningún sustituto para mantener sus equipos en funcionamiento.

La compañía minera afirma que venía negociando con Canacol durante los últimos meses, buscando acuerdos y brindando apoyo ante la situación financiera de la empresa de gas. Por eso, califica de sorpresiva la decisión de acudir a una corte extranjera.

En ese sentido, Cerro Matoso señaló que el contrato se rige por la legislación colombiana y no por la canadiense, y con ese argumento pidió a la Superintendencia de Sociedades y a la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios que intervengan.

En su comunicado, también indicó que el gas natural es un insumo crítico que mantiene viva su operación, dado que sus equipos principales funcionan las 24 horas del día y la planta cuenta con dos hornos que deben permanecer encendidos para conservar su temperatura y garantizar su integridad.

De acuerdo con Cerro Matoso, si estos hornos se apagan, las reparaciones podrían costar entre COP 550.000 millones y COP 730.000 millones cada uno, con tiempos de recuperación superiores a 10 meses. Por cada día de suspensión, la empresa estima que el país perdería cerca de COP 1.000 millones en menores ingresos por impuestos y regalías, mientras que las pérdidas diarias para la organización llegarían a COP 5.100 millones, más COP 1.800 millones adicionales en contratos y adquisición de bienes y servicios. A eso se suma que dejarían de producirse aproximadamente 95 toneladas diarias de níquel.

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Las empresas de transporte terrestre de carga y de pasajeros en Colombia tienen plazo hasta este miércoles 6 de mayo para implementar el SARLAFT, el sistema obligatorio de prevención del lavado de activos, financiación del terrorismo y proliferación de armas. El requisito aplica para las más de 3.680 compañías vigiladas por la Superintendencia de Transporte. A partir de este jueves, la exigencia será demostrar que el sistema funciona en la operación diaria.

Quienes no cumplan a tiempo se exponen a investigaciones y procesos sancionatorios. Según la Ley 336 de 1996, las multas pueden ir desde 1 hasta 2.000 salarios mínimos mensuales (equivalente a unos COP 3.500 millones de pesos con el salario mínimo vigente en 2026), dependiendo de la gravedad del caso.

El riesgo, además, no es solo económico. Una validación débil de terceros también puede cerrar puertas en el sistema financiero y deteriorar la reputación de la empresa frente a clientes, bancos y contratantes.

Solo en 2025, en Colombia se movilizaron más de 151 millones de toneladas de carga por carretera (un 3,7 % más que en 2024), en una operación que involucró a 2.620 empresas y más de 166.000 vehículos, según el Ministerio de Transporte. De ahí que, con múltiples intermediarios, rutas, pagos y contratos, el sector sea considerado especialmente sensible al riesgo de lavado de activos.

Las empresas del sector también deben avanzar en el Programa de Transparencia y Ética Empresarial (PTEE), enfocado en prevenir la corrupción, el soborno y las prácticas indebidas al interior de las compañías. El plazo para incorporar ese sistema es el 19 de mayo.

Cómo cumplir con este requisito

La obligación de incorporar SARLAFT está regulada por la Resolución 4607 de 2026, expedida por la Supertransporte el 9 de abril, que ajustó las reglas del sistema y estableció un criterio para determinar qué le aplica a cada empresa.

Las que registraron ingresos iguales o superiores a 142.206,50 Unidades de Valor Básico (UVB) (equivalente a unos COP 1.642 millones) al cierre de 2025 deben implementar el SARLAFT en su versión plena. Las que estuvieron por debajo de ese umbral pueden acogerse a un Régimen de Medidas Simplificadas, con controles más básicos pero igualmente obligatorios. El plazo es el mismo para ambas.

Santiago Hernández Zambrano, CEO de Tusdatos.co, startup especializada en la automatización de procesos de validación de antecedentes, recomienda primero verificar si la compañía está efectivamente bajo vigilancia de la Supertransporte y qué obligaciones le aplican. Segundo, revisar los ingresos del año anterior para determinar si corresponde implementar el SARLAFT pleno o el régimen simplificado.

Tercero, definir responsables internos: quién lidera el proceso, quién actualiza la información y quién responde si la autoridad solicita evidencia. Cuarto, actualizar la matriz de riesgos con especial atención a contratación de terceros, pagos, rutas e intermediarios. Quinto, revisar señales de alerta como información incompleta, cambios frecuentes de razón social, pagos sin soporte claro o vínculos comerciales difíciles de justificar.

