“De alpargatas a alpargatas sólo hay tres generaciones”, dice el refrán que conmina la continuidad de las empresas de familia (EF). En Estados Unidos, de 100 negocios de familia, 30 pasan a la segunda generación, con la propiedad de los fundadores, 20 a la tercera y a la cuarta llegan 13.
En Colombia, el 30% de las empresas familiares llegan a la segunda generación, bajo la conducción de los creadores. No quiere decir que el 70% desaparezcan, sino que los fundadores ya no hacen parte de la estructura propietaria. Y menos del 10% llegan a la tercera.
El tema es pertinente, teniendo en cuenta que en los próximos cinco o diez años, cerca de 100.000 empresas, más del 75% de las que existen en el país, de acuerdo con estadísticas de Superintendencia de Sociedades, comenzarán su proceso de sucesión generacional.
Para dimensionar la magnitud de las compañías de familia, “en Estados Unidos el 50% del PIB lo produce el 95% de las EF y a nivel mundial generan cerca del 60% del empleo”, como lo manifestó Olivier de Richouftz, presidente mundial de Family Business Network. En México, el 56% de las ventas de las 100 empresas más grandes las realizan compañías de familia.
En Colombia la información estadística no es tan confiable, pero de acuerdo con cálculos de la tesis doctoral de empresas de familia de Gonzalo Gómez, profesor del Inalde y especialista en empresas de familia, el 60% del PIB lo producen EF.
La perspectiva fatalista tiene su contraparte. La rentabilidad de estos negocios es superior al de los no familiares. Un estudio del Standard & Poors 500 encontró que son 15% más rentables que las no familiares. Y John Ward, investigador de compañías de familia, en un estudio reciente, mostró que el retorno sobre la inversión de este tipo de empresas en los últimos siete años en Estados Unidos fue del 26%, comparado con el 21% de sus pares, no familiares.
Generaciones en los seguros
La familia Cortés convirtió su empresa de seguros en un conglomerado financiero y de la construcción. José Alejandro, actual cabeza de la organización, fue el que le dio el gran impulso a Seguros Bolívar.
La empresa fue fundada por su padre, José María, un vendedor de pólizas que diez años después de haber quedado casi en la bancarrota por la crisis de 1929 decidió con su hermano Enrique y otros accionistas “montarle” competencia a Colseguros.
El actual presidente del Grupo Bolívar se formó para suceder a su padre. Cuando llegó a la empresa, en 1955, había estudiado matemáticas y cálculo actuarial en Estados Unidos.
José Alejandro Cortés tuvo con su esposa Nancy Kotal siete hijos y no parece haber organizado aún un plan de sucesión. Es más, sus herederos viven todos en Estados Unidos y ninguno está vinculado a las empresas de la familia. Pero algunos ven como sucesor a Miguel, quien forma parte de la junta directiva de Sociedades Bolívar.
Los otros hijos trabajan en el sector financiero, lo que no haría muy traumática la transición, por lo menos en lo que a conocimiento del negocio se refiere.
En Bolívar se conserva una de las características de las empresas familiares, el trato igualitario.
El presidente del Grupo, asegurador y banquero de profesión, y tenista y ajedrecista por afición, sabe que la entrega del bastón de mando está cerca, pero por su desempeño, quienes lo conocen dicen que hay “José Alejo” para rato.
Habrá renovación de los Pacheco en Colpatria
Cuando el mundo estaba recuperándose de las heridas de la Segunda Guerra Mundial y Colombia afrontaba los primeros rigores de la violencia, que aún no ha parado, don Carlos Pacheco Navia convocó a un grupo de inversionistas para constituir una sociedad de capitalización. La idea era contribuir a generar un mayor dinamismo en el incipiente mercado de capitales, en marcado en un entorno de pobreza y desesperanza.
Desde el 3 de noviembre de 1955 empezó a germinar esta semilla, que más tarde se convertiría en el Grupo Colpatria, uno de los holding familiares más importantes del sector financiero existentes hoy en el país.
Esta compañía familiar fue conducida durante 40 años por su fundador, quien fue relevado por sus hijos, Eduardo Pacheco Cortés, como presidente, y Rodrigo, como vicepresidente de banca personal. Su hermana Claudia también está en la organización.
Sin embargo, ellos serán los últimos Pacheco en la organización financiera, debido a que existe un acuerdo para que las compañías del holding sean independientes y sean manejadas por terceros independientes.
Esto significa que no habrá una tercera generación en el manejo de Colpatria, pese a que la familia tiene injerencia en la designación de miembros de la junta directiva, la política de dividendos y la modificación de estatutos.
