Las empresas familiares y el efecto Casandra

Cuando el dios griego Apolo, descorazonado por la indiferencia de Casandra, le otorgó el don de la clarividencia, lo hizo con un detalle que sólo un amante no correspondido podía realizar: que nadie creyera en su visión futurista. Ajustado a la realidad cosmopolita de los negocios, hoy el efecto Casandra se traduce en un escenario concreto: en su crecimiento, las empresas saben que deben implementar procesos de gestión que no garantizan sostenibilidad, pero cuya ausencia puede anunciar fracaso. Un principio que se aplica con precisión en el universo de las empresas familiares.  

Es de conocimiento general que ciertos enfoques o prácticas de gestión como la planeación estratégica, la innovación o la meritocracia evitan, o al menos desaceleran en el tiempo, el estancamiento o declive de las organizaciones. A pesar de saberlo, muchas empresas familiares no las incorporan a su ADN o cuando lo hacen ya es tarde. Casandra presente y como siempre, desoída.  Siempre existirán las empresas familiares y no se trata de exaltar o recalcar sus ventajas o dificultades. El punto crítico es reconocer qué debe hacerse para que sean exitosas y perduren a través de los años.  

Las herramientas modernas de gestión constituyen un beneficio para todo tipo de empresas. Pero en el caso de las familiares, suele ocurrir que su retraso natural, muchas veces compensado por un espíritu emprendedor avasallante, obedece a que no resolvieron temas de dinámica familiar para que el negocio se beneficiara. Cuando se integran familia, propiedad y gerencia, cuyos límites son porosos entre sí y por lo tanto interdependientes e influenciables, la conclusión es que las relaciones tienen impacto directo en la gestión, sus resultados y la sostenibilidad en el tiempo.

Habitualmente son dos los aspectos que marcan el rumbo sano de una organización familiar. La capacidad de gestionar de forma planificada la sucesión en las riendas del negocio; y la definición de las reglas de gobierno al interior de la familia, de manera que puedan ser un referente claro ante el advenimiento de discrepancias y /o conflictos en la perspectiva colectiva o su relación con el negocio. El primer tema suele enmarcarse en el segundo, pero resulta relevante detallar su impacto por separado, antes de hacerse la pregunta: ¿Qué diría Casandra de los casos expuestos?

El plan de sucesión, bien diseñado y posteriormente consensuado, puede marcar la diferencia, garantizar continuidad y fortalecer la sobrevivencia de la familia como propietaria. La razón principal, que en realidad aplica para todo tipo de empresa, pero se potencia más en la familiar, es que en su fase inicial (primeras tres generaciones, 85% en Colombia) los candidatos al liderazgo son los familiares más cercanos llegándose con facilidad al peligroso dilema emocional del hijo(a) preferido si no se ha desarrollado un plan basado en méritos, oportunidades de desarrollo y preparación para desempeñar el rol.

Este último aspecto es fundamental porque otorga al sucesor o sucesora validación tanto organizacional como emocional, a nivel gerencial y familiar. Sin esa validación que refuerza la confianza de la familia y de los empleados, se puede crear una cultura de "espera del fracaso", de pérdida de talento y de inevitables conflictos al interior de la familia. Con una evidencia más que refuerza este enfoque: si la transición de primera a segunda generación tiene un componente emocional alto, la de la segunda generación a la tercera es la más crítica de todas.

Las estadísticas confirman que generalmente en la tercera generación es cuando las empresas familiares son vendidas o desaparecen. Una circunstancia que se hace más evidente si no se cuenta con integrantes capacitados para tomar la posta. En ese momento se debe plantear la posibilidad de que el CEO no sea de la familia. Y si se decide que sea externo a la empresa, el cambio puede derivar en gestión profesionalizada a partir de un nuevo líder. Además, que permite que la familia, por elección o falta de opciones, transite hacia la creación de confianza sistémica en la organización.