El sexto punto es conservar evidencia de cada revisión. Actas, soportes, consultas, validaciones y decisiones internas pueden marcar la diferencia ante una visita o un requerimiento de la Supertransporte. Y el séptimo, no asumir que el régimen simplificado exime de controles: la diferencia está en el alcance de las medidas, no en la ausencia de obligaciones.

Hernández advierte que uno de los errores más frecuentes es revisar solo una parte de la cadena. “El error más común es validar al conductor y olvidar al propietario, o verificar la empresa y no los antecedentes del vehículo. Un SARLAFT robusto exige cruzar la información de la máquina, quien la posee y quien la opera. Si uno de esos eslabones tiene alertas de activos ilícitos, toda la empresa queda expuesta”, señaló.

Pero cumplir el plazo es solo el primer paso. Desde el jueves 7 de mayo, la Supertransporte no solo mirará si el sistema fue incorporado por las empresas de transporte, sino si la empresa puede demostrar que funciona en la operación diaria.

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La junta directiva de ISA designó a Olga Patricia Castaño Díaz como presidenta encargada de la compañía, en reemplazo de Gabriel Jaime Melguizo Posada, quien regresa a su cargo de vicepresidente del Negocio de Transmisión de Energía.

Castaño Díaz es administradora de empresas de la Universidad de Antioquia, con una maestría en Investigación Operacional de la Universidad de Lancaster y un certificado en liderazgo directivo de Cambridge.

Lleva 26 años en ISA, en donde ha ocupado cargos como gerente de Gestión Corporativa en ISA Vías en Chile y ha liderado las últimas cuatro formulaciones estratégicas de la empresa. Desde 2014 se desempeñaba como vicepresidenta de Estrategia.

En la misma sesión, la junta reeligió por unanimidad a Juan Pablo Zárate Perdomo como su presidente, cargo que ocupa desde abril de 2025 en calidad de miembro independiente, y aprobó la conformación de sus cuatro comités: Negocios, Gobierno Corporativo y Sostenibilidad, Auditoría y Riesgos, y Talento Organizacional.

Las turbulencias en la alta gerencia de ISA

La designación de Castaño Díaz llega tras varios meses de turbulencia en la presidencia de ISA. El 27 de febrero, la Sección Quinta del Consejo de Estado anuló la elección de Jorge Andrés Carrillo Cardoso como presidente de la compañía, al encontrar que el proceso tuvo vicios de expedición irregular, infracción de las normas en que debía fundarse e incumplimiento de requisitos de elegibilidad.

El tribunal concluyó que se introdujo una modificación sustancial en los criterios de evaluación cuando el proceso de selección ya estaba avanzado y se había realizado una primera calificación en la que Carrillo ocupaba los últimos lugares. Esas alteraciones incidieron de manera determinante en el aumento de su puntuación, lo que le permitió ascender a las primeras posiciones mientras los demás candidatos veían reducirse las suyas. El Consejo de Estado también encontró que la junta directiva asumió funciones técnicas de evaluación que correspondían exclusivamente al Comité de Talento Organizacional, excediendo su ámbito de competencia.

Al día siguiente del fallo, la junta directiva de ISA resolvió en sesión extraordinaria apartar a Carrillo de sus funciones y suspender temporalmente su contrato, mientras la sentencia quedaba en firme.

El 14 de marzo, una vez ejecutoriada la decisión, la junta ordenó por unanimidad y mediante voto por escrito la terminación definitiva del contrato, y ese mismo día la administración le notificó la decisión.

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Aunque las consecuencias de la guerra en Irán han desbordado en titulares e impactos el panorama económico del momento, la guerra comercial de EE.UU. contra el mundo (con sus cambios en política arancelaria) es una de las principales presiones sobre empresas y consumidores de todo tipo.

Y, si bien el impacto ha ido suavizándose paulatinamente, el tablero arancelario sigue presentando un alto nivel de incertidumbre, especialmente para las empresas.

¿Cómo le pega las arenas cambiantes de los aranceles a la planeación de las empresas? La consultora global identificó tres aspectos clave en este escenario. El primero es el efecto paralizante de la volatilidad misma: muchas compañías están aplazando contrataciones e inversiones de capital incluso cuando la demanda se mantiene estable, lo que sugiere que la incertidumbre golpea antes que los propios aranceles.

