Cuando la tecnología pasa al diván, una reflexión sobre las promesas del futuro

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Las ferias de tecnología como el Consumer Electronics Show de Las Vegas, IFA en Berlín o el Mobile World Congress de Barcelona son a la vez vitrinas de producto, una especie de anunciación del futuro y cajas de resonancia para el evangelio del bit y el electrón: calma, mundo, la tecnología lo va a solucionar todo.

No hay uno solo de estos eventos en los que no se hable de revolución, de lo revolucionario que será X o Y producto/estándar/protocolo/sistema, de cómo la vida cambiará (siempre para bien, por supuesto) en unos meses o si acaso en algunos pocos años.

Ahora, en justicia, esta suerte de fe en la revolución continua de la tecnología está apoyada en hechos. Sin ir hasta la bombilla o la energía eléctrica, basta mirar la irrupción de la era digital para entender la escala y la velocidad de los cambios en prácticamente cualquier resquicio de la vida humana.

Pero, a pesar de todos sus beneficios, reales o inventados por los departamentos de mercadeo (los mayores creadores de ficción a escala global), la organización de estas ferias incluye cada vez más charlas y paneles para discutir los peligros y los inconvenientes que ha creado la marcha implacable del silicio.

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Esta mirada crítica, y acaso introspectiva, responde un poco a una preocupación que ya había esbozado Bill Joy en un artículo publicado en el año 2000. Joy, cofundador de Sun Microsystems, argumentaba que la tecnología avanza a una velocidad que impide analizar con detenimiento y hondura sus costos potenciales. Esta reflexión, que acaso parece obvia hoy en día, sigue vigente y cobra más importancia con la integración de la inteligencia artificial en la vida diaria de millones de usuarios en todo el mundo. “En este punto es necesario parar y reflexionar sobre nuestras motivaciones: por qué estamos haciendo lo que hacemos”, escribe Tuan Pham, un ingeniero de software de Stanford, cofundador de un proyecto académico para seguirles el paso a los peligros del progreso tecnológico.

No se trata del miedo espectacular ante la llegada de un Terminator o el apocalipsis por cuenta de una inteligencia artificial superior al humano. Pero ambas nociones encarnan algo de cierto o al menos parecieran expresar una especie de ansiedad colectiva. Como anota Pham, junto con sus compañeros, Tim Chao y Mikhail Seregine, “el impacto más directo y fundamental que la tecnología tiene en la vida diaria de la gente es de naturaleza económica. El empleo es un tema que llega muy hondo y preocupa a prácticamente cualquier persona. Mientras la competencia entre las labores de las máquinas y los humanos ha existido desde hace tiempo en el reino de las tareas físicas, su aparición en el de las mentales, en el trabajo intelectual, es más bien una introducción reciente”.

Y acá algunos de los temas que empiezan a emerger tienen que ver con la manera como la tecnología ha moldeado la creación y la evolución de las empresas, en general: cómo la cultura de producción digital ha impactado la forma como se organizan y operan las compañías.

Sobre esto hay una literatura extensa y un nutrido grupo de conferencistas y ejecutivos se gana la vida, o hace un lucrativo freelance, hablando de la cultura de la innovación, la necesidad de fallar rápido y experimentar, entre otros conceptos populares. Es un discurso importante y todos son elementos valiosos para competir en un mundo que se mueve sustancialmente más rápido que hace 10 años (y cuya velocidad va en aumento).

Ahora, todo credo, todo dogma, tiene sus propios abismos. “Creo que lo fundamental es entender que una talla no les sirve a todos. Somos una empresa de tecnología, pero reconozco que la nuestra puede ser útil para nosotros, pero no necesariamente para los demás. Y es importante decirlo y asimilarlo”, cuenta Hiroshi Mickey Mikitani, CEO y fundador de Rakuten, una bestia corporativa japonesa que opera algunas de las plataformas de transacciones digitales más exitosas del planeta, aunque puede que muchos hayan llegado a ella sólo cuando se metió de patrocinador del Barcelona.

Las palabras de Mikitani llegaron como parte de una conferencia sobre economía digital en el marco del Mobile World Congress de Barcelona. “No somos una startup, aunque tenemos algunos elementos de esa cultura. El punto es que una compañía con un modelo diferente produce resultados diferentes; más innovación, por ejemplo, pero a veces menos eficiencia en procesos. No hay fórmulas mágicas en cultura empresarial y la tecnología no soluciona todos los problemas”.