Los herederos de Neme
Nayib Neme. Sobre el apellido de este hombre, de ascendencia libanesa, recaen los inicios de la industria automotriz de Colombia. Su tío y su padre, don Chaid y Hare (ambos fallecidos), construyeron un imperio que, luego de siete décadas, se mantiene con el honorable reconocimiento de ser uno de los cinco grupos empresariales más importantes del país.
Grupo Chaid Neme Hermanos S. A. Así llamaron al negocio de las autopartes que creció y creció, y llegó a tener unas 45 empresas, algunas de ellas con presencia en Estados Unidos, Ecuador y Venezuela.
Desde unos años atrás el señor Nayib está al frente de la empresa en el cargo de presidente ejecutivo. Él y sus dos hermanas, Lourdes y Tatiana, fueron los únicos sucesores de los hermanos Neme. Don Chaid nunca se casó, se negó a dejar descendientes, pero dijo siempre a viva voz que cuidaría y amaría a sus sobrinos como a sus propios hijos.
Nayib sabe del gran aporte que hicieron los hermanos Neme a la economía del país y por ello reconoce también la responsabilidad que ahora tiene. “Si debo decir algo del negocio de nuestra familia, diría que nació de la necesidad de que Colombia viviera su propia historia industrial”, dijo en una ocasión.
Los Galvis siguen expandiéndose
Hablar de la familia Galvis es hacerlo del conglomerado regional de medios impresos más importante de Colombia, y ese no es un dato menor en un país donde la prensa de las regiones tiene un peso significativo.
El grupo arrancó en 1919 cuando Alejandro Galvis Galvis creó el diario Vanguardia Liberal, de Bucaramanga. En los 70 llegó a la escena su hijo Alejandro Galvis Ramírez, quien le dio un toque más empresarial a la firma.
En los últimos 15 años arribó la tercera generación a los puestos directivos del Grupo Galvis.
En esta transición tuvieron el apoyo de John Lavine, un experto estadounidense en medios.
Sebastián Hiller Galvis fue nombrado como director del diario, la joya del conglomerado, y le imprimió un nuevo sello, pues el grupo se concentró en los medios escritos locales y regionales.
“En estos procesos de sucesión es clave fijar una especie de constitución familiar en la que se especifique muy bien quién puede entrar y en cuáles circunstancias”, asegura Hiller.
También se consolidó un plan de expansión que incluyó la participación mayoritaria en El Liberal (Popayán), El Universal (Cartagena), La Tarde (Pereira) y El Nuevo Día (Ibagué), así como la creación del diario popular Q´hubo, en un proceso que no termina, pues en el último tiempo se ha conocido de su interés por La Patria (Manizales) y El Heraldo (Barranquilla).
Con El Colombiano y El País optan por el tercer canal privado a través del Grupo Nacional de Medios.
Qué hacer para sobrevivir
Separar los ambientes de la familia y de la empresa. Los asuntos familiares no deben estar atados a los resultados de la empresa ni las decisiones de negocios deben depender de acontecimientos familiares.
Mantener relaciones de equidad en la empresa. La compañía es una responsabilidad, no un privilegio. Se debería implantar la meritocracia para todos.
Entender las debilidades de la gestión. La gerencia de los negocios de familia suelen tener falencias en inversión y formación de recursos humanos. Incluso, algunas no contratan gente capacitada porque piensan que pueden perder el control.
Planear estratégicamente. Los temas de familia, como los conflictos de interés o la participación en la empresa, se deben analizar en familia para luego incluirlos en la empresa. Le permitirá al consejo familiar participar de la planeación e incorporar valores como misión y visión. El consejo debería definir los negocios de interés en los temas de proyección.
¿Por qué desaparecen las empresas de familia?
En la mayoría de los casos se relaciona con conflictos de familia, más que por causas del negocio mismo. Entre las más frecuentes está confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir la organización. Es común que por tener la propiedad haya que trabajar en ella y muchas veces los herederos no tienen las competencias o no les gusta.
Otra es confundir los flujos económicos. Si en las empresas hay capital, debería haber dividendos. Sucede que los fundadores han tenido el concepto de reinvertir, lo cual está bien, pero los herederos sienten que la empresa es del papá y nunca han recibido nada de la compañía. Puede ocurrir que los herederos entren, como proveedores o clientes, lo que genera que las relaciones no se manejen a precios de mercado.
También hay dificultades por no separar los temas familiares de los negocios. Pero en las empresas valen los logros, el trabajo y la rentabilidad.