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El segundo es una escalada más rápida y extensa de las represalias entre socios comerciales, que trae consigo reglas de origen más estrictas y mayores cargas de cumplimiento para las empresas.

El tercero, quizá el más estructural, es un giro hacia la resiliencia. Ante la fragilidad expuesta por las tensiones comerciales, las empresas están abandonando los modelos de producción “justo a tiempo” para adoptar esquemas de abastecimiento diversificado, nearshoring y mayores márgenes de inventario, apostando por cadenas de suministro más robustas aunque potencialmente menos eficientes en costos.

Una de las consecuencias derivadas del rediseño en el tablero comercial es que la fiebre arancelaria puede esparcirse, como lo muestra el escenario actual entre Colombia y Ecuador, que se encuentran enfrascados en una guerra comercial, iniciada por Quito, en la que sólo hay perdedores.

En 2025, las exportaciones de Colombia a Ecuador alcanzaron los USD 1.846,7 millones, mientras que las importaciones desde ese país fueron de 830,1 millones, lo que dejó un superávit de 1.016,6 millones, de acuerdo con Analdex.

Sin embargo, expertos advierten que el nivel actual de aranceles (100 %) hace prácticamente inviable el comercio bilateral, al duplicar los costos de los productos y empujar a los importadores a buscar mercados alternativos.

¿Qué caminos pueden tomar las empresas en este escenario?

La consultora recomienda que las empresas adopten una postura más activa frente al riesgo comercial. Eso implica, en primer lugar, tener claridad sobre su propia exposición: saber qué productos son críticos, qué proveedores están en zona de riesgo y en qué eslabones de la cadena de suministro los márgenes son más vulnerables.

Pero la visibilidad no basta si no va acompañada de preparación. KPMG sugiere desarrollar estrategias de respuesta para distintos escenarios —nuevos aranceles, represalias, cambios regulatorios— y fortalecer la resiliencia operativa con abastecimiento diversificado y una logística lo suficientemente ágil para moverse en un entorno que, por ahora, no muestra señales de calma.

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“América Latina, y particularmente Colombia, puede posicionarse como una alternativa confiable dentro de cadenas de suministro reconfiguradas si logra ofrecer una política comercial predecible, una aduana eficiente y mayor certeza regulatoria. En un mundo más proteccionista, los países competirán menos a través de muros arancelarios y más a través de productividad, resiliencia e integración en mercados globales de mayor valor”, aseguró Douglas P. Zuvich, Regional Managing Partner, Tax and Legal Services de KPMG para Latinoamérica.

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Para abril de este año, el mercado colombiano registró 26.787 matrículas de vehículos nuevos. De estos, 2.639 fueron carros Tesla, la marca de autos eléctricos del multimillonario Elon Musk, que aterrizó en el país oficialmente a finales del año pasado.

Con esta cifra, Tesla se consolidó en abril como la tercera marca con mayores ventas en el país, apenas por detrás de Kia y Renault y en frente de Mazda y Chevrolet, de acuerdo con los datos recopilados por Fenalco y la Andi.

“Las cinco marcas con mayor número de matrículas en el mes de abril fueron: Kia, Renault, Tesla, Mazda y Chevrolet con participaciones de mercado en el orden de 12,3%, 10,5%, 9,9%, 7,6% y 7,5% representando el 47,7% del total de vehículos matriculados en el cuarto mes del año 2026”, se lee en el informe.

El modelo Y fue la línea más vendida para este mes, por encima de la Duster de Renault.

Así ha sido la irrupción de Tesla en el mercado automotor colombiano:

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La aerolínea estadounidense de bajo costo Spirit Airlines, que atendía numerosos destinos en América Latina, anunció este sábado que canceló todos sus vuelos e inició el “cierre ordenado de sus operaciones”, luego del fracaso de un posible rescate financiero por parte de la Casa Blanca.

El presidente estadounidense, Donald Trump, había expresado interés en ofrecer una ayuda económica para salvar miles de empleos en la empresa, que se había declarado en bancarrota dos veces en 2025.

La aerolínea conectaba Estados Unidos, especialmente el estado de Florida, con más de 20 destinos en Latinoamérica y el Caribe, entre ellos México, Colombia, Costa Rica, Honduras, Perú, Puerto Rico y República Dominicana.

En un comunicado, la matriz Spirit Aviation Holdings anunció “con pesar que la compañía inició el cierre ordenado de sus operaciones, con efecto inmediato”.

