La simplicidad en gestión

Las organizaciones deben buscar procesos fáciles en un mundo que se hace cada día más competitivo.

Las grandes organizaciones son complejas por naturaleza, pero a lo largo de los años se agrega complejidad a la forma como se estructuran y gestionan. Llegan desafíos como  la globalización, tecnologías emergentes y regulaciones, que han creado empresas que se hacen cada vez más ingobernables e ineficaces.

Imaginemos una empresa de US$14 mil millones en ventas, con más de 100 marcas, un negocio de servicios de comida y una operación de comercialización de commodities (materias primas), pero sin un método para rastrear, informar o analizar resultados.

Esa es la situación que enfrentó Gary Rodkin, en octubre de 2005, cuando se convirtió en CEO de ConAgra Foods. La falta de cohesión de la compañía fue la consecuencia de una estrategia de crecimiento exitosa en los 70, que implicó la adquisición de marcas.

Esa estrategia ya no era viable. El crecimiento de la compañía se había estrellado contra un muro. Los clientes querían que la empresa tuviera un solo rostro, los empleados estaban frustrados por la mala comunicación y la competencia entre unidades y los inversionistas estaban disconformes con la duplicidad de funciones. La falta de sistemas, datos y procesos comunes en la fragmentada organización hacía imposible responder a estas demandas.

Rodkin hizo de la “simplicidad” una de sus primeras prioridades, declarándola un objetivo fundamental de la empresa.

Simplificación como estrategia

Si bien ninguno de los elementos de la simplificación es particularmente sorprendente por sí mismo, contrarrestar la complejidad requiere integrarlos en una estrategia multidimensional.

Aunque cada uno de los elementos aborda una fuente de complejidad, aplicarlos en forma separada puede empeorar el problema. Las iniciativas aisladas pueden perturbar relaciones establecidas, introducir obstáculos imprevistos y crear confusión respecto de los derechos de decisión.

Racionalice la estructura.

Una vez que han enmarcado la simplificación como un imperativo de la empresa y la han ligado a metas e incentivos medibles, los ejecutivos pueden ajustar periódicamente la estructura para asegurarse de que sirva a la estrategia de la empresa y a las necesidades de mercado, y de que sea lo más simple posible.


Rodkin comenzó por transformar ConAgra, una compañía con múltiples negocios semi-autónomos en una compañía integrada en sus operaciones.

Luego consolidó los negocios de commodities, servicios de alimentación y división de ingredientes en un sector comercial; y a las marcas de consumo en un sector de consumo subdividido en grupos operativos de portafolio: bocadillos, lácteos, abarrotes y productos congelados.

Los  recortes

Una vez instalada la estructura correcta, los ejecutivos de mentalidad simplificadora analizan detenidamente los productos y servicios que ofrece la empresa. ¿Hay demasiados? ¿Cuáles son rentables y tienen el mayor potencial de crecimiento? ¿Cuáles han cumplido su ciclo? Una manera de obtener respuestas consiste en hacer periódicamente una evaluación de portafolio.

Así es como Rodkin manejó la estructura de marcas en ConAgra. Para imprimir cierta racionalidad, a comienzos de 2006, la empresa clasificó las marcas en tres categorías: “marcas con crecimiento”, que tendrían prioridad en la inversión; marcas “para generar efectivo”, que serían mantenidas; y marcas “con potencial para desinversión”, que serían puestas en venta.

Procesos disciplinados.

Una vez que ConAgra reorganizó sus funciones y grupos de marcas, se enfocó en otros inconvenientes. Tenía informes de ventas con cantidades de datos que ocupaban cientos de páginas, pero la recién unificada función de finanzas no podía analizarlos porque cada marca tenía diferentes unidades de ventas: kilos, cajas, dólares, embarques, latas y otros. Hasta los ingredientes eran demasiado complejos, por ejemplo, la empresa usaba 12 tipos de zanahorias.

Estos procesos tenían que ser examinados y reestructurados (o eliminados). Pero Rodkin y su equipo sabían que, para perdurar, la simplificación de procesos debía convertirse en una actividad permanente. Incorporaron una iniciativa llamada RoadMap (mapa de ruta), que reúne a personas de toda la empresa para rediseñar los procesos más importantes.


El primero simplificó los procesos financieros mediante el establecimiento de un protocolo uniforme de reporte para unidades de medida (tales como libras o kilos), unidades de productos (como latas o cajas) y unidades organizacionales (división, marca o submarca).

Durante dos días, representantes de los grupos operativos de marcas de consumo, de las áreas comerciales y de las unidades de funciones debatieron esos estándares con una regla de juego: tendrían que tomar una decisión que todos respetarían. Si no lograban, lo haría el CEO o el director de finanzas. El grupo logró un consenso, que permitió a finanzas y a tecnología dedicar los meses siguientes a desarrollar un sistema de reporte que verdaderamente sirviera a toda la empresa, que fue lanzado un año después de que Rodkin se incorporara a ConAgra.

Las causas de la complejidad

Mitosis estructural.

En la mayoría de las organizaciones grandes, los cambios estructurales se producen en toda la empresa, y todo el tiempo. Pueden variar desde cambios sutiles en las relaciones de dependencia, a cambios de trabajo que calcen con las preferencias personales, o al establecimiento de una nueva unidad o de centros de servicios compartidos.

Proliferación de productos.

Las empresas renuevan continuamente sus ofertas, con cambios tan modestos como pequeños ajustes en el diseño de envases, o tan complejos como el lanzamiento de líneas nuevas.

Cada innovación tiene un efecto dominó a través de la empresa y requiere cambios en la fabricación y en la cadena de suministros, en las políticas de precios, capacitación en ventas y servicio, y otros.

Hábitos de gestión.

Mientras las estructuras, productos y procesos en evolución se encuentran en las raíces de la complejidad, los ejecutivos con frecuencia se comportan de una manera que exacerba el problema, aunque por lo general tienen las mejores intenciones. Los altos ejecutivos, por ejemplo, comprensiblemente quieren información, pero pueden no percatarse de que una petición puede desencadenar una cascada de reportes que suele seguir acumulándose con el tiempo.

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