El arte de ir en contra del reloj

Por eso no puede darse el lujo de un descuido, una simple falla de planeación o el más mínimo atraso. En sus hombros recae la responsabilidad de que el 32% de las flores que se producen al año en Colombia lleguen al destino y en el momento solicitado por los compradores internacionales.

Es, al mismo tiempo, su mejor carta de presentación ante el mundo, pues el 95% de su operación en Colombia, gestionada a través de su bodega en la terminal aérea de Bogotá, depende de las flores, un producto con un ciclo de vida tan limitado que obliga a toda la cadena a coordinar milimétricamente cada operación. Es algo que puede comprobarse desde la entrada del primer camión, pasando por la asignación de cada puerta de entrega de mercancía, el control de la temperatura para conservar la cadena de frío, el posicionamiento de las cargas según la forma del avión y su posterior embarque.

Pero esta es tan solo la parte más fácil del proceso. Desde las primeras horas del día, las 70 personas que trabajan en la bodega tienen que, además, coordinar los recorridos de una flota de ocho cargueros y su tripulación (además del servicio que le prestan a otras compañías, como Lufthansa).

Su trabajo incluye el tiempo de carga, la recepción de los productos provenientes de otras terminales (como el salmón de Chile), la ubicación del avión (deben controlar, incluso, el peso de los almacenistas para que no rompan los empaques de cartón), el tiempo de vuelo de los pilotos y el tiempo de recorrido, así como el cupo en las bodegas de 12 aviones comerciales para apoyar la operación regional.

“Tenemos un área especializada en coordinar todas las operaciones relacionadas con el despacho de los vuelos. Ella se encarga desde la documentación del vuelo, pasando por la logística, hasta factores externos como cierres temporales de pistas, comportamiento del clima y todos los aspectos externos que puedan afectar nuestra operación”, comenta Francisco Arana, su director de Producción.

Este ritmo frenético, de cálculos pormenorizados y previsiones, le permitió a la compañía mover más de 75.000 toneladas de mercancías en 2012. Con esa misma fórmula han crecido a una tasa anual de 20% desde su llegada al mercado colombiano en 2009, pero sus planes para los próximos años indican que aún pueden expandirse un 10%, sobre todo cuando entre en funcionamiento su nueva ruta Medellín-Miami. “Con ella esperamos aumentar nuestro servicio en el mediano plazo. Eso sí, es fundamental un mejoramiento en la capacidad y calidad de la infraestructura de los terminales de carga en el aeropuerto de Rionegro”, comenta Pablo Canales, su director ejecutivo.

Al final del día, esa lucha contra el reloj se convierte en parte del ADN de cada uno de sus trabajadores. Las consecuencias de ir contra corriente son tan severas que nadie osa siquiera pensar en un mundo donde se quebranten estos plazos.

“Un retraso de menos de 10 minutos puede costarle US$10.000 a la operación. Por eso tenemos muy estudiados todos los tiempos. A las tres horas y media que le toma a un avión ir desde Bogotá a Miami, hay que sumarle la hora y 20 minutos que nos toma cargar un avión Boeing 767. Un desajuste de una hora no sólo implica la pérdida de conexiones, sino un costo de US$20.000”, explica Juan Carlos Madala, un chileno con más de 25 años de trabajo en esta industria que lo ha llevado de Chile a Alemania, y de allí a Estados Unidos y Colombia.

Por eso no puede darse el lujo de un descuido, una simple falla de planeación o el más mínimo atraso. En sus hombros recae la responsabilidad de que el 32% de las flores que se producen al año en Colombia lleguen al destino y en el momento solicitado por los compradores internacionales.

Es, al mismo tiempo, su mejor carta de presentación ante el mundo, pues el 95% de su operación en Colombia, gestionada a través de su bodega en la terminal aérea de Bogotá, depende de las flores, un producto con un ciclo de vida tan limitado que obliga a toda la cadena a coordinar milimétricamente cada operación. Es algo que puede comprobarse desde la entrada del primer camión, pasando por la asignación de cada puerta de entrega de mercancía, el control de la temperatura para conservar la cadena de frío, el posicionamiento de las cargas según la forma del avión y su posterior embarque.

Pero esta es tan solo la parte más fácil del proceso. Desde las primeras horas del día, las 70 personas que trabajan en la bodega tienen que, además, coordinar los recorridos de una flota de ocho cargueros y su tripulación (además del servicio que le prestan a otras compañías, como Lufthansa).

Su trabajo incluye el tiempo de carga, la recepción de los productos provenientes de otras terminales (como el salmón de Chile), la ubicación del avión (deben controlar, incluso, el peso de los almacenistas para que no rompan los empaques de cartón), el tiempo de vuelo de los pilotos y el tiempo de recorrido, así como el cupo en las bodegas de 12 aviones comerciales para apoyar la operación regional.

“Tenemos un área especializada en coordinar todas las operaciones relacionadas con el despacho de los vuelos. Ella se encarga desde la documentación del vuelo, pasando por la logística, hasta factores externos como cierres temporales de pistas, comportamiento del clima y todos los aspectos externos que puedan afectar nuestra operación”, comenta Francisco Arana, su director de Producción.

Este ritmo frenético, de cálculos pormenorizados y previsiones, le permitió a la compañía mover más de 75.000 toneladas de mercancías en 2012. Con esa misma fórmula han crecido a una tasa anual de 20% desde su llegada al mercado colombiano en 2009, pero sus planes para los próximos años indican que aún pueden expandirse un 10%, sobre todo cuando entre en funcionamiento su nueva ruta Medellín-Miami. “Con ella esperamos aumentar nuestro servicio en el mediano plazo. Eso sí, es fundamental un mejoramiento en la capacidad y calidad de la infraestructura de los terminales de carga en el aeropuerto de Rionegro”, comenta Pablo Canales, su director ejecutivo.

Al final del día, esa lucha contra el reloj se convierte en parte del ADN de cada uno de sus trabajadores. Las consecuencias de ir contra corriente son tan severas que nadie osa siquiera pensar en un mundo donde se quebranten estos plazos.

“Un retraso de menos de 10 minutos puede costarle US$10.000 a la operación. Por eso tenemos muy estudiados todos los tiempos. A las tres horas y media que le toma a un avión ir desde Bogotá a Miami, hay que sumarle la hora y 20 minutos que nos toma cargar un avión Boeing 767. Un desajuste de una hora no sólo implica la pérdida de conexiones, sino un costo de US$20.000”, explica Juan Carlos Madala, un chileno con más de 25 años de trabajo en esta industria que lo ha llevado de Chile a Alemania, y de allí a Estados Unidos y Colombia.