“Todos los vuelos de Spirit fueron cancelados, y los pasajeros de Spirit no deben acudir al aeropuerto”, afirma en ese texto.

La web de la empresa muestra un mensaje en el que se informa que “el servicio de atención al cliente ya no está disponible”. La aerolínea afirmó que tramitará los reembolsos de los vuelos ya adquiridos.

Esta empresa conocida por sus llamativos aviones amarillos, y que empezó a ofrecer vuelos en 1992, se erigió por su bajo coste como un duro competidor de las aerolíneas consagradas.

Su presidente y director ejecutivo, Dave Davis, explicó que en marzo habían alcanzado un acuerdo con los acreedores para un plan de reestructuración que les “hubiera permitido resurgir como un negocio de futuro”.

Sin embargo, el vertiginoso aumento de precios del carburante desde el estallido de la guerra en Oriente Medio “nos ha dejado sin otra alternativa que llevar a cabo un cierre gradual de la empresa”, afirmó en el comunicado.

“Mantener el negocio requería cientos de millones de dólares adicionales de liquidez que Spirit simplemente no tiene y no podía obtener. Esto es tremendamente decepcionante y no es el resultado que ninguno de nosotros deseaba”, agregó.

Asistencia de Avianca

Ante esta coyuntura, Avianca ofreció este sábado el retorno sin cobro de tarifa aérea a los pasajeros que ya hayan volado su trayecto de ida con Spirit y tengan tiquete de regreso pendiente.

Esta opción aplica para tiquetes con fecha de viaje entre el 2 y el 16 de mayo de 2026, sujeta a disponibilidad y a las condiciones del plan de protección.

Los pasajeros podrán presentarse en el aeropuerto el mismo día de su vuelo o un día antes, siendo reubicados por orden de llegada. Cabe aclarar que impuestos, tasas y cargos administrativos sí deben ser asumidos por el pasajero.

Propuesta final en la quiebra de Spirit

El viernes, Trump explicó que habían enviado una “propuesta final” de rescate a la aerolínea, que en 2024 empleaba a unas 11.000 personas.

“Imagino que lo estamos examinando. Si podemos hacerlo, lo haremos, pero solo si es un buen negocio”, dijo a la prensa en la Casa Blanca.

Altos cargos de su administración criticaron al gobierno anterior de Joe Biden por haber bloqueado una oferta de adquisición de USD 3.800 millones por parte de JetBlue, argumentando que iba a dañar a los consumidores.

En su comunicado, Spirit aseguró que hubo “esfuerzos amplios y exhaustivos para reestructurar el negocio”, pero que la falta de financiación adicional la dejaba “sin más remedio que emprender este cierre”.

Jan Brueckner, profesor emérito de Economía de la Universidad de California en Irvine, declaró a la AFP la semana pasada que la subida del precio del combustible fue “la gota que colmó el vaso”.

Tras anunciarse el cierre, American Airlines y United Airlines, dos de los gigantes estadounidenses del transporte aéreo, se ofrecieron para ayudar a los clientes de Spirit.

American aseguró que ofrecía “tarifas de rescate” en las rutas de Spirit para “mitigar el impacto en las comunidades” y United propuso “billetes de ida con precio máximo desde la mayoría de las ciudades a las que volaba” la firma de bajo coste.

La Asociación de Auxiliares de Vuelo, un sindicato que representa a unos 5.000 empleados de Spirit, dijo que estaba en contacto con otras aerolíneas para apoyar al personal de Spirit.

“A cada auxiliar de vuelo en funciones se le proporcionará hotel y/o un vuelo para regresar a casa”, añadió el sindicato. Este cierre es “la noticia más dura de nuestras vidas”, acotó.

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La demanda de Elon Musk contra Sam Altman involucra a antiguos colegas y amigos que se convirtieron en enemigos irascibles. Ahora les gustaría acabar el uno con el otro. Ocurre todo el tiempo. Estos tipos nada más disponen de más abogados.

Sin embargo, ignorar este conflicto sería un error. La rencorosa disputa entre Musk y Altman, que llegó a juicio esta semana con las declaraciones iniciales en un juzgado federal de Oakland, California, el martes, da directo en el corazón de Silicon Valley, un lugar que siempre se ha revestido a sí mismo de virtud.

