Los líderes para la sucesión

Resuelva la crisis de sucesión por medio del desarrollo de ejecutivos ‘inside outside’.

Me asombró enterarme recientemente de que en una encuesta a 1.380 directores de importantes empresas estadounidenses, 60% de los entrevistados dijeron que sus firmas no habían implementado planes de sucesión para el Chief Executive Officer (CEO). Como sugiere este hallazgo, en las últimas dos décadas muchas empresas han obviado el dificultoso trabajo de formar los futuros líderes, mientras que los altos ejecutivos se concentran cada vez más en lograr los objetivos de ganancias trimestrales.

Cuando llega el momento de nombrar un nuevo CEO, cada vez más empresas miran hacia fuera. Sin embargo, existe evidencia sólida que apoya la noción de que un miembro de la empresa bien preparado es clave para el desempeño sostenido de la organización. En mi análisis de 1.800 sucesiones, por ejemplo, descubrí que el desempeño de la empresa fue significativamente mejor cuando miembros de la compañía lograban el puesto de CEO. Otros investigadores, entre ellos Jim Collins, en “Empresas que sobresalen”, han llegado a conclusiones similares trabajando con distintos conjuntos de datos.

Últimamente ha habido una reacción contra la excesiva preocupación por los CEO, y con algo de razón. Los equipos de alto nivel, tanto como los propios CEO, son cruciales para la ejecución de una gran estrategia. Sin embargo, vale la pena estudiar a los buenos CEO. Detentan un enorme poder. Y, como administradores del propósito corporativo, su habilidad para comprender el entorno de negocios y para elaborar y articular la misión y la estrategia, son centrales para el éxito en el largo plazo.

Nada ilustra mejor este punto que los últimos 35 años de sucesión en General Electric. Reginald Jones asumió el mando en 1972. Desarrolló el sistema de planificación estratégica que heredó de sus predecesores y lo convirtió en el modelo para las empresas de todo el mundo. Hizo cambios enormes en el portafolio de GE, al salir del negocio de las computadoras y adquirir Utah International, una gigantesca protección contra la inflación. Bajo Jones, GE superó regularmente el desempeño del PIB de E.U. en más de 25%.

Consciente del nacimiento de un entorno muy diferente en 1981, su sucesor Jack Welch procedió a desmantelar gran parte de la planificación y de la estructura organizacional establecidas por Jones. Welch vendió Utah, adquirió RCA y construyó un enorme negocio de servicios financieros. Desaparecieron niveles enteros de personal y de ejecutivos de mando medio.

En la segunda década de su mandato, la capitalización de mercado de GE creció más de 1.000%. El sucesor de Welch, Jeff Immelt, nuevamente está cambiando a GE. Está haciendo importantes inversiones en la biociencia, el agua, la seguridad y las plataformas para el desarrollo de infraestructura en países emergentes. El mercado accionario le está dando la misma recepción fría que recibió Welch en su primera década, pero los ingresos y utilidades de GE crecen a medida que cambia.

Cuando un consejo busca líderes futuros dentro de la empresa, muy a menudo ve hombres y mujeres que parecen carecer de la estatura y de la visión para liderar. Según la perspectiva del consejo, son buenos operadores, pero carecen de sentido estratégico: jamás han dirigido una empresa en condiciones que se asemejen a las circunstancias que se vislumbran en el horizonte.

Pero no hay mejor manera de revertir la destrucción del valor para los accionistas en el largo plazo, que comprometerse a formar ejecutivos dentro de la empresa que estén preparados para liderar en tiempos buenos y malos. ¿Simple? No. ¿Es lo que se debe hacer? Definitivamente.

Mi investigación sugiere que como regla los mejores líderes son personas de dentro de la empresa que de alguna manera han conservado suficiente distanciamiento de las tradiciones, la ideología y las expresiones típicas locales como para conservar la objetividad de alguien de fuera. Conocen las mejores prácticas de la empresa, pero también saben cómo éstas tendrán que cambiar. Son capaces de mirar la herencia administrativa de la empresa como si recién acabaran de comprarla.

Entonces surge la pregunta: ¿cómo se construye un flujo de líderes futuros que incluya a los inside-outsiders?  Hay que empezar reclutando desde una gama diversa de individuos que no sólo sean altamente talentosos en su área de especialización, sino que además tengan el potencial para ser directores generales. Con el tiempo, aprenderán a gestionar eficazmente en el contexto de la estrategia, los sistemas y la cultura de la empresa, y se convertirán en buenos ejecutivos internos.

Los mejores entre ellos también detectarán las posibilidades para mejorías radicales, y esa visión puede en último término encajar con la idea que tienen el consejo y los líderes salientes respecto de hacia dónde se dirige el mundo. Preparar a ese tipo de ejecutivo interno –aquel dotado de una mirada externa– debería ser el objetivo fundamental del proceso de desarrollo ejecutivo.

Si se necesitan diez años o más para que estos ejecutivos desarrollen sus capacidades  –y si asumen las posiciones de liderazgo mientras todavía les quede una década de servicio– ellos deben estar identificados y listos para ser preparados a los 30 años de edad.

Para los ejecutivos, el desarrollo implica asignar a los líderes potenciales trabajos con responsabilidades cada vez mayores. Y está claro que aquellos que quieren ser escogidos como líderes deben forjar una trayectoria cumpliendo en el corto plazo y construyendo en el largo plazo. Ambos desafíos son difíciles, pero ambos deben enfrentarse si queremos recuperar la salud competitiva de nuestras empresas en el largo plazo.

Casos de líderes que aparecen dentro de las organizaciones

Los que pueden cumplir con el perfil de líder y están dentro de la organización, a  menudo no provienen de los grupos que pertenecen al núcleo de la empresa. Han pasado más tiempo lejos de las oficinas centrales conviviendo con nuevas oportunidades y amenazas. Si usted ha vivido en la Shangai moderna, por ejemplo, está consciente de que la amenaza de China no es la mano de obra barata.

Para la muestra, los siguientes casos: los años previos a convertirse en CEO, A.G. Lafley, de Procter & Gamble, estaba radicado en Asia, construyendo la operación en China. La  perspectiva resultante que adquirió del potencial de P&G, posiblemente estableció la base para una serie de adquisiciones que aumentaron sustancialmente la esfera de negocios.

Sam Palmisano, de IBM, era un campeón del software y de los sistemas abiertos en los tiempos en que Big Blue era esencialmente una empresa orientada al hardware. Nuevamente, su mirada amplia de cómo IBM debería competir, parece haber dado forma al progreso de la empresa como proveedor de sistemas y  soluciones.

Por eso, las conclusiones muestran que estar fuera del núcleo de la empresa implica dos cosas para un ejecutivo de alto potencial: permite que desarrolle cierto distanciamiento del saber convencional y evita que el ejecutivo sea intimidado por un CEO poderoso. Como un CEO me dijo en una ocasión: “Las bellotas no crecen bien a la sombra de los grandes robles”.

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