Si el líder no cumple, difícilmente lo van a seguir: presidente de Enka

Álvaro Hincapié, presidente de Enka, la empresa que logró una profunda transformación de sus unidades de negocio (resinas, fibras, hilos industriales y filamentos), estando a punto de quebrar, hoy brilla. ¿Cómo la lidera?

Álvaro Hincapié, presidente de Enka, cerró negocios tradicionales y logró innovar en nuevos segmentos.
Álvaro Hincapié, presidente de Enka, cerró negocios tradicionales y logró innovar en nuevos segmentos.

¿Cómo lidera a Enka?

Tenemos una forma de definir el liderazgo. Para nosotros, es una confirmación de dos cosas: primero, humildad, porque no las sabemos todas, porque el equipo que se dirige es al que hay que sacarle el mayor provecho, porque no hay mejor caballito de batalla que el caballito de mostrar, porque uno tiene al frente un equipo humano con innumerables cualidades y oportunidades, y no es que ese equipo se adecúe a lo que uno es, sino que le saques el mayor potencial. Es el entrenador de fútbol el que les saca el mayor provecho al arquero y al delantero. Para eso se requiere humildad. Y lo otro es una voluntad férrea para hacer lo que haya que hacer y sacar la compañía adelante. Obviamente, dentro del marco de la ética.

Muchas grandes empresas cayeron en eso, en la falta de ética, y se cartelizaron. ¿Cuál es la importancia de la ética en Enka?

En Enka hay unos valores definidos. Si vas a hacer un negocio, hay que mirar si ese negocio cumple con esos valores. Si está dentro de la responsabilidad, la integridad, la disciplina y la ética, si cumple con eso, hazlo, si no cumple, entonces ni me preguntes. Cuando se pierde la ética, la mazorca se desgrana, porque alguien más va a decir: si lo hace él, ¿por qué yo no?

¿Ustedes lideran con el ejemplo?

Es fundamental. Tiene que haber esa convicción de que todos los días trabajo para ganarme el puesto que tengo. Todos los días me capacito para ganarme el puesto que tengo. Hay que pensar primero en el quién que en el qué. Puedes conseguir un especialista en finanzas, graduado de la mejor universidad del mundo, pero si esa persona no tiene integridad, responsabilidad, carácter por lo que hace, eso no se le puede enseñar. Entonces, en Enka le damos más prioridad al quién que al qué, para conseguir esa persona con integridad, con responsabilidad y con carácter, y si necesita estudiar finanzas, pues la llevamos a la universidad. Cuando tienes personas pensando primero en el quién, son personas capaces de escuchar a las demás. Dirigimos con preguntas. No diciendo: esto se hace así.

Un ejemplo...

En Enka de Colombia montamos unas máquinas y el fabricante nos dijo que el desperdicio estaba entre el 5 y 6 %. En determinado momento el desperdicio estuvo por el 1,5 % y el fabricante no entendía cómo se había logrado. ¿Quién lo hizo? El supervisor. Se preguntó: “¿Cómo crees que podemos mejorar la rentabilidad de estas máquinas? ¿Tenés alguna idea?”. Y así fluyen las cosas. Así debe ser el trato, así se dicen las cosas. Si no promueves eso, no escuchas lo que tienes que escuchar.

Usted es un líder hecho en la academia y en la experiencia. ¿En qué porcentaje?

Es una mezcla de muchas cosas. Cuando actúas de determinada forma y te das cuenta de que no funciona, pues no es por ahí, entonces actúas de otra forma y sale. Y todo esto se logra con tener mucha experiencia. Enka fue una compañía rica, todo lo solucionaba con plata a tres manos, y tuvimos que darle la vuelta.

¿Cómo manejaron esa situación? Venir de la época boyante a la compañía en crisis bajo ley de quiebras. ¿Cómo cambiaron esa cultura?

Eso fue lo más difícil, lo más complicado. Es una mezcla de traer gente joven, porque llegan con perspectivas distintas, con ideas distintas. Para llegar a ser un vicepresidente en Enka se necesitaban 20 años de experiencia; hoy tenemos vicepresidentes que tienen 40 años de edad, y no entraron de 20. Había empleados que no conocían la oficina de presidencia, yo les dije: “Invítelos”. Lo importante es mostrarles que todos somos un equipo, y si no es en equipo, no somos capaces de hacer las cosas. Todos de la mano. No son sólo la parte administrativa o la parte operativa, cada una por su lado, somos todos. Y eso se hace diciéndonos las cosas.

¿Cómo es el gobierno corporativo de ustedes?

Tenemos grupos primarios a los cuales se les traslada la información de la junta directiva, que son grupos que tienen presidencia y vicepresidencias. Tenemos unos boletines que se llaman Enkasa, donde se plasman todas las decisiones que se van tomando, la esencia, todo. Tenemos reuniones que se llaman reuniones con la dirección. Entonces los vicepresidentes o el presidente se sientan con 20 o 30 operarios para contarles cómo vamos. Y les preguntamos qué les hace falta. Así hacemos el recorrido en toda la empresa. Al personal administrativo le contamos para dónde vamos. Tenemos el buzón de los sueños. Mucha gente nos dice: “Qué bueno tener la tarde libre cuando cumplimos años”. Así tenemos contacto con la gente.

¿Cuál es el perfil que debe tener una persona que usted está observando como posible líder?

Humildad. Hubo un presidente que cogió a Chrysler y en cinco años la sacó de la crisis más horrible, pero fue un dictador. Cuando él salió, a los tres años la vendieron quebrada. El verdadero líder es el que sale de la compañía y la empresa queda funcionando mucho mejor que cuando estaba. Es la persona capaz de entregarlo todo por el bienestar de la compañía, más allá del beneficio propio. Y ese ejemplo se va trasladando.

Lo otro es tener disciplina. Si no hay disciplina, no hay nada. La diferencia entre las empresas que tienen éxito y las que no lo tienen, para mí, es la disciplina, porque cuando eres disciplinado logras ejecución, porque todas las compañías tienen planes, pero unas los ejecutan y otras no. Y las que los ejecutan pueden saber si se están equivocando o no. Es la única forma de saberlo. Y no sólo la macrogerencia, sino la microgerencia y el compartir con la gente. Cuando voy a la planta no trabajo, me dedico a hablar con la gente: “¿Cómo va tu familia, cómo van tus cosas?”.

¿Qué significa tener detrás al Sindicato Antioqueño? ¿Qué se aprende?

Eso es lo más espectacular que le ha pasado a Enka. El comportamiento del grupo en sus decisiones, la ética, los manuales que tienen en códigos de conducta, de buen gobierno, de ahí vienen los nuestros. El ejemplo de sus líderes, como el de David Bojanini. Difícilmente volvemos a tener un empresario como él. Es integral, en todos los campos. Entonces, el ejemplo empieza a irradiar en muchos otros que vienen detrás de él, liderando otras compañías del grupo. Es una bendición poder pertenecer al grupo empresarial antioqueño o que el grupo sea uno de los mayores accionistas de Enka.

¿Todo buen líder debe ser buen vendedor?

Por ahí se empieza. La forma como conquistaste a tu señora fue siendo un buen vendedor. El cura, si quiere tener feligreses, tiene que ser buen vendedor, pero lo más importante en esa venta es no prometer falsas expectativas, que lo que estés diciendo lo puedas cumplir. Lo peor que puedes hacer es prometer cosas que no se pueden cumplir. Si no cumples, difícilmente te van a seguir.

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