Altman y Musk empezaron a trabajar en lo que se suponía que iba a ser un laboratorio tecnológico diferente en 2015. OpenAI era una suerte de Proyecto Manhattan para la inteligencia artificial, una empresa sin fines de lucro que actuaría como escudo contra el comportamiento rapaz de entidades menos benévolas. El objetivo era “cambiar el diálogo para fomentar que ganase la humanidad y no un grupo o empresa en particular”, según un documento del caso.

Musk, director ejecutivo de Tesla, aportó la financiación inicial. Altman era el líder y vocero de OpenAI. Pero Musk afirma que sus intereses se distanciaron rápidamente cuando quedó claro cuánto dinero estaba en juego. OpenAI se convirtió en una empresa con fines de lucro el año pasado. “Una historia de manual sobre el altruismo frente a la codicia”, afirmó Musk en la ofensiva inicial de su demanda.

El hecho de que la persona que aquí se autodenomina altruista se convierta probablemente en el primer trillonario del mundo no lo convierte necesariamente en falso. En su demanda, presentada en 2024, Musk dijo que Altman, el presidente de OpenAI Greg Brockman y otros se “enriquecieron injustamente” con el desarrollo de OpenAI al tenor de “miles de millones de dólares”.

OpenAI, cuyo valor se acerca al billón de dólares, tenía la respuesta inevitable: no, el codicioso eres tú. La empresa argumentó que Musk se marchó cuando no pudo hacerse cargo de toda la empresa.

“Este caso siempre ha sido sobre Elon generando más poder y más dinero para lo que él quiere”, dijo OpenAI en un comunicado.

Una de las pocas cosas en las que los magnates están de acuerdo es que su disputa evoca las obras de cierto dramaturgo isabelino. Musk, de 54 años, dijo en su demanda que “la perfidia y el engaño” de Altman “son de proporciones shakesperianas”. Altman, de 41 años, reflexionó en una entrada de blog este mes que “ha habido mucho drama shakesperiano entre las empresas de nuestro campo”.

Si hay una obra de Shakespeare que pueda resumir esta agria amistad, es La tragedia de Julio César. Bruto quiere impedir que César adquiera demasiado poder, o eso dice. César está bastante sorprendido de que un supuesto amigo le asesine. “¿También tú, Bruto?”, grita. Bruto acaba la obra tan muerto como César, pero es llorado y honrado como “el romano más noble de todos”.

Musk sería muy afortunado de recibir tales elogios.

‘Por el bien del mundo’

A mediados de la década pasada, Altman era un iniciado en Silicon Valley que dirigía la principal incubadora de empresas emergentes, Y Combinator. Ambicioso y persuasivo, no solo quería financiar empresas. Tenía la misión de salvar a la humanidad, la cual —aunque las masas no lo supieran— corría un gran riesgo.

“Creo que la IA conducirá probablemente, con toda probabilidad, al fin del mundo”, dijo Altman en 2015. Era un temor que expresaba a menudo. ¿Por qué no, se preguntaba, crear un baluarte contra las demás empresas de IA “por el bien del mundo”?

Altman atrajo a Musk, a quien le preocupaba aún más hacia dónde se dirigía la IA. “Estamos invocando al demonio”, dijo Musk en una ocasión.

Inmediatamente surgió un problema. En todas partes hay personas que trabajan en empresas sin fines de lucro a cambio de salarios modestos. Se sacrifican por sus ideales. Altman sabía que eso no iba a funcionar en Silicon Valley. Los ingenieros y científicos, prometió, iban a “recibir una remuneración similar a la de una empresa emergente si funciona”.

La organización sin fines de lucro estaba muerta casi antes de empezar. OpenAI es propiedad de sus empleados e inversores, entre ellos Microsoft, Amazon, Nvidia y SoftBank, así como de la Fundación OpenAI. (Altman no tiene participación directa en OpenAI, pero posee otras inversiones que le hacen cómodamente multimillonario). OpenAI tiene previsto vender acciones al público en una de las ofertas de acciones más ricas de la historia.

Silicon Valley es el gran manantial de riqueza del Estados Unidos moderno. Nueve de los 10 estadounidenses más ricos son empresarios tecnológicos, con Warren Buffett como única excepción. La gente podría sentirse ofendida por el giro de OpenAI, pero pocos podrían decir que se han sorprendido.

