Si usted trabaja en marketing, algunas de sus decisiones más difíciles se relacionan con el “mix de marketing”, o cómo asignar recursos a todas las formas posibles de comunicarse con y servir a los clientes potenciales y existentes.
¿Deberá gastar más en el marketing de nuevos productos y menos en la construcción de marca? ¿Más en mejorar el servicio al cliente y menos en la promoción de ventas? ¿O deberá reducir todo lo mencionado para financiar más inversión en los medios interactivos?
Usted sabe intuitivamente que existe una combinación óptima capaz de generar el mayor impacto. Es posible que se sienta tremendamente frustrado ante lo difícil que es hallar esta fórmula. Si es así, lo más probable es que no esté solo.
Esa frustración la comparten los altos líderes de su organización. Las exigencias de la alta dirección de una mayor responsabilidad por los desembolsos de marketing parecen crecer cada año que pasa, lo que no es una sorpresa.
La investigación muestra que la mayoría de los lanzamientos de nuevos productos fracasa y que gracias al uso excesivo de las promociones de venta, muchas marcas de consumo están perdiendo su atractivo.
Un análisis de cientos de experimentos de marketing dirigidos por Leonard M. Lodish, de Wharton School, señala que un incremento en los gastos en publicidad eleva los ingresos en 33 por ciento de los productos establecidos y 55 por ciento de los productos nuevos.
Considerando que si los gastos en publicidad consumen 3 % de los ingresos corporativos, el impacto en las utilidades de un marketing ineficaz es evidente.
La responsabilidad por el marketing es difícil de lograr, porque las relaciones de causa y efecto entre el marketing y el desempeño de negocios suelen ser ambiguas en el mejor de los casos. Sin embargo, en los últimos años se ha avanzado bastante en al menos algunos sectores.
Fabricantes de productos envasados de consumo, como Procter & Gamble, Kraft Foods y Coca-Cola, han sido particularmente exitosos en la creación de métodos objetivos y basados en datos para evaluar la eficacia.
Gracias a la abundancia de los datos que han generado y al hecho de que los ingresos y las utilidades en el corto plazo son buenos indicadores del desempeño, han sido capaces de crear modelos analíticos para identificar el impacto de sus acciones de marketing en las ventas y para asignar los recursos a las acciones con mejor desempeño.
Mientras tanto, otras empresas que no tienen fácil acceso a grandes bases históricas de datos han realizado experimentos (normalmente comparando mercados de prueba con mercados de control) para evaluar el impacto de las campañas individuales de marketing.
De este modo, un ejecutivo de marca de un cereal de desayuno ahora puede saber si un cupón en un especial de publicidad de un diario aumenta las ventas más que un promotor en un pasillo de un supermercado, por ejemplo. Un ejecutivo de marketing directo podría enterarse de que es dos veces más probable que los padres suburbanos muy ocupados respondan a una campaña que las personas urbanas de gustos sofisticados.
Este es el tipo de conocimiento táctico que tantas empresas quieren lograr. Note, sin embargo, que el indicador definitivo del desempeño en ambos casos son las ventas por unidad o los ingresos, y que las lecciones aprendidas incrementan las utilidades en el corto plazo.
Para las empresas que dependen de la construcción de relaciones rentables y perdurables con los clientes, los modelos existentes aún no dan en el blanco. Wachovia es una de esas empresas. Al igual que otras instituciones financieras y al igual que la mayoría de las empresas de servicios y las compañías business-to-business, necesita centrarse en aumentar el valor del cliente.
Este es un término técnico; se refiere a un concepto desarrollado en la última década por líderes del pensamiento en la academia y en los negocios.
Se define como el valor presente de los ingresos vitalicios anticipados que generarán los clientes de la empresa, menos los costos de adquisición y de retención de éstos.
Si una empresa decide que incrementar el valor del cliente es su meta de desempeño, eso equivale a reconocer que una táctica de marketing que aumenta las ventas en el corto plazo puede tener un efecto negativo en el valor vitalicio del cliente.
Cuando se ven obligadas a elegir entre una meta y la otra, prefieren la última. Por lo tanto, Wachovia enfrentaba un problema. Su gente de marketing quería evaluar y mejorar la eficacia de su mix de marketing, pero desafortunadamente aún no se habían desarrollado modelos de mix de marketing.