El general Eduardo Herrera y su “decálogo de aprendizaje” para negociar con el Eln

El brigadier general retirado del Ejército Nacional, Eduardo Herrera Berbel, estuvo en la frustrada mesa de negociación de paz con el Ejército de Liberación Nacional (ELN) hasta finales de 2017.

Foto: Tomada de Youtube

En la primera ronda de conversaciones exploratorias, Antonio García, entonces número dos del ELN y jefe de su delegación, nos lo dejó claro: “yo ya sé todas las teorías de negociación; no me las vengan a aplicar. Aquí somos enemigos, y esto se trata de lo que venimos cada uno a conseguir en la Mesa”. Al inicio de la exploración en Ecuador, el dúo Antonio García-Pablo Beltrán llevaba a la Mesa de conversaciones la experiencia acumulada de tres negociaciones formales con gobiernos19, desarrolladas a lo largo de veintidós años; ni el equipo exploratorio del Gobierno Santos, y menos aún el nombrado para la fase pública, podían exhibir semejante currículum. A continuación, presento diez lecciones de negociación aprendidas de la experiencia con el ELN. (Le puede interesar: El día que Eduardo Herrera renunció a la mesa de paz con el Eln).

La Mesa refleja lo que ocurre fuera de ella

Quizás el reto más grande para los negociadores, de lado y lado, era contribuir a crear un momento propicio para la negociación. Esto es, un contexto con los incentivos adecuados para que las partes tomaran decisiones concretas con miras a llegar al fin del conflicto armado. Son muchos los factores que pueden crear ese momento propicio: las condiciones militares del conflicto (por ejemplo, presión de las Fuerzas Militares al ELN; viabilidad de las acciones guerrilleras, costos de la confrontación, riesgos inminentes, etc.), la acción de la ciudadanía (por ejemplo, acompañamiento, gestión popular), la presión internacional (por ejemplo, la acción de la Corte Penal Internacional, los incentivos positivos y negativos de la comunidad internacional). (Recomendamos: ICBF denuncia reclutamiento forzado de menores de edad por parte de la guerrilla del Eln).

El Gobierno estimó que el gran factor que movería a las partes a tomar decisiones en la Mesa sería el efecto de la negociación ¿con las Farc, que desembocó en el acuerdo final de noviembre de 2016 y dejó al ELN como la última guerrilla activa del país. El proceso con las Farc, sin embargo, no jalonó al otro, y los demás factores potenciales no tuvieron el peso suficiente para darle impulso y dinámica a la negociación. Un proceso de negociación requiere una planeación adecuada de acciones fuera de la Mesa, en coordinación con actores e ¿ instituciones, que favorezcan la toma de decisiones dentro de ella. Por sí sola, la Mesa tenderá a observar. (Más: El Eln se atribuyó atentado contra la Escuela General Santander donde causó 20 muertes).

El negociador debe entender a fondo a su adversario

“Uno ve en los ojos de Frank Pearl y el general Herrera la arrogancia del Estado”, comentaba un miembro de la delegación del ELN fuera de la Mesa. “No nos están lloviendo bombas como a las Farc… No estamos derrotados”. El mandato dado a la delegación del Gobierno, por intermedio del alto comisionado para la Paz y el propio presidente de la República, y los mensajes tácitos y explícitos del Gobierno al ELN, partieron sin duda de una lectura inadecuada del momento de la contraparte y de su delegación de paz en un aspecto clave: continuar en la guerra era para el ELN una alternativa viable.

El plan inicial del Gobierno de replicar en la Mesa con el ELN lo que había funcionado con las Farc tuvo que ser replanteado muy rápidamente durante la fase exploratoria, y gracias a ello fue posible lograr un Acuerdo de Diálogos acorde con la realidad de la guerrilla que se tenía enfrente. Este acertado viraje táctico, sin embargo, fue insuficiente. La subestimación estratégica del Gobierno al ELN le impidió entender a fondo a su adversario, y seguido crear las condiciones requeridas para una negociación exitosa. Un futuro proceso requerirá de una planificación cuidadosa que tenga en cuenta las lógicas de acción y negociación del ELN, y cree condiciones específicas para que esa guerrilla vea en la negociación una opción preferible a la continuación de la violencia.