Pocos, excepto el hombre más rico del mundo, cuya propia empresa de IA, xAI, forma ahora parte de otra de sus compañías, SpaceX. SpaceX pronto venderá acciones al público como una operación decididamente con fines de lucro.

Sin final feliz

Hoy en día, las empresas tecnológicas están sujetas a relativamente pocas restricciones. En Estados Unidos, el Congreso es por lo general pasivo ante ellas. Los reguladores federales han quedado maniatados. El gobierno del presidente Donald Trump está repleto de inversores de capital de riesgo y otros receptivos a la tecnología y su dinero, al igual que el propio Trump.

Lo que les queda a los opositores a la tecnología son las demandas civiles. Las empresas de redes sociales se enfrentan a una avalancha de demandas. Una de las primeras, en Los Ángeles el mes pasado, concluyó que Meta y YouTube eran los culpables de la ansiedad y depresión de una joven que los utilizaba mucho.

“Los juicios son lo único que tenemos ahora mismo, y las cosas son mejores gracias a ellos”, dijo Max Tegmark, uno de los fundadores del Future of Life Institute, una organización sin fines de lucro que intenta reducir los riesgos catastróficos de la tecnología. “Los juicios aportan información a la que no se puede acceder de otro modo”.

Las evidencias del juicio Musk/Altman son un ejemplo de material que presumiblemente nunca habría visto la luz de otro modo. Eso incluye correos electrónicos entre los dos líderes mientras intentaban poner en marcha OpenAI.

“¿Tienes alguna objeción a que aumente proactivamente la compensación de todos en 100-200k al año?”, escribió Altman a Musk en 2015 refiriéndose a aumentos de entre 100.000 y 200.000 dólares. “Creo que todos están motivados por la misión que tenemos aquí, pero sería una buena señal para todos de que vamos a cuidar de ellos con el tiempo”.

El Future of Life Institute otorga a OpenAI una calificación global de C+ en seguridad, mientras que xAI obtuvo una D. “La IA está menos regulada en Estados Unidos que los sándwiches”, dijo Tegmark, quien también es profesor de física en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. “No puedes abrir una tienda de sándwiches sin que inspeccionen tu cocina. Pero puedes lanzar una novia de IA para niños de 11 años y no pasa nada”. Una derrota para OpenAI podría empezar a cambiar esta situación, dijo.

Algunos vigilantes de la IA dijeron que les gustaría ver a OpenAI llevada ante la justicia del mismo modo que Meta y YouTube. Pero preferirían casi cualquier otro querellante antes que Musk.

“No tengo fe a largo plazo en un sistema en el que legislamos mediante litigios privados”, dijo Sacha Haworth, directora ejecutiva del Tech Oversight Project, un grupo de defensa con sede en Washington. “No quiero depender de un multimillonario agraviado”.

Si Musk gana, señaló, debilitaría o incluso destruiría OpenAI, “abriendo una gran parte del mercado que una empresa de Elon Musk podría luego absorber”.

¿Y si OpenAI consigue que se desestime la demanda? “Enviaría la señal de que está bien lanzarse como una empresa sin fines de lucro que trabaja en beneficio del público y luego cambiar cínicamente a ser una con fines de lucro sin ninguna responsabilidad”, dijo.

Conclusión de Haworth: “Aquí no hay final feliz”.

A algunos críticos les preocupa que, en el peor de los casos, OpenAI cierre su rama benéfica. Eso, dijeron, acabaría con una fundación muy grande que podría haber ayudado a la gente. Musk dice que donará a la fundación cualquier indemnización que reciba.

Otros tienen una postura más benigna.

“La ley no depende de que seas una buena persona para actuar en interés público”, dijo Shaoul Sussman, exfuncionario de la Comisión Federal de Comercio. “Muchos de los trapos sucios de OpenAI van a salir a la luz”.

En un entorno diferente, la persecución de OpenAI por parte de Musk podría haber sido breve, terminando con un aviso a los reguladores. Pero a Musk no le entusiasma la supervisión gubernamental, que durante el gobierno de Joe Biden produjo investigaciones y acciones coercitivas sobre sus empresas.

En su lugar, el caso de Musk contra OpenAI utiliza una doctrina legal llamada ultra vires, que significa “más allá de los poderes” y que sostiene que una corporación está restringida a las actividades definidas en sus estatutos. Este enfoque se utilizaba mucho a principios del siglo XIX, cuando el gobierno federal era pequeño y débil y solo un competidor podía frenar a tu empresa.