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Lo que dice Mikitani es clave porque llega al fondo de una especie de contrarrevolución en el interior mismo de las empresas de este sector: la tecnología no lo soluciona todo y la cultura de la startup tampoco es milagrosa. Suena a algo obvio, pero en la carrera por innovar y servir mejor a mercados cambiantes, las compañías, como cualquier organización social quizá, tratan de sobrevivir abrazándose a una tendencia que igual ha producido algunos resultados fantásticos.

No se trata de renegar o desconocer los méritos de la revolución digital, pero el pulso de un movimiento creciente late más del lado de “vamos con calma porque tenemos afán”, como dice un refrán popular.

“La pregunta más compleja que me hago y que suelen hacerme en estas conferencias es: ¿cómo planear frente a lo que no se conoce? ¿Cómo diseñar un plan frente a lo que no se puede planear? La respuesta más clara y evidente es que no se puede, no hay una solución clara para este dilema”, señala Jim Whitehurst, CEO de Red Hat, la mayor compañía de software de código abierto en el mundo. “Ahora, esto no significa que no se pueda lidiar con esa situación. Hay que planear menos y más bien equiparse mejor para el cambio. La adaptación es, como en la naturaleza, una cuestión de supervivencia”.

La historia de Whitehurst es particular porque, antes de entrar a Red Hat, era el director de operaciones de Delta Airlines, otro monstruo corporativo, ampliamente jerárquico, diseñado en esencia para maximizar la eficiencia. Red Hat, en cambio, es casi una empresa colaborativa, pues sus productos, y su eficacia al final, dependen de una amplia red de desarrolladores externos que trabajan sobre una plataforma abierta, colectiva y global. “Cuando llegué a mi nuevo puesto pensé que vivía en medio del caos, en una compañía inmadura, que desafía constantemente la autoridad, sin jerarquía. Me tomó un tiempo entender que este esquema produce otro resultado: acá buscamos, ante todo, innovar. No todo es eficiencia”, dice.

En su tiempo al frente de Red Hat, lidiando con las aguas bravas del código abierto, Whitehurst cuenta que una de sus mayores epifanías fue entender que la innovación no es episódica sino fluida, y que las grandes innovaciones son procesos continuos. “No se trata de producir algo novedoso y apostar todo al próximo ciclo de innovaciones. La tecnología es una evolución. No vale crear una vez y ya. No vale pensar que una solución puede replicarse para siempre en el futuro. Lo que haga hoy o lo que compre hoy funciona por un tiempo limitado, porque el mercado cambia y las necesidades de mi organización también cambian”.

Entender la innovación como un proceso evolutivo va en la línea de reconocer que las grandes ideas son, en muchas ocasiones, una amalgama de otras buenas ideas. “Esto sólo sucede cuando la organización es capar de tener conversaciones más allá de la jerarquía. No gana el escritorio sino el argumento”, dice Whitehurst. Ed Catmull, cofundador de Pixar, describió hace años este escenario al decir que una empresa está liquidada cuando los debates más interesantes no se dan en la sala de juntas, sino sólo al lado del botellón de agua.

El factor colaborativo es clave porque ayuda a evadir el dogma en tecnología. Más personas pueden inclinarse por soluciones o productos diferentes. Pero también lo es porque pone a la gente en el frente de una conversación que suele ser abstracta, desprovista de humanidad. “Cuando comenzamos a diseñar nuestros productos, entendimos que teníamos que diseñar todos nuestros componentes desde cero, porque lo que había en el mercado no se adaptaba a nuestras necesidades. Pero también entendimos que era vital diseñarlos con parámetros humanos, entendiendo cuáles son los riesgos de verdad, no sólo aprovechando las ventajas que nos da la tecnología”, dice Ran Krauss, el CEO y cofundador de Airobotics, una empresa israelí que opera drones que vuelan con autonomía y es la única compañía de su tipo en el mundo autorizada para realizar vuelos autónomos en entornos urbanos.

Krauss añade que “la tecnología para vuelos autónomos está lista, lo que no sucede en el caso de los carros. Pero este avance enorme significa también que debemos ponernos a punto con este tema: las personas tienen que estar en el centro de esta discusión”.

Algo similar opina Paula Boddington, investigadora sénior de la Escuela de Ciencias de la Computación de la Universidad de Oxford, al decir que “la inteligencia artificial puede reemplazar el razonamiento en algunos lugares y, francamente, a veces puede ser incluso más seguro que lo haga, como en un carro. Pero hay muchos aspectos que deben ser gobernados por los humanos. La utilización indiscriminada de la IA puede erosionar la cadena de toma de decisiones y aislarnos de la responsabilidad detrás de una elección. Nadie quiere esto”.