Si una empresa no logra alcanzar esa confianza sistémica, corre el riesgo de entrar en una espiral de desaciertos. La confianza organizacional juega un rol clave en la evolución de las empresas familiares porque inicialmente está basada en relaciones interpersonales sustentadas en la cercanía del parentesco (primera y segunda generación) pasa a una confianza basada en la competencia y mérito (tercera generación) y culmina en la creación de confianza en el modelo de gobierno familiar y empresarial (confianza sistémica, tercera generación y posteriores).

La confianza sistémica en la organización está sustentada en la definición y aplicación de reglas, foros de comunicación formal y protocolos de familia, con aplicación consistente, cada que lo ameriten las circunstancias. Un soporte esencial sustentado en otro factor determinante: la creación de un gobierno familiar que genere confianza en todos, generación tras generación, aun cuando del tronco principal haya surgido una serie de ramas cuyo lazo ya no se sustenta únicamente en el parentesco consanguíneo cercano o la proximidad de una familia única. 

La creación del gobierno familiar es el segundo dilema del efecto Casandra. En la medida en que las nuevas generaciones toman la posta, bien sea en la conducción de la empresa o en su propiedad, se amplía también la complejidad en las relaciones, se generan distancias entre las distintas ramas o en los sistemas de gerencia. Por eso, la sostenibilidad del negocio se construye a través de la creación de mecanismos que sepan anticiparse a los conflictos y situaciones incómodas, que tarde o temprano suelen aparecer en toda empresa familiar.

Un punto adicional, no menos importante, es la definición de los valores y principios que acompañen el crecimiento de la empresa familiar y constituyan los mismos de la organización. Con esa piedra angular se puede diseñar un marco que regule la participación de todos los miembros, desde el rol de los parientes políticos (yernos, nueras o cuñados) hasta las condiciones de quién y cómo debe trabajar un nuevo integrante y cómo debe evaluarse su desempeño y posibilidades de ascenso, frente a los ejecutivos competentes que no hacen parte de la familia.

Un esquema de gobierno que incluye aspectos tales como la transferencia de acciones, las reglas de reinversión, la creación de foros de comunicación intrafamiliar o las reglas para salir del ámbito familiar propietario. Con una condición adicional: el compromiso y la participación activa de toda la familia en la creación de esos principios. Eso implica que ningún consultor debería hacerlo por ella sino acompañar y facilitar ese proceso. Finalmente, el éxito radica en que cada uno de los miembros haya podido sugerir sus puntos de vista y entender los de otros para lograr consensos.

En otras palabras, un proceso que no puede imponerse ni ser tercerizado porque así como la familia es la propietaria de su negocio, debe serlo también de sus propias reglas. Un proceso que requiere además de una comunicación permanente. Este factor resulta trascendental para mantener la familia unida, sea que sus miembros estén o no involucrados en la gestión, pues de hecho en ocasiones es más importante la comunicación con los familiares que no están en el negocio para que se genere una cultura y percepción de transparencia y se eviten los malos entendidos.

Esta práctica debe extenderse incluso a los miembros de la familia que no son accionistas, pues podrían llegar a serlo o influir en los que sí los son, y no hay mayor riesgo que tener accionistas que no conozcan el negocio o se hayan sentido aislados. En ese sentido, las asambleas de familia son foros claves para alinear visiones y puntos de vista, de manera que puedan transmitir una sola voz en su interacción con el negocio. Para lograrlo, se requiere práctica y compromiso, y es allí donde los protocolos familiares ofrecen el marco conceptual adecuado para la discusión y el análisis.

En síntesis, para las familias en negocio, el reto está en desafiar a Apolo y su conjuro y reconocer que, en términos de gestión empresarial o familiar, existen probadas prácticas que benefician a ambas. En contraste, el efecto Casandra provee ejemplos de empresas familiares que desaparecieron por inacción de sus miembros, por omitir el enorme impacto de las relaciones familiares en la empresa (y viceversa), o porque desistieron de crear una conciencia de responsabilidad en la transición generacional, particularmente cuando no había necesidad de hacerlo porque cuando hay necesidad podría ser muy tarde.

