La realidad laboral del sector público colombiano

Una investigación realizada por el Grupo Multidisciplinario de Políticas Públicas (GMPP) de la Escuela de Gobierno de la Universidad de los Andes advierte que la fuerza laboral actual del Estado colombiano, en muchas de sus entidades, está envejecida, poco motivada y valorada negativamente por los ciudadanos. Un diagnóstico que obliga a pensar en la implementación de una política pública que facilite la gestión estratégica del talento humano, con el fin de tener trabajadores efectivos, calificados, orientados al servicio, motivados y satisfechos.

Según el estudio, el sector público colombiano es hoy es visto como uno de los grupos que más desconfianza genera entre la gente, después de los congresistas. No en vano, el 76% de los colombianos  tiene poca o ninguna confianza en ellos, según el World Value Survey (2012). A esto se suman el clientelismo, las nóminas paralelas y decisiones con base en cifras incompletas que permean el sector.

Los funcionarios, por su parte, consideran que los concursos para proveer cargos en el Estado no profesionalizan la función pública y que dichas convocatorias no son transparentes (el 31% lo cree así). Tres de cada 10 trabajadores considera que estas no promueven condiciones de igualdad y una misma proporción percibe que el sistema de méritos no ha servido para mejorar el desempeño de su entidad.

En efecto, la investigación halló enormes brechas entre la ley y la realidad organizacional. En ese proceso de diagnóstico, se realizaron 28 grupos focales y 22 entrevistas a profundidad con actores y expertos de nivel central y regional; se encuestó a 61 expertos y jefes de talento humano de 16 organizaciones públicas de nivel central y se analizaron documentos oficiales de las 24 entidades cabeza del sector. Adicionalmente, se analizó la información proveniente de la Encuesta de Ambiente y Desempeño Institucional del DANE, que cubre a cerca de 25 mil servidores públicos cada año.

De hecho, el proyecto de ley del Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2014-2018 incluyó dos recomendaciones realizadas por el equipo investigador: en su artículo 126, relativo a los concursos y procesos de selección para la carrera administrativa en el sector público, se propone que el ICFES intervenga como ente elaborador de los exámenes de concursos para la selección de funcionarios de carrera. También plantea que los costos asociados a los concursos o procesos de selección sean determinados a través de acuerdos marco de precios, establecidos por la Agencia Nacional de Contratación Pública-Colombia Compra Eficiente. 

Según los investigadores, hoy el sector no solo afronta el desafío de conformar una fuerza de trabajo que responda con calidad a las necesidades del Estado y de la sociedad, sino que tiene el reto de vincular a los mejores talentos, renovar su personal  --dado el envejecimiento de sus empleados--, retener a funcionarios de alto desempeño y desarrollar estrategias que visibilicen y valoren de forma positiva a los servidores y a las entidades. 

El estudio halló debilidades como la ausencia de información consolidada sobre el total de personas que trabajan en el sector, dificultades para alinear el diseño de concursos con el perfil del seleccionado y las necesidades de la entidad; problemas para desvincular a funcionarios con bajo desempeño, baja movilidad laboral de los servidores de carrera y falta de evidencia actualizada sobre la situación salarial de los servidores y sus efectos en diferentes aspectos organizacionales. 

Así mismo, encontró que las demoras en los procesos de selección se deben a la gran cantidad y heterogeneidad de los puestos que se buscan proveer y a una desconexión entre el nivel implementador y el de formulación. Se hizo evidente, de igual forma, que los cargos más calificados en el sector público tienen rangos salariales menores a los del sector privado y que el método actual para evaluar el desempeño de los funcionarios tiene debilidades en su implementación, dado que no sirve para tomar decisiones sobre necesidades de capacitación ni para brindar estímulos a quienes sobresalen en su labor.

