El secretario duplicado

Técnico, apolítico y brillante, Robert McNamara murió una de las figuras más polémicas de la política estadounidense en la Guerra Fría.

Durante la reunión, esa tarde de octubre de 1962, Robert McNamara imaginó la destrucción del mundo y se la describió a los asesores del presidente John F. Kennedy, preocupados por el hallazgo de misiles soviéticos en Cuba: Estados Unidos atacaría la isla comunista en menos de 36 horas, como lo aconsejaba el Estado Mayor. Moscú acabaría entonces con los cohetes norteamericanos emplazados en Turquía. Washington, a su vez, respondería obligado destruyendo los barcos rusos en el mar Negro. La guerra nuclear comenzaría entonces; y con ella, el fin de medio planeta.

“No estoy seguro de que podamos evitar nada de esto si atacamos Cuba”, se le escucha decir en las cintas que secretamente grabaron los intercambios de la reunión, “pero creo que tenemos que hacer todo lo posible por evitarlo”.

Y lo lograron. “Fue una cuestión de suerte”, reconocería con voz quebradiza y semblante envejecido en el documental biográfico La niebla de la guerra: once lecciones en la vida de Robert McNamara, en el que  realiza un segundo acto de contrición pública y de paso acepta —como lo hizo con su autobiografía en 1995— que la Guerra de Vietnam, de la cual fue directo responsable, había sido desde sus inicios un lamentable cálculo estratégico.

 En su juventud fue un hombre de números. Ya fuese como estudiante de administración de empresas en Harvard, o como asistente de investigaciones estadísticas para la Fuerza Aérea durante la Segunda Guerra Mundial. Sus cálculos fueron siempre excelsos, plegados a la maximización de la fórmula costo-beneficio. “Hasta el día de hoy veo a la cuantificación como un lenguaje que le añade precisión al razonamiento sobre el mundo”, escribió en su autobiografía. 

Dos años de servicio en la guerra y un  talento nato para  el análisis numérico  convirtieron a McNamara en un joven codiciado por la casa automotriz Ford. Allí se incorporó como parte de un selecto grupo de jóvenes analistas, y en  pocos años se convirtió en el primer presidente de la compañía que no era de la familia. 

El soñado empleo, sin embargo, no duró mucho tiempo. Fue llamado por John F. Kennedy en 1960 para ser secretario del Tesoro, y al rechazar la propuesta, le fue ofrecida la cartera de Defensa. McNamara escasamente diferenciaba una ojiva de un mortero, pero los Kennedy necesitaban una  dosis de tecnocracia durante un época plagada de polarización ideológica.

Llevó acabo el plan para invadir Cuba con mercenarios de la isla por Bahía Cochinos. Y tras fracasar, estaría al frente de las tensas negociaciones vía telégrafo con el presidente ruso Nikita Jruschov para retirar el arsenal nuclear de Cuba, en 1963.

Luego vendría Vietnam. Diseñó la política de coordinación de los 16 mil asesores estadounidenses que acompañaban al gobierno de Vietnam del Sur en su lucha contra el Vietcong, en la era Kennedy. Y luego, tras el asesinato de su jefe, en Kansas, cayó en manos del hasta entonces vicepresidente Lyndon Johnson, soterrado opositor del enfoque técnico, pragmático y moderado de J.F.K., y devoto creyente en la doctrina de la contención a ultranza del comunismo.

McNamara quedó desde entonces atrapado entre dos maneras de ver el mundo. Mientras que su nuevo jefe insistió en la escalada del conflicto —iniciada con el bombardeo a Vietnam del Norte, en 1965— los Kennedy y algunos sectores demócratas le rogaban, incluso a puñetazos contra el pecho (así describió alguna vez una escena con Jacqueline Kennedy) que se abortara la intervención.

En conversaciones desclasificadas, se le escucha en 1965 insistiendo en el envío de tropas para lograr la desmoralización de los guerrilleros comunistas, tal como fantaseaba el presidente Johnson. Pero un año después, varias evidencias, incluyendo la autobiografía del mismo ex mandatario, dan cuenta de sus dudas frente a la viabilidad de una victoria en Nam: “Dos meses antes de que dejara el cargo, McNamara era un asesino y no sabía cómo librarse de sí mismo, tuve miedo de que se volviera loco”, reconoció Johnson en sus memorias.

La ambigüedad del secretario de Defensa condujo a su salida en 1968. Para ese entonces, 25 mil soldados estadounidenses habían muerto en los pantanos y selvas vietnamitas (otros 25 mil morirían en la era Nixon) y una masiva  demostración frente al Pentágono había implorado con angustia el retorno de los soldados y el fin de la guerra.

McNamara recibió de Johnson la medalla al mérito, y en una sentida ceremonia, el depuesto secretario de Defensa, proclive a sentimentalismos, se quedó parado frente al auditorio, acongojado y sin palabras. Semanas después asumió la presidencia del Banco Mundial, también recomendado por su tortuoso ex jefe, y continuó con el silencio.

 La tragedia y las lecciones de Vietnam. Con este título  publicó sus memorias en 1995. En ellas reconoce, como una década después lo hicieran las águilas republicanas en Irak, que no había suficientes elementos de juicio para ir a la guerra en Vietnam, que los argumentos no fueron los adecuados y que desde el comienzo la incursión estaba perdida.

“Ustedes nunca nos entendieron”, le habría dicho tras el fin de la guerra un general vietnamita. “Nuestra lucha no era por el comunismo, sino por nuestra independencia. Hubiéramos luchado hasta el último hombre”.

Sus arrepentimientos públicos causaron escozor. Una cáustica caricatura de The New Yorker lo dibujó llorando pequeños cocodrilos, y el New York Times, más  directo, sentenció: “El señor McNamara no debe escapar a la eterna condena moral de sus conciudadanos”.

“Sé que muchos de ustedes piensan que soy un hombre doble y que no respondí a los intereses de los norteamericanos. Pero la gente no entiende que en aquellos momentos había consejos y presiones, creíamos estar evitando una guerra nuclear con China. Yo tuve una razón por hacer lo que hice”, reconoció en La niebla de la guerra.

El audiovisual, ganador del Oscar a Mejor Documental, es hoy utilizado en aulas universitarias de Estados Unidos. Y en él, McNamara dejó consignadas once lecciones de su paso por la Secretaría de Defensa de la superpotencia capitalista. “Para poder hacer el bien puede que debas hacer el mal”, es la séptima de ellas.

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