Recuperar el liderazgo en la estrategia

La estrategia no es lo que fue, ni lo que podría ser. En los últimos 25 años ha sido presentada como un problema analítico por resolver, un tipo de ejercicio del lado izquierdo del cerebro.

Esta percepción ha resultado en una época de especialistas, armados con marcos y técnicas, ansiosos por ayudar a los ejecutivos a analizar sus sectores o a posicionar sus empresas para que logren ventaja estratégica.

Esta forma de pensar en la estrategia ha generado importantes beneficios. En la actualidad, sabemos mucho más acerca del rol que desempeñan las fuerzas del mercado en la rentabilidad del sector y de la importancia de diferenciar una empresa de sus competidores. En gran medida, estos adelantos se deben a la inserción de la economía en los estudios sobre la estrategia.

La estrategia y el presente

Si uno pregunta a los hombres jóvenes qué quieren lograr para cuando cumplan 40, las respuestas que recibirá caen en dos categorías distintas. La mayoría responderá en términos de lo que quieren tener, mientras otros lo harán en términos del tipo de hombre que esperan ser.

Lo mismo se puede decir de la mayoría de empresas en las que, lo poco que se piensa en el futuro, se hace en términos monetarios. Y aunque no hay nada malo en eso, es un error fundamental confundir un plan financiero con el pensamiento sobre cómo querría usted que su empresa llegara a ser. “Cuando tenga 40 años seré rico”. Deja demasiadas preguntas básicas sin respuesta. ¿Rico en qué sentido? ¿Rico haciendo qué?

En 1996, Adam Brandenburger y Barry Nalebuff se acercaron a esta idea en su libro Coopetición (Díaz de Santos, 1997), el cual reconoce que para poder adquirir valor, las empresas primero deben crear valor. Esto requiere que se traiga algo nuevo al mundo que sea diferente o mejor que lo que ofrecen los demás.

Los autores instaban a los ejecutivos a que imaginaran el mundo con su empresa y luego sin ella. La diferencia es el valor agregado único de la empresa, lo que el mundo perdería si ésta desapareciera. Esto, a pesar de parecer extremadamente filosófico, es extremadamente práctico. ¿Si su empresa cerrara, a quién le importaría y por qué?, ¿cuáles de sus clientes lo extrañarían más y por qué?, ¿cuánto tiempo pasaría antes de que otra empresa llene el vacío? Cuando estas preguntas son


planteadas, el silencio se apodera de las aulas que minutos antes vibraban con conversaciones, no debido a que las preguntas sean complejas sino porque son básicas, pero difíciles. Los ejecutivos, acostumbrados a describir sus empresas según los sectores a los que pertenecen y los productos que fabrican, son incapaces de explicar qué es lo que las distingue.

El desafío del líder no es desenterrar un propósito que ya existe sino forjarlo. Y este debería estar en el corazón de la estrategia. Debería dar un rumbo para cada parte de la empresa, desde la oficina corporativa hasta el muelle de carga, y definir la naturaleza del trabajo que se debe efectuar.

Las declaraciones más factibles de propósito son fáciles de entender y reflejan fielmente los rasgos distintivos de una empresa. Ubicado en el centro de la rueda de la estrategia, el propósito alinea todas las partes funcionales y ordena a la empresa formando un todo lógicamente coherente. Bien comprendido, pone límites a las acciones y guía la conducta. Tal como ha postulado Michael Porter, una estrategia eficaz no sólo dice lo que una empresa hará, sino que implícitamente señala lo que una empresa no hará.

Elaborar un propósito organizacional convincente es prácticamente el equivalente corporativo de la búsqueda espiritual. Requiere el tipo de análisis cuidadoso y del pensamiento del lado izquierdo del cerebro que los MBA han perfeccionado durante una generación. No obstante, de igual importancia para la tarea, es la actividad del lado derecho del cerebro, un área donde los ejecutivos son casi universalmente menos aptos.

Por ello es difícil. Mantener en equilibrio todas las partes de una empresa, y al mismo tiempo mover el emprendimiento hacia delante, es extraordinariamente difícil. Incluso cuando cuentan con un talento sustancial y una profunda comprensión del trabajo, algunos CEO no logran hacerlo bien.

La estrategia y el estratega

En la mayoría de las descripciones populares, el trabajo de un estratega pareciera llegar a su fin una vez que se han tomado las elecciones acerca del propósito y se han convertido en una estrategia cuidadosamente articulada y lista para la implementación. Pero no se deje engañar. El trabajo de un estratega no termina nunca. Por muy convincente que sea una estrategia, o por muy claramente definida que esté, lo más probable es que no sea suficiente para guiar a una empresa que aspira a tener una vida larga y próspera.


Siempre habrá innumerables contingencias, buenas y malas, que no se podrán anticipar totalmente. Como dijo Oscar Wilde: “Solamente los superficiales se conocen a sí mismos”. En el fondo, la mayoría de las estrategias, al igual que la mayoría de las personas, implican cierto misterio.

Interpretar ese misterio es una responsabilidad permanente del estratega en jefe, el CEO. En ocasiones, esto significa clarificar un punto o ayudar a una organización a llevar una idea a la práctica. Otras veces requiere mucho más: reestructurar un elemento de la estrategia, agregar una pieza que hacía falta, o dar marcha atrás respecto de un compromiso que ya no le sirve a la empresa.

Al verse enfrentado a los desafíos, el CEO debe reconocer el significado estratégico de los problemas que surgen y las oportunidades que se contemplan, y debe observarlos como un todo, incluso cuando otros con menos responsabilidades podrían percibir los mismos temas de manera más estrecha. Mientras transforma fielmente el propósito en práctica, el CEO también debe permanecer abierto a la idea de que el propósito mismo podría tener que cambiar.

El CEO elige la identidad de una empresa, está a cargo de rechazar ciertas oportunidades e ir en pos de otras. En este sentido, él o ella actúa como el guardián del propósito organizacional, vigilando la entidad, orientando su rumbo, a pesar de que el rumbo mismo también cambia. Por eso, el trabajo del estratega no se puede tercerizar. Es la razón por la cual el trabajo del estratega nunca termina, y es la razón por la cual la vigilia del CEO debe ser constante.


La estrategia y el futuro

La sabiduría convencional diría que un estratega intenta lograr una ventaja competitiva sustentable en el largo plazo, lo cual es cuestionable. Aunque es crucialmente importante, la ventaja competitiva no es la meta final, pues es sólo una parte del cuadro general, es un fotograma en una película. La idea misma de que hay un santo grial de la estrategia es peligrosa. Si así fuera, el rol de ésta sería limitado y fácil de separar del liderazgo de una empresa.

Pero no es así. Las grandes empresas evolucionan y cambian. También lo hacen los grandes estrategas. Esto no quiere decir que la continuidad no tenga valor, ni que los grandes recursos y las grandes ventajas no se construyan en el largo plazo. Pero reconoce que el mundo, dentro y fuera de la empresa, cambia en saltos grandes, esporádicos, o pequeños pero frecuentes.

La necesidad de crear y recrear razones para que una empresa continúe, diferencia al estratega de los demás empleados. Debe estar pendiente de cómo la empresa agrega valor y de los cambios, dentro y fuera, que amenazan la posición de ésta o que presentan una nueva oportunidad. Orientar este proceso es la máxima responsabilidad del CEO.

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