“La forma en que funciona actualmente la gestión de personas en el sector público es disfuncional. No sólo hay una brecha entre lo definido en la ley y su implementación, sino que hay múltiples aspectos que requieren acciones concretas más allá de los usuales esfuerzos normativos. Por otro lado, se le da un bajo valor a la gestión de personas dentro de la gestión de las organizaciones públicas colombianas”, afirmó Pablo Sanabria, profesor de la Escuela de Gobierno de la Universidad de los Andes e investigador principal del estudio.

Según indicó, el marco normativo que actualmente rige al sector no solo requiere actualización sino que lo que existe se cumple parcialmente. La investigación también evidenció la desconexión entre los manuales de funciones y las necesidades de personal de las entidades y la baja utilidad de la evaluación de desempeño, que funciona más como una formalidad que como una herramienta de gestión que permita identificar bajos desempeños y corregirlos, o estimular a los servidores de alto desempeño.

“Las altas expectativas de la sociedad colombiana por un Estado más efectivo y cercano a sus necesidades implica repensar una política integrada desde la gente y las organizaciones encargadas de generar resultados para el ciudadano. La gestión del talento humano en Colombia requiere un componente estratégico a lo largo del ciclo de vida del servidor (reclutamiento, selección, capacitación, compensación, evaluación y desvinculación), pero  actualmente las oficinas responsables de la gestión del talento humano llevan a cabo tareas principalmente operativas y no existen los mecanismos suficientes para evaluar si la gestión del talento humano contribuye a alcanzar los objetivos misionales de las entidades”, agregó Sanabria. 

Los investigadores también consideran pertinente fomentar el uso de las tecnologías de la información y estrategias de gobierno abierto para mejorar la gestión del talento humano en las entidades y mejorar la percepción que se tiene de las oficinas públicas.

Por lo anterior, y con el propósito de alcanzar una visión global y articulada de la gestión del talento humano, los investigadores de los Andes proponen un modelo basado en la Carta Iberoamericana de la Función Pública y en los planteamientos de Francisco Longo, formado por cinco grandes subsistemas claves en la gestión de personas: planeación de la fuerza de trabajo,  gestión del empleo, gestión del clima organizacional, gestión del desempeño y gestión del desarrollo.

Una investigación realizada por el Grupo Multidisciplinario de Políticas Públicas (GMPP) de la Escuela de Gobierno de la Universidad de los Andes advierte que la fuerza laboral actual del Estado colombiano, en muchas de sus entidades, está envejecida, poco motivada y valorada negativamente por los ciudadanos. Un diagnóstico que obliga a pensar en la implementación de una política pública que facilite la gestión estratégica del talento humano, con el fin de tener trabajadores efectivos, calificados, orientados al servicio, motivados y satisfechos.

Según el estudio, el sector público colombiano es hoy es visto como uno de los grupos que más desconfianza genera entre la gente, después de los congresistas. No en vano, el 76% de los colombianos  tiene poca o ninguna confianza en ellos, según el World Value Survey (2012). A esto se suman el clientelismo, las nóminas paralelas y decisiones con base en cifras incompletas que permean el sector.

Los funcionarios, por su parte, consideran que los concursos para proveer cargos en el Estado no profesionalizan la función pública y que dichas convocatorias no son transparentes (el 31% lo cree así). Tres de cada 10 trabajadores considera que estas no promueven condiciones de igualdad y una misma proporción percibe que el sistema de méritos no ha servido para mejorar el desempeño de su entidad.

En efecto, la investigación halló enormes brechas entre la ley y la realidad organizacional. En ese proceso de diagnóstico, se realizaron 28 grupos focales y 22 entrevistas a profundidad con actores y expertos de nivel central y regional; se encuestó a 61 expertos y jefes de talento humano de 16 organizaciones públicas de nivel central y se analizaron documentos oficiales de las 24 entidades cabeza del sector. Adicionalmente, se analizó la información proveniente de la Encuesta de Ambiente y Desempeño Institucional del DANE, que cubre a cerca de 25 mil servidores públicos cada año.