*Director Ejecutivo Chronsult

Cuando el dios griego Apolo, descorazonado por la indiferencia de Casandra, le otorgó el don de la clarividencia, lo hizo con un detalle que sólo un amante no correspondido podía realizar: que nadie creyera en su visión futurista. Ajustado a la realidad cosmopolita de los negocios, hoy el efecto Casandra se traduce en un escenario concreto: en su crecimiento, las empresas saben que deben implementar procesos de gestión que no garantizan sostenibilidad, pero cuya ausencia puede anunciar fracaso. Un principio que se aplica con precisión en el universo de las empresas familiares.  

Es de conocimiento general que ciertos enfoques o prácticas de gestión como la planeación estratégica, la innovación o la meritocracia evitan, o al menos desaceleran en el tiempo, el estancamiento o declive de las organizaciones. A pesar de saberlo, muchas empresas familiares no las incorporan a su ADN o cuando lo hacen ya es tarde. Casandra presente y como siempre, desoída.  Siempre existirán las empresas familiares y no se trata de exaltar o recalcar sus ventajas o dificultades. El punto crítico es reconocer qué debe hacerse para que sean exitosas y perduren a través de los años.  

Las herramientas modernas de gestión constituyen un beneficio para todo tipo de empresas. Pero en el caso de las familiares, suele ocurrir que su retraso natural, muchas veces compensado por un espíritu emprendedor avasallante, obedece a que no resolvieron temas de dinámica familiar para que el negocio se beneficiara. Cuando se integran familia, propiedad y gerencia, cuyos límites son porosos entre sí y por lo tanto interdependientes e influenciables, la conclusión es que las relaciones tienen impacto directo en la gestión, sus resultados y la sostenibilidad en el tiempo.

Habitualmente son dos los aspectos que marcan el rumbo sano de una organización familiar. La capacidad de gestionar de forma planificada la sucesión en las riendas del negocio; y la definición de las reglas de gobierno al interior de la familia, de manera que puedan ser un referente claro ante el advenimiento de discrepancias y /o conflictos en la perspectiva colectiva o su relación con el negocio. El primer tema suele enmarcarse en el segundo, pero resulta relevante detallar su impacto por separado, antes de hacerse la pregunta: ¿Qué diría Casandra de los casos expuestos?

El plan de sucesión, bien diseñado y posteriormente consensuado, puede marcar la diferencia, garantizar continuidad y fortalecer la sobrevivencia de la familia como propietaria. La razón principal, que en realidad aplica para todo tipo de empresa, pero se potencia más en la familiar, es que en su fase inicial (primeras tres generaciones, 85% en Colombia) los candidatos al liderazgo son los familiares más cercanos llegándose con facilidad al peligroso dilema emocional del hijo(a) preferido si no se ha desarrollado un plan basado en méritos, oportunidades de desarrollo y preparación para desempeñar el rol.

Este último aspecto es fundamental porque otorga al sucesor o sucesora validación tanto organizacional como emocional, a nivel gerencial y familiar. Sin esa validación que refuerza la confianza de la familia y de los empleados, se puede crear una cultura de "espera del fracaso", de pérdida de talento y de inevitables conflictos al interior de la familia. Con una evidencia más que refuerza este enfoque: si la transición de primera a segunda generación tiene un componente emocional alto, la de la segunda generación a la tercera es la más crítica de todas.

Las estadísticas confirman que generalmente en la tercera generación es cuando las empresas familiares son vendidas o desaparecen. Una circunstancia que se hace más evidente si no se cuenta con integrantes capacitados para tomar la posta. En ese momento se debe plantear la posibilidad de que el CEO no sea de la familia. Y si se decide que sea externo a la empresa, el cambio puede derivar en gestión profesionalizada a partir de un nuevo líder. Además, que permite que la familia, por elección o falta de opciones, transite hacia la creación de confianza sistémica en la organización.