Sin cohesión, el equipo juega en desventaja

Quienes conforman los equipos negociadores del Gobierno son voceros en muchos casos de segmentos de la sociedad que reclaman representación. A diferencia de la delegación del ELN, quienes negocian de parte del Gobierno necesitan mostrar legitimidad. Esto crea un reto particular: en cada miembro de la delegación negociadora convergen agendas personales del sector que representa, las del equipo y las del Gobierno. En ausencia de una planificación adecuada, la participación de los delegados del equipo no apuntará siempre a la misma dirección. Sin un delicado equilibrio de representatividad política y cohesión interna, la delegación del Gobierno juega en desventaja frente a su adversario en la Mesa. Este equilibrio será viable en la medida en que exista una dirección clara y una estrategia trazada a la que los delegados deban plegarse, aún a costa del lucimiento personal y la defensa de agendas individuales y sectoriales. En otras palabras, el liderazgo debe asegurar la cohesión del equipo alrededor de un plan, una estrategia y unos roles.

Un liderazgo claro a cargo de un plan estratégico debería resolver de entrada cuál es el rol que espera que cumpla cada miembro del equipo. Quien dirija un equipo negociador debería, idealmente, dejar claro a los potenciales miembros qué espera de cada uno y cómo visualiza su papel: no todos los negociadores son estrategas y trabajarán en detalle en la planificación de cada jornada, cada ciclo y el proceso como un todo; no todos podrán llevar el liderazgo en la Mesa y las submesas; y algunos miembros llevarán vocerías de segmentos de la sociedad que deben escucharse al valorar las decisiones de la delegación.

En la medida en que haya alineación en los roles y aceptación por parte de los delegados, será posible aplacar el efecto negativo de los egos personales y el futuro equipo negociador entrará fortalecido. La cohesión permite además generar el apalancamiento de sinergias. Es inevitable que el esfuerzo de planeación detallada y el desgaste de la interacción con la contraparte en la mesa, recaiga sobre algunos de los miembros de la delegación. Sin embargo, este esfuerzo requiere del apoyo del resto del equipo, en términos de contribución con insumos de planeación y relevos en Mesa, submesas y otros espacios de la negociación, manteniendo el libreto, límites y objetivos acordados. Si bien las opiniones y argumentos de los delegados en las discusiones internas son útiles, los insumos y los relevos son dos formas de hacer aportes sustanciales a quienes deben llevar la carga principal de la negociación.

La decisión presidencial de 2012 de crear tres equipos de negociación con el ELN, con tres liderazgos diferentes y tres visiones distintas, creó el reto de apurar una cohesión forzosa a último momento, justo antes de iniciar el proceso exploratorio. De igual manera, el cambio en el liderazgo y en la mayoría de delegados del Gobierno entre las fases exploratoria y pública, sin una transición cuidadosa, sacrificaron la continuidad y coherencia de la estrategia y la cohesión lograda hasta entonces.

El instinto político debe atender a la evidencia

Si bien cada proceso de negociación se desarrolla en contextos distintos, es indispensable aprender del pasado para estimar lo que razonablemente puede o no contribuir a su éxito. El instinto político que guía a los tomadores de decisiones tendrá mayores posibilidades de acertar atendiendo a la evidencia. El manejo de las partes al tema del cese del fuego muestra a las claras los costos de no aprender de las lecciones del pasado. No existe un solo proceso de paz en el mundo, al menos desde 1989, que haya acordado un cese del fuego apenas iniciando y que haya resultado exitoso. ¡Ni uno solo!

Aunque todos los ceses acordados de manera temprana en el mundo hayan terminado en rupturas, costosas afectaciones en tiempo, confianza, energía y legitimidad de las negociaciones, el Gobierno colombiano accedió a negociar un cese del fuego temporal bilateral antes de siquiera haber abordado el primer punto de la agenda de diálogo. Como resultado, las discusiones y problemas generados por el cese devoraron el tiempo, energía y foco del proceso a partir de junio de 2017; las negociaciones sustanciales terminaron de facto en esa fecha, y durante dieciocho meses la agenda del acuerdo quedó prácticamente parqueada.

