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¿Qué requiere un CEO para el año 2025? ¿Cómo deben transformarse las empresas y su liderazgo para enfrentar los retos de un mundo que cambia rápidamente de mano de motores como la tecnología y la demografía?
Estas son las principales preguntas de un estudio recientemente publicado en Colombia por la firma colombiana Talent P, que se especializa en la búsqueda y valoración de talento para las empresas, específicamente para roles de alta gerencia. La compañía cumplió 10 años de operación este año.
El documento se realizó con base en entrevistas a profundidad con 34 directores generales de grandes empresas en Brasil, México, Argentina y Colombia que en conjunto cuentan con más de 129.000 empleados y se encuentran en sectores tan diversos como consumo masivo, manufactura, automotor, tecnologías de la información, telecomunicaciones, hotelería, logística y entretenimiento.
El estudio se centra en varias áreas, que van desde la inclusión de tecnología, pasando por el liderazgo, hasta el manejo del talento humano. Y sus conclusiones abordan retos como la adaptación al cambio, entender el rol transformador de la tecnología e incorporar la diversidad como una forma de entender mejor la sociedad y el consumidor con que operan las compañías.
“Los ejecutivos fueron muy receptivos a las preguntas y sus respuestas son francas y hablan en profundidad de retos y oportunidades que, creemos, son transversales para muchas compañías. Aunque las empresas consultadas pueden ser muy disímiles, hay varios factores que las unen y uno de ellos es el cuidado por el recurso humano. Incluso en un mundo tan tecnificado, ésta es una cuestión primordial en la mente de los CEO”, cuenta Francisco Silva, socio de Talent P.
“Otro de los aspectos que resaltan es la capacidad para inspirar, un liderazgo que lleve a las personas a entregar lo mejor de sí. Esta es una de las conclusiones transversales de las conversaciones con los CEO”, dice Iván Uribe, otro de los socios de la Talent P.
Como era de esperarse, la tecnología es una de las preocupaciones de los CEO consultados por las razones evidentes: es quizá el mayor motor de transformación de los negocios actualmente (y desde hace algún tiempo, de hecho). Pero no sólo modifica las condiciones del mercado, con la creación de nuevos segmentos y la destrucción de nichos clásicos, por ejemplo, sino con la modificación de la fuerza del trabajo y los usuarios y clientes.
El estudio da cuenta de cómo las empresas perciben la tecnología como un canal de comunicación con nuevos clientes, un medio para encontrar puntos de contacto con audiencias nuevas, pero también como un factor que les permite mejor integración y comunicación con sus propios equipos.
El uso intensivo de tecnología, necesariamente, implica la colaboración con otras empresas, un fenómeno que hoy se presenta en una escala sin precedente. Como lo dice Luz Adriana Ramírez, directora general de Visa México, “la colaboración multiindustrias es clave para el éxito e implica que el CEO deberá tener una capacidad de colaboración mucho más desarrollada de la que se ha tenido en el pasado”.
Los CEO consultados también reflexionan acerca de las cualidades que deberá tener un ejecutivo de alto nivel, un director general, de cara a 2025. Una de sus conclusiones más interesantes es la necesidad de buscar algo más que resultados financieros. Se trata de realizar transformaciones. Debido a los cambios en los clientes y usuarios que se han dado de la mano del despertar de conciencia en temas ambientales y sociales, por ejemplo, así como el crecimiento del escrutinio público mediante el uso de medios como las redes sociales, las compañías han comenzando (lentamente en muchos casos) a percibirse como agentes de cambio más que sólo engranajes en la maquinaria económica.
Estas modificaciones de ADN se ven reflejadas en la visión que los directores tienen de su propia posición, incluso hacia el interior de la organización: “El CEO no puede avanzar si está solamente preocupado por la primera línea de su empresa. Siempre debe buscar oportunidades de desarrollo para el talento de su organización”, dice Delio Morais, CEO de Hughes Brasil.
Una de las modificaciones más llamativas en el discurso que se percibe a través del estudio es cómo los ejecutivos hacen énfasis en escuchar, comprender e incorporar diferentes puntos de vista. Esto está íntimamente ligado con la diversidad como un valor corporativo.
En una entrevista pasada para este diario, Tania Cosentino, presidenta de Schneider Electric para América del Sur, lo puso de esta forma: “Estamos muy lejos de alcanzar la equidad, que es también un tema económico. Las mujeres somos la mitad de la población, hay más mujeres saliendo de la universidad que hombres en el mundo, y estudiamos por más años que ellos, pero eso no se representa de la misma forma en el medio laboral. Somos capaces de entrar a éste, pero en la medida en que va avanzando la carrera, las mujeres van saliendo”.
El estudio de Talent P señala que “para los CEO, la diversidad es algo más que buenas intenciones y propósitos: actualmente es una necesidad. Es imposible reconocer, entender y responder a la diversidad de la sociedad, del cliente o del consumidor si esa misma diversidad no está reflejada, como un espejo, en la propia empresa”.
La diversidad aquí se asume no sólo en razón de género, que quizá es una de las aristas más recurrentes, y necesarias, del término. Como lo explica Ramírez, de Visa México: “La diversidad contempla incluso la variedad de pensamiento debido a que hay gente que tiene un origen distinto, con diferentes culturas, visión y formas de pensamiento, y esa diversidad provoca que las decisiones de los equipos sean más enriquecedoras y completas. La inclusión implica considerar, dar el lugar, involucrar y desarrollar el talento variado con el que cuentan las organizaciones”.
La inclusión de personas más diversas en cada nivel de la compañía requiere, a su vez, una modificación en la forma como operan los departamentos de recursos humanos, que suelen ser proveedores de servicios alrededor de la burocracia necesaria para contratar y operar una nómina, por ejemplo. Olivia Enríquez, CEO de Bühler México, afirma que “ya no debe ser un área que pague y opere. Tiene que entender cuál es la dinámica del negocio, cuáles son los retos, qué es lo que necesitamos del talento y tomar ese nuevo rol dentro de la organización”.