El líder superhéroe no existe

El autor español, licenciado en Ciencias económicas, acaba de publicar un “manual de batalla” muy útil para afrontar los nuevos vientos tecnológicos y adaptativos en las organizaciones empresariales. Cree que el líder es un facilitador de la inteligencia.

 Juan Ferrer es especialista en la gestión del cambio en las organizaciones.  / Cortesía Lid Editorial
Juan Ferrer es especialista en la gestión del cambio en las organizaciones. / Cortesía Lid Editorial

Brevemente, cómo resumiría su libro ‘Gestión de cambio’.

Como un “manual de batalla” para saber qué nos vamos a encontrar cuando queramos hacer un cambio (resistencias, tipos de enemigos, cómo querrán asesinar el liderazgo, etc.) y herramientas para planificar, ejecutar y gestionar el cambio tanto en los implicados como en uno mismo, pues el éxito dependerá también de cómo gestionemos nuestras emociones ante las resistencias que vamos a encontrar.

¿Qué tipos de cambio hay?

Principalmente dos: los “técnicos”, como puede ser la tecnología o nuevos procedimientos, y los “adaptativos”, que supone cambiar la forma de pensar, y aquí está el gran reto del cambio. Si no hay cambio en la actitud y forma de pensar, se volverá al pasado.

Como especialista en la gestión del cambio en las organizaciones, ¿cuál es el error más común en este tipo de procesos?

Uno de los más comunes es seguir creyendo en el liderazgo unipersonal, el del héroe que todo lo puede, que inspira y motiva. Este tipo de líder está abocado al sufrimiento y en gran medida al fracaso. El líder del futuro es un “facilitador” de la inteligencia, responsabilidad y liderazgo colectivo. Huyamos de ese líder superhéroe que tiene todas las soluciones.

Otro error es diseñar los cambios sin contar con la gente que lo implementará. Son ellos a los que hay que convencer y quienes aplicarán estos cambios. ¿Por qué no preguntarles cómo hacerlos? ¿Qué se cuestionó durante el proceso de escritura de su libro?

Principalmente cómo combinar dos realidades necesarias: la jerarquía y la redarquía. Es decir, cómo evolucionar desde una estructura tipo “orquesta sinfónica” a “grupo de jazz” y saber en qué medida ambas deben existir. Otra cuestión fue la supervivencia y la gestión emocional de quien lidera, así como todos los tipos de enemigos y las formas de asesinar el liderazgo en una organización.

¿Quiénes son los enemigos de los cambios?

Aquellos que van a perder algo en el cambio. Unas veces porque no se les ha explicado, otras porque el proceso supone algo que es costoso para ellos, y otras porque no quieren perder el estatus actual o su zona de confort. Los he dividido en leales, aliados, indecisos, opositores y enemigos.

Y para cada uno de ellos hace falta una estrategia.En un mundo que cambia a velocidad de crucero, ¿qué retos debemos superar para nuestra supervivencia en la sociedad, en la empresa y los negocios?

Principalmente el de la adaptabilidad. Ya no triunfan o sobreviven los más grandes, sino los más rápidos. Por eso hay que crear una organización ágil, flexible, adaptable y para ello hay que cambiar la forma de pensar, trabajar y relacionarse. Menos burocracia, más inteligencia colectiva.

¿Todo jefe es un líder?

Sólo aquel que impulsa el cambio. Ser “jefe” es un cargo formal. Ser líder es gestionar el cambio y se puede hacer desde diferentes categorías y puestos en la organización.

Un ejemplo exitoso de adaptabilidad a un cambio…

Todas aquellas empresas que siguen existiendo, puesto que a la velocidad que va el cambio es digno de mencionarlas a todas. Ahora bien, como ejemplo está la propia IBM que casi desaparece cuando llegó a ser la primera empresa en el mundo, pero que ha sabido reconvertirse y liderar su nicho. También habría que mencionar a las que se adelantan el cambio o crean el cambio como las GAFA (Google, Apple, Facebook y Amazon).

El Gobierno colombiano está a punto de firmar el fin del conflicto con la guerrilla de las Farc. Suscrito ese acuerdo, ¿qué oportunidades y conflictos surgirían?

Es un momento delicado puesto que va a suponer que muchas personas tengan que adaptarse a una nueva situación. Me recuerda a la película “Cadena Perpetua”, donde los presos no querían salir porque estaban “institucionalizados”. A menos que se diseñe un proceso de adaptación de todas estas personas a una nueva forma de vivir, puede haber quienes lo pasen muy mal (antes eran “alguien” y ya no) o enfoquen su conocimiento a la delincuencia como única salida a su know-how. Por otro lado, hay que pensar en las víctimas. Y si me permiten usar otra película, “Invictus” sobre Nelson Mandela, nos enseña que si queremos evolucionar, hay que cerrar heridas. Y él fue un ejemplo de perdón, porque entendió que nadie es tan malo como la peor de sus acciones, ni tan bueno como la mejor de sus acciones. Todos hemos sido víctimas de nuestra programación. Toca despertar.

Háblenos de las clases de líderes.

Si hablamos de gestores de personas (que tradicionalmente se consideran líderes y en el libro defiendo que pueden no serlo), hay diferentes estilos: coercitivo, afiliativo, coach, etc. Pero en cuanto a líderes, como gestores del cambio, están los que impulsan, y ello supone una ceguera y un alto riesgo, y quienes lo gestionan porque el exterior les obliga.

¿Y usted con qué líder se identifica?

Con Nelson Mandela. Supone aunar lo que yo le pediría a un líder y sobre todo a un político líder: conocimiento, inteligencia y grandeza humana.