Apostar por un cese para buscar la irreversibilidad del proceso tenía, a la luz de la experiencia mundial, muy pocas posibilidades de éxito. Si se trataba solo de lograr un efecto de corto plazo, si ese era el propósito, el costo fue mayúsculo. Al final, la experiencia del cese, a pesar de tener efectos positivos, resultó insostenible en el tiempo, significó un bandazo de la posición sostenida por el Gobierno y sus delegados durante tres años —solo se discutiría un cese definitivo—, y se convirtió en un motivo más de desavenencia entre las partes durante todo el resto del tiempo que duró el proceso. Un proceso futuro con el ELN no debe empezar de cero: existe un acumulado de lo aprendido —y logrado— en procesos del pasado con esta y otras guerrillas en Colombia, además de la experiencia internacional. Y parte integral de este acumulado es la evidencia de qué ha funcionado y qué no.

La confianza entre individuos no se mezcla con la confianza entre las partes

Hacia el final de la fase exploratoria se había llegado a una situación un poco esquizofrénica. Algunos miembros de nuestra delegación hablaban con cierta confianza y hasta calidez, de manera informal, con la gente del ELN. Pero no era posible mantener esa empatía una vez se llegaba a la conversación en la Mesa. La mayoría de ocasiones, las charlas informales fuera de ella versaban de experiencias e historias personales, y opiniones sobre asuntos generales, pero nunca sobre temas sustantivos. Esos quedaban confinados al espacio formal de la Mesa.

Al cabo de un tiempo de avanzadas las conversaciones, uno de los observadores internacionales nos decía: “las partes se han ido conociendo en el último año y medio a base de confrontación, y ese acumulado es muy importante. Pero ha hecho falta piel, contacto”. Los representantes de los países garantes y acompañantes planearon incluso, con motivo de un cumpleaños, juntar a los delegados de Gobierno y ELN en un brindis, pero las fuertes discusiones en la Mesa de ese día hicieron que lo prudente fuera no juntarlos. Promover espacios de comunicación y empatía fuera de la Mesa no puede confundirse con pretender acercamientos sustanciales entre las partes por fuera de su espacio natural. Pero a la vez, la distancia y confrontación en ella no tiene por qué romper puentes útiles entre miembros de las delegaciones negociadoras.

Lo insustancial es importante

Gran parte del tiempo de la negociación estuvo dedicada al intercambio de ideas y discursos que no necesariamente versaban sobre los temas específicos de la negociación, es decir, sobre lo sustancial. Para los representantes de cada delegación, tan importante era avanzar en la agenda sustancial como sentar sus posiciones morales y políticas sobre lo que no hacía parte de la agenda, es decir, los temas insustanciales, y dejar constancias ante la contraparte, sus audiencias internas y la comunidad internacional. ¿Por qué los negociadores dedicaron una buena parte de los diálogos a responder a provocaciones, distorsiones y descalificaciones del contrario? La resolución de este tipo de discusiones no sustanciales afecta el clima de diálogo en la Mesa, y el ímpetu moral y anímico de los negociadores.

Resulta inevitable para los delegados de las partes tener un discurso de doble referencia: uno para la contraparte, otro para las audiencias internas (por ejemplo, otros negociadores, archivos históricos de la delegación), y uno más para las externas, como los países acompañantes. Sin embargo, responder a cada afirmación que se lee como una provocación del contrario viene a un costo en tiempo y energía, y no en pocas ocasiones deja en evidencia profundas diferencias que alejan a las partes de un posible consenso. Una delegación, en colectivo, tiene recursos humanos y técnicos para hacerse cargo de esta discusión insustancial, dejar constancias, y sentar posiciones sin consumir el tiempo y espacio de la Mesa. Una planeación adecuada permitirá abordar lo insustancial con el menor costo posible para el abordaje de los temas sustanciales de la negociación.

Los escenarios restringidos abren puertas

A diferencia de la Mesa formal de negociadores, en las submesas creadas por el Gobierno y el ELN para redactar fragmentos del Acuerdo de Diálogos, o tratar temas específicos, no había público. Los encargados de trabajar en esos espacios no tenían a sus jefes de delegación al lado ni a los países acompañantes y garantes. Tampoco a la mayoría de sus compañeros de delegación. Para efectos prácticos, se trataba de espacios restringidos en los que se reducía al mínimo la necesidad de mantener las formalidades de la Mesa, y donde es más viable para los delegados ignorar lo insustancial como provocaciones, afirmaciones incómodas, etc., a favor de concentrarse en los temas sustanciales.