De hecho, el proyecto de ley del Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2014-2018 incluyó dos recomendaciones realizadas por el equipo investigador: en su artículo 126, relativo a los concursos y procesos de selección para la carrera administrativa en el sector público, se propone que el ICFES intervenga como ente elaborador de los exámenes de concursos para la selección de funcionarios de carrera. También plantea que los costos asociados a los concursos o procesos de selección sean determinados a través de acuerdos marco de precios, establecidos por la Agencia Nacional de Contratación Pública-Colombia Compra Eficiente. 

Según los investigadores, hoy el sector no solo afronta el desafío de conformar una fuerza de trabajo que responda con calidad a las necesidades del Estado y de la sociedad, sino que tiene el reto de vincular a los mejores talentos, renovar su personal  --dado el envejecimiento de sus empleados--, retener a funcionarios de alto desempeño y desarrollar estrategias que visibilicen y valoren de forma positiva a los servidores y a las entidades. 

El estudio halló debilidades como la ausencia de información consolidada sobre el total de personas que trabajan en el sector, dificultades para alinear el diseño de concursos con el perfil del seleccionado y las necesidades de la entidad; problemas para desvincular a funcionarios con bajo desempeño, baja movilidad laboral de los servidores de carrera y falta de evidencia actualizada sobre la situación salarial de los servidores y sus efectos en diferentes aspectos organizacionales. 

Así mismo, encontró que las demoras en los procesos de selección se deben a la gran cantidad y heterogeneidad de los puestos que se buscan proveer y a una desconexión entre el nivel implementador y el de formulación. Se hizo evidente, de igual forma, que los cargos más calificados en el sector público tienen rangos salariales menores a los del sector privado y que el método actual para evaluar el desempeño de los funcionarios tiene debilidades en su implementación, dado que no sirve para tomar decisiones sobre necesidades de capacitación ni para brindar estímulos a quienes sobresalen en su labor.

“La forma en que funciona actualmente la gestión de personas en el sector público es disfuncional. No sólo hay una brecha entre lo definido en la ley y su implementación, sino que hay múltiples aspectos que requieren acciones concretas más allá de los usuales esfuerzos normativos. Por otro lado, se le da un bajo valor a la gestión de personas dentro de la gestión de las organizaciones públicas colombianas”, afirmó Pablo Sanabria, profesor de la Escuela de Gobierno de la Universidad de los Andes e investigador principal del estudio.

Según indicó, el marco normativo que actualmente rige al sector no solo requiere actualización sino que lo que existe se cumple parcialmente. La investigación también evidenció la desconexión entre los manuales de funciones y las necesidades de personal de las entidades y la baja utilidad de la evaluación de desempeño, que funciona más como una formalidad que como una herramienta de gestión que permita identificar bajos desempeños y corregirlos, o estimular a los servidores de alto desempeño.

“Las altas expectativas de la sociedad colombiana por un Estado más efectivo y cercano a sus necesidades implica repensar una política integrada desde la gente y las organizaciones encargadas de generar resultados para el ciudadano. La gestión del talento humano en Colombia requiere un componente estratégico a lo largo del ciclo de vida del servidor (reclutamiento, selección, capacitación, compensación, evaluación y desvinculación), pero  actualmente las oficinas responsables de la gestión del talento humano llevan a cabo tareas principalmente operativas y no existen los mecanismos suficientes para evaluar si la gestión del talento humano contribuye a alcanzar los objetivos misionales de las entidades”, agregó Sanabria. 

Los investigadores también consideran pertinente fomentar el uso de las tecnologías de la información y estrategias de gobierno abierto para mejorar la gestión del talento humano en las entidades y mejorar la percepción que se tiene de las oficinas públicas.

Por lo anterior, y con el propósito de alcanzar una visión global y articulada de la gestión del talento humano, los investigadores de los Andes proponen un modelo basado en la Carta Iberoamericana de la Función Pública y en los planteamientos de Francisco Longo, formado por cinco grandes subsistemas claves en la gestión de personas: planeación de la fuerza de trabajo,  gestión del empleo, gestión del clima organizacional, gestión del desempeño y gestión del desarrollo.