“El camino fácil no lo seguimos nunca”

Jorge Mejía, presidente de GM Colmotores, lidera la primera compañía automotriz del país, la que acaba de cumplir 60 años. ¿Cómo lo hace?

Jorge Mejía, presidente de GM Colmotores. / Cristian Garavito
Jorge Mejía, presidente de GM Colmotores. / Cristian Garavito

¿Cómo se lidera Colmotores?

El liderazgo hay que verlo desde dos puntos: el de mercado y el de compañía, de la gente. En el de mercado estamos cumpliendo 60 años y es la capacidad de entender lo que quiere el consumidor, de transmitirlo en los productos y servicios, y en eso llevamos una ventaja. Esa es la esencia de lo que hemos hecho. Cuando uno habla de liderazgo de gente es fundamental tener claro el norte y la habilidad de comunicarse con todo el equipo para que todos apuntemos hacia allá. Así se logra un objetivo.

¿El liderazgo se aprende sobre la marcha y se fortalece en la academia?

Es una mezcla de todo, pero hay que partir de unas habilidades que debe tener la persona. Y viene la pregunta de si un líder nace o se hace. Creo que uno nace con algunas características que se van nutriendo de información, de teoría. La academia es un elemento importante y, sin lugar a dudas, la experiencia hace la gran diferencia. Algunos técnicos dicen que usted aprende mucho más de la experiencia en el hacer, un 80%, y 20%, en la teoría. Es importante la academia. En General Motors el desarrollo de la gente es el movimiento de las personas entre las áreas y luego entre países. Y esas experiencias que le mueven a uno el terreno, que le hacen enfrentarse a cosas que no ha manejado, es lo que realmente lo desarrollan a uno.

Usted ha tenido varios cargos en la organización. ¿Qué le han dejado en su formación como líder?

Pues usted lo menciona. He tenido la grandísima oportunidad de trabajar no sólo en Colombia con GM, sino en Brasil, Argentina y Venezuela, además he trabajado en el sector bancario con vehículos, en concesionarios, y esa versatilidad hace que usted pueda anticipar y ver lo que va a llegar, y darle a su equipo ese norte que es posible, que es desafiante y que se puede alcanzar. Y eso se logra con la experiencia, para que la gente vea los frutos y se monte en el barco.

Cuéntenos sobre el gobierno corporativo en esta compañía.

Al ser una multinacional, el gobierno corporativo es un tema muy estructurado desde la junta directiva de la corporación y pasa por toda la estructura global. En General Motors en Colombia tenemos una junta directiva más local, no cumple algunas características típicas del buen gobierno corporativo que es tener miembros externos, son internos, pero los externos los tiene uno al otro lado en la estructura donde reportamos a una región que es Suramérica, donde yo tengo a un jefe y adicional a unos vicepresidente regionales con áreas que ayudan a nutrir esa información y tiene esa parte externa importante.

De gobierno corporativo aprendí mucho en la banca, en Finandina, y lo que estamos haciendo acá adicional es traducir eso también en nuestros aliados, en nuestros proveedores, concesionarios, que han sido típicamente compañías familiares que se han venido desarrollando junto con GM Colmotores, pero que a veces tienen estructuras muy básicas y comienzan a jubilarse los patriarcas que crearon las empresas y ahí es donde se necesita ese gobierno corporativo. Trasladamos ese conocimiento.

¿Qué manejo le da a la ética?

Si usted me pregunta cuál es la razón más importante por la cual trabajo en esta compañía, probablemente esté peleando entre el producto -soy apasionado por los carros-, pero sin lugar a dudas la ética es fundamental y eso en GM como empresa es impresionante. Aquí hay un trabajo diario por asegurarnos desde el más alto nivel de la compañía en Detroit, que cumplimos con unos valores muy fuertes. Eso es fundamental. Uno comanda a un grupo de empleados muy grande, en Colombia somos cerca de 1.200, y cada uno de ellos está obrando en nombre de la compañía y debe trabajar en influenciar, tener comunicación y hablar con la gente en que los valores son como son, tener organismos de control y atraer gente que muevan los valores. Aquí el camino fácil no lo seguimos nunca.

¿Usted lidera con el ejemplo?

Sin lugar a dudas. Se podría decir que es imposible, pero los tiempos son importantes. Probablemente existió una época en la que la gente daba órdenes y la gente seguía las órdenes. Ya no existe eso en el mundo. Incluso, por la facilidad de las comunicaciones. Si uno está haciendo las cosas mal, eso aparece más temprano que tarde. Lo más importante es cómo usted mete a su gente para que trabaje por una meta, pero con convicción. Si usted no lo logra, eso no genera valor. Y cómo la gente trabaja por convicción: el ejemplo es lo más importante. Uno tiene que encarretar a la gente, meterla en el cuento. No se trata de dar órdenes.

Hay líderes que consiguen resultados, pero no son buenos líderes...

Hay líderes de todo tipo. Vemos de hecho que hay líderes malos, que tienen la capacidad de hacer que la gente corra detrás de un objetivo que no es bueno. Mueven masas. Pero creo que los líderes deben ser ganadores, incluso esos que en ese escenario más crítico ganan en su propio cuento. El líder que no se pone una meta, que es desafiante, que va más allá de recorrer una milla más, no es un líder que entusiasma. Los grandes equipos de gente quieren darlo todo y un poco más. El líder que atrae, que quiere ganar, es más exitoso y la organización con él.

En la academia pasó por el Cesa y por Inalde. ¿Qué recuerda?

Hice mi carrera en el Cesa, el pilar fundamental, y después mi maestría en el Inalde. La metodología del caso es apasionante, y la filosofía detrás de la metodología es que a usted le hacen un entrenamiento forzado de lo que tiene que hacer. Todos los días, como líder, se enfrenta a situaciones complejas que lo llevan al extremo y tiene que tomar decisiones. Y la metodología del caso es esa, le ponen casos en donde usted tiene que tomar una decisión. Y le enseñan cómo se hace eso. Por eso le digo que es un entrenamiento forzado y es entender qué es lo que está pasando, entender el entorno y tomar decisiones.

Usted pasó por Corona y Carvajal. ¿Qué le quedó de ellas?

Por la organización, Corona fue mi comienzo, duré ocho años en diferentes áreas y productos, sanitarios, griferías, en diferentes posiciones. Lo que más me sirvió fue esa diversidad con la que se trabaja, un negocio que es líder de mercado y cómo se maneja eso, son muy fuertes en valores y el trabajo en equipo. En Carvajal estuve muy poco, pero aprendí mucho. Allí se dice una palabra que me quedó grabada: trato. El trato es fundamental. Es la forma como se relaciona con las personas y cómo no abusar de ellas, sino que captura los beneficios que tiene cada uno y crea un clima organizacional importante.