En la actualidad, la mayoría de las empresas tienen unos estatutos de amplio alcance que les permiten perseguir múltiples objetivos. Pero hay una excepción: las organizaciones sin fines de lucro.

“Este es el primer caso de gran repercusión que conozco que se persigue en virtud de estos estatutos desde hace 100 años”, dijo Sussman.

En un juicio que se espera que dure varias semanas, unas leyes muy antiguas se enfrentarán a una tecnología muy nueva. Como dijo Shakespeare, el pasado es un prólogo.

c. 2026 The New York Times Company

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Con la presencia de funcionarios de la administración Trump, American realizó una ceremonia de corte de cinta en la puerta del Aeropuerto Internacional de Miami para el vuelo que marcó el regreso del servicio sin escalas a Caracas. A los pasajeros del primer vuelo —que dura poco más de tres horas— se les sirvió café y arepas, un clásico de la gastronomía venezolana.

Los vuelos diarios, operados por la filial de American Envoy Air, aumentarán a dos por día a partir del 21 de mayo. La aeronave Embraer E175 utilizada en el vuelo, con capacidad para unos 75 pasajeros, estaba decorada con un distintivo rojo, blanco y azul “America 250”, en referencia al 250º aniversario de la firma de la Declaración de Independencia.

El secretario de Transporte, Sean Duffy calificó la reanudación como “un hito crítico para fortalecer la relación de Estados Unidos con Venezuela y liberar oportunidades económicas en ambos países”, según un comunicado. Señaló que se programarán más vuelos hacia Venezuela en los próximos meses.

El vuelo es una prueba más del esfuerzo de Washington por fortalecer los vínculos con —y ofrecer incentivos económicos— al gobierno interino de la presidenta encargada Delcy Rodríguez tras la operación militar estadounidense que capturó a Maduro. Trump ha elogiado en repetidas ocasiones a Rodríguez —quien fue vicepresidenta de Maduro— y ambos países han restablecido relaciones diplomáticas.

EE.UU. emitió licencias destinadas a facilitar el comercio y la producción de petróleo. Durante una visita a instalaciones petroleras en Venezuela a principios de este año, el secretario de Energía estadounidense, Chris Wright, dijo que había un interés “absolutamente abrumador” en el país por parte de inversionistas. Washington ha estado presionando a empresas privadas para que asuman la mayor parte del esfuerzo de revitalizar la producción de crudo en Venezuela, que posee las mayores reservas del mundo.

Estados Unidos y Venezuela “están restableciendo nuestra asociación, reconstruyendo lazos económicos y facilitando inversiones sin precedentes”, afirmó la portavoz de la Casa Blanca, Taylor Rogers. Mencionó el plan en tres fases de la administración Trump para Venezuela, enfocado en estabilizar el país, impulsar una recuperación económica y avanzar hacia la democracia.

Al mismo tiempo, una encuesta de AtlasIntel realizada para Bloomberg News en abril mostró un aumento del rechazo al gobierno de Rodríguez, con venezolanos cada vez más impacientes ante el sombrío panorama económico, incluso después de la salida de Maduro. La mayoría de los venezolanos esperaba que la economía y el mercado laboral mejoraran en seis meses tras la flexibilización de sanciones por parte de EE.UU. y la implementación de reformas para atraer inversiones.

En 2019, American se convirtió en la última aerolínea estadounidense en suspender vuelos a Venezuela, en momentos en que EE.UU. reconocía a Juan Guaidó como presidente interino y endurecía las restricciones económicas y diplomáticas como parte de una política para sacar a Maduro del poder. Desde entonces, los viajeros debían pasar por terceros países, a menudo Panamá y República Dominicana, para llegar a Venezuela.

American Airlines comenzó a volar a Venezuela en 1987 y era la mayor aerolínea estadounidense que operaba en ese país antes de suspender el servicio. Durante la era de Maduro, a las aerolíneas internacionales se les impidió repatriar miles de millones de dólares en ganancias y posteriormente registraron pérdidas.

El área de Miami concentra, por lejos, la mayor cantidad de venezolanos en Estados Unidos, con unas 250.000 personas. “El hub de American en Miami es la principal puerta de entrada de EE.UU. a América Latina, y nuestro servicio a Venezuela es una parte clave de nuestra historia y nuestro futuro”, afirmó en un comunicado Nat Pieper, director comercial de la compañía.

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