La encrucijada de Telefónica en Latinoamérica

El núcleo del nuevo plan es que América Latina, a excepción de Brasil, se vuelva no esencial. Telefónica ha recogido todo el crecimiento disponible de este mercado, y no puede darse el lujo de amarrar capital a un negocio cuya contribución es débil y volátil.

El colombiano Alfonso Gómez Palacio, fue designado director de la operación de Telefónica en América Latina.Cortesía

El precio de las acciones de Telefónica debe duplicarse para regresar a su valor de 2015. Su director ejecutivo, José María Álvarez Pallette, lanzó una nueva estrategia el miércoles junto a una larga carta llena de términos corporativos de moda en la que establece la necesidad de un cambio radical y una visión atrevida. El plan de cinco puntos descrito al final muestra que el lenguaje elaborado no puede esconder lo que en realidad es factible.

La operadora de telecomunicaciones española ha tenido un desempeño terrible en un sector con un desempeño terrible. Tiene demasiada deuda y muy poco crecimiento. Peor aún, hay un desequilibrio entre sus préstamos denominados principalmente en dólares y en euros y sus ingresos por un negocio grande en América Latina. El apalancamiento financiero amplía sus preocupaciones. ¿Qué mantiene interesados a los inversionistas? Dividendos jugosos y un rendimiento de 6%.

Álvarez imagina una Telefónica que haga "nuestro mundo más humano, conectando vidas de una manera sostenible". Cita la premisa de Antoine de Saint-Exupery de que "lo esencial es invisible a los ojos", en apoyo a un plan de regresar a Telefónica a su esencia —probablemente no es lo que tenía en mente el escritor francés—.

Sin embargo, una estrategia tan motivada por el deseo va en contra del problema de que no es posible cambiar una empresa con un valor de 96.000 millones de euros (US$105.000 millones) —incluidos US$57.000 millones de deuda neta— simplemente pensándolo.

El núcleo del nuevo plan es que América Latina, a excepción de Brasil, se vuelva no esencial. Telefónica ha recogido todo el crecimiento disponible de este mercado, y no puede darse el lujo de amarrar capital a un negocio cuya contribución es débil y volátil. La venta de estos activos a un precio superior a la proporción de deuda neta a Ebitda de 3,5 de la compañía reduciría el apalancamiento, y ese múltiplo es inferior a las transacciones recientes en la región, como escribieron analistas de UBS Group en una nota.

La venta de activos, incluso a malos precios, reduciría el desequilibrio de divisas sin importar si perjudicaría el apalancamiento. La dificultad es que los inversionistas no estarían ansiosos. Por ahora, esta parte del plan solo muestra a los inversionistas la dirección del cambio.

Hablemos ahora del crecimiento. Telefónica está creando dos nuevos silos compuestos de negocios tecnológicamente dispares y sus activos de infraestructura. Esto no crea valor inmediatamente, pero es una gestión sólida: las personas tienen un mejor desempeño cuando operan dentro de estructuras simples con metas claras.

Álvarez ha estado tres años en el cargo y 20 en la compañía. ¿Un director ejecutivo nuevo habría hecho algo diferente, especialmente respecto a los dividendos? La pregunta ha estado ahí desde que Álvarez los recortó en 2016. Ahora bien, el rendimiento de las acciones de Telefónica es mayor al de todos sus pares, salvo BT Group Plc. Un recorte mayor habría mostrado un compromiso más fuerte con la reducción de la deuda y es el único mecanismo de desapalancamiento que la compañía controla.

El otro asunto sin resolver es Gran Bretaña, donde Telefónica posee el operador móvil O2. Una venta a Virgin Media de Liberty Global PLC podría reducir considerablemente la deuda. No obstante, la compañía española asegura que el Reino Unido es un mercado vital, por lo que preferiría comprar Virgin. En este momento, es difícil ver cómo podría justificar un acuerdo así.

Telefónica tiene razón en desviar capital hacia mercados más cercanos, donde realmente puede marcar una diferencia a medida que la demanda por los datos estalla. Su problema, sin embargo, no es falta de visión, sino exceso de deuda.

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Chris Hughes/ Bloomberg.

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