Si una empresa no logra alcanzar esa confianza sistémica, corre el riesgo de entrar en una espiral de desaciertos. La confianza organizacional juega un rol clave en la evolución de las empresas familiares porque inicialmente está basada en relaciones interpersonales sustentadas en la cercanía del parentesco (primera y segunda generación) pasa a una confianza basada en la competencia y mérito (tercera generación) y culmina en la creación de confianza en el modelo de gobierno familiar y empresarial (confianza sistémica, tercera generación y posteriores).

La confianza sistémica en la organización está sustentada en la definición y aplicación de reglas, foros de comunicación formal y protocolos de familia, con aplicación consistente, cada que lo ameriten las circunstancias. Un soporte esencial sustentado en otro factor determinante: la creación de un gobierno familiar que genere confianza en todos, generación tras generación, aun cuando del tronco principal haya surgido una serie de ramas cuyo lazo ya no se sustenta únicamente en el parentesco consanguíneo cercano o la proximidad de una familia única. 

La creación del gobierno familiar es el segundo dilema del efecto Casandra. En la medida en que las nuevas generaciones toman la posta, bien sea en la conducción de la empresa o en su propiedad, se amplía también la complejidad en las relaciones, se generan distancias entre las distintas ramas o en los sistemas de gerencia. Por eso, la sostenibilidad del negocio se construye a través de la creación de mecanismos que sepan anticiparse a los conflictos y situaciones incómodas, que tarde o temprano suelen aparecer en toda empresa familiar.

Un punto adicional, no menos importante, es la definición de los valores y principios que acompañen el crecimiento de la empresa familiar y constituyan los mismos de la organización. Con esa piedra angular se puede diseñar un marco que regule la participación de todos los miembros, desde el rol de los parientes políticos (yernos, nueras o cuñados) hasta las condiciones de quién y cómo debe trabajar un nuevo integrante y cómo debe evaluarse su desempeño y posibilidades de ascenso, frente a los ejecutivos competentes que no hacen parte de la familia.

Un esquema de gobierno que incluye aspectos tales como la transferencia de acciones, las reglas de reinversión, la creación de foros de comunicación intrafamiliar o las reglas para salir del ámbito familiar propietario. Con una condición adicional: el compromiso y la participación activa de toda la familia en la creación de esos principios. Eso implica que ningún consultor debería hacerlo por ella sino acompañar y facilitar ese proceso. Finalmente, el éxito radica en que cada uno de los miembros haya podido sugerir sus puntos de vista y entender los de otros para lograr consensos.

En otras palabras, un proceso que no puede imponerse ni ser tercerizado porque así como la familia es la propietaria de su negocio, debe serlo también de sus propias reglas. Un proceso que requiere además de una comunicación permanente. Este factor resulta trascendental para mantener la familia unida, sea que sus miembros estén o no involucrados en la gestión, pues de hecho en ocasiones es más importante la comunicación con los familiares que no están en el negocio para que se genere una cultura y percepción de transparencia y se eviten los malos entendidos.

Esta práctica debe extenderse incluso a los miembros de la familia que no son accionistas, pues podrían llegar a serlo o influir en los que sí los son, y no hay mayor riesgo que tener accionistas que no conozcan el negocio o se hayan sentido aislados. En ese sentido, las asambleas de familia son foros claves para alinear visiones y puntos de vista, de manera que puedan transmitir una sola voz en su interacción con el negocio. Para lograrlo, se requiere práctica y compromiso, y es allí donde los protocolos familiares ofrecen el marco conceptual adecuado para la discusión y el análisis.

En síntesis, para las familias en negocio, el reto está en desafiar a Apolo y su conjuro y reconocer que, en términos de gestión empresarial o familiar, existen probadas prácticas que benefician a ambas. En contraste, el efecto Casandra provee ejemplos de empresas familiares que desaparecieron por inacción de sus miembros, por omitir el enorme impacto de las relaciones familiares en la empresa (y viceversa), o porque desistieron de crear una conciencia de responsabilidad en la transición generacional, particularmente cuando no había necesidad de hacerlo porque cuando hay necesidad podría ser muy tarde.

*Director Ejecutivo Chronsult