Una vez encontrado en la Mesa un terreno común y fértil, los delegados en las submesas tenían mayor libertad para explorar. En ocasiones lograban incluso ‘saltar por encima del toro’, y encontrar salidas creativas a lo que parecían ser negativas o líneas infranqueables determinadas por los negociadores. En la medida en que los delegados a estas submesas incluyan a negociadores con poder de decisión, y los acuerdos y salidas que se hallen en este tipo de escenarios restringidos tendrán mayor posibilidad de ser ratificados en la Mesa principal, y reducirán la resistencia de los negociadores de echarse para atrás.

El negociador debe manejar diferentes estilos de negociación

A pesar de la insistencia al ELN, de parte de nuestra delegación, de buscar lugares comunes, y de sacar juntos adelante el proceso, la agenda y la eventual implementación, no obtuvimos ninguna respuesta positiva. En ocasiones, Antonio García parecía complacido en reafirmar que las delegaciones representaban partes enemigas. Esta era la lógica confrontacional del ELN en la Mesa. No lo era así, sin embargo, fuera de ella. Si bien nuestra delegación fue muy precavida en evitar acercamientos amistosos, como lo querían los países acompañantes y garantes —tomar un trago, comer, ver juntos un partido de fútbol, etc. —, era evidente que

la lógica de los delegados del ELN fuera de la Mesa, lejos de confrontacional y poco deliberativa, era de mayor receptividad e intercambio de posiciones y argumentos, esto en las conversaciones informales y en ocasiones en las reuniones bilaterales. Una mayor flexibilidad y repertorio de estilos de negociación permitirá a las partes aprovechar las ventajas relativas de cada uno y adaptarse al contexto de manera productiva.

El método debe adaptarse al contexto y la circunstancia

¿Cómo sacar adelante una negociación basada en intereses, con alguien que abiertamente opta por no hacerlo? En realidad, no se puede. En las reuniones preparatorias de la exploración, la lógica del ELN se caracterizó por una constante: cualquier propuesta del Gobierno sería desechada automáticamente, solo por el hecho de venir del Gobierno. Tentados de poner en la Mesa propuestas que reflejaban sus intereses, los delegados del Gobierno se toparon repetidamente con la misma respuesta del ELN: un rechazo automático y típicamente una contrapropuesta muchas veces inaceptable.

Para el ELN, más que el contenido de las propuestas, le interesaba que los acuerdos de la agenda no fueran a ser vistos como un logro o una imposición del Gobierno, y sentar el precedente de que todo acuerdo debería construirse conjuntamente. Tomó un tiempo para los delegados entender esto. Al tercer día era claro que la única forma de sacar adelante las conversaciones sería construir una salida que pudiera ser presentada como una construcción conjunta: ‘ni lo de ustedes ni lo de nosotros’. ¿Significa esto que hay que ceder ante el estilo del contrario? No. Significa que las formas y el camino para lograr los intereses propios importan. Si el vehículo no se adapta a las condiciones del terreno, posiblemente no llegará a su destino.

Cada palabra usada en la Mesa es una llave en potencia

Usar las palabras del otro para retorcerlas y devolverlas como un proyectil es la manera menos productiva de poner atención, aunque se trate de una táctica desafortunadamente recurrente para desgastar al contrario. Poner atención a las propias palabras es por eso un imperativo. Pero hay un uso mucho más productivo del análisis del discurso ajeno. Cuentan los negociadores del Gobierno cómo la palabra reincorporación, pronunciada en un discurso por el jefe de las Farc, Timoleón Jiménez, abrió la puerta para que los negociadores de la guerrilla aceptaran incluirla en la agenda de negociación firmada en 2012.

El ELN hizo referencias en la Mesa a múltiples conceptos que podrían ser explorados en espacios fuera de esta, de manera conjunta o por separado, con el fin de crear terrenos comunes y salidas a los sin salidas de las discusiones. Durante la fase exploratoria, Antonio García hizo referencia explícita a un trabajo publicado por un miembro de nuestra delegación. “Ese es un trabajo serio, no como otros que mezclan cosas que no tienen nada que ver”, comentó luego en una charla informal. “Yo lo analicé con calma y lo usamos en la preparación de este proceso”. Cuando le preguntamos qué podíamos rescatar de ese texto que nos sirviera en la Mesa, aterrizó una idea: “Sería mirar las razones que están ahí de por qué un grupo insurgente toma la decisión de dejar la guerra”. Explorar las palabras, conceptos y referencias hechas en la Mesa puede potencialmente abrir caminos útiles para la negociación.

* Se publica con autorización del Grupo Editorial Planeta.