El nuevo rol de las ventas corporativas

Los cambios de la economía han hecho que las empresas redefinan el papel de sus divisiones de ventas y mercadeo. Su objetivo, conquistar los segmentos de la competencia.

El nombre de Neil Rackham se ha convertido en los últimos años en uno de los más mencionados de las escuelas de negocios del mundo. Con media docena de libros (algunos de ellos traducidos a 35 idiomas) y cerca de un centenar de artículos de investigación, ha sido una de las voces en reclamar un nuevo papel para los departamentos de ventas corporativos.

Este académico y consultor empresarial de origen británico habló con El Espectador sobre el futuro de las divisiones de mercadeo y de ventas en las empresas, qué papel deben desempeñar en la empresa actual y los secretos que han hecho de Apple una marca exitosa.

¿Cómo recuerda a Steve Jobs?
Trabajé con él hace algunos años, cuando Apple aún era una compañía pequeña, y debo decir que era un genio del mercadeo: entendió las cosas que son atractivas para la gente al momento de comprar, al igual que cómo reunir en un mismo lugar a gente talentosa, que podría canalizar sus habilidades en un producto.

Muchos sienten ahora que el futuro para Apple será muy complicado porque, al pensar en ella, piensan en Steve Jobs. Pero él consolidó un excelente equipo de diseño que continuará con su trabajo. Durante los últimos tres años se supo que su tiempo de vida era limitado, y él mismo lo invirtió en formar a las personas que asumirían su legado. Tengo una gran confianza en el futuro de la compañía, en su habilidad de crear productos excelentes por la calidad de su gente. Pero lo único que no podrá ser reemplazado será su ícono: el propio Steve Jobs.

¿Qué lección le dejó Jobs al mundo corporativo?
Dos muy importantes. La primera, escuchar atentamente a los clientes. Apple es muy buena en esto, escucha con mucho cuidado lo que quieren y crea a partir de ello. Aunque la gente tiende a pensar que es lo que toda compañía debe estar haciendo, es algo que no ocurre en la vida real. Muchas sólo piensan en productos que existen o que pueden imaginar. Pero lo que Apple y Jobs hicieron muy bien fue no preguntar sobre ideas o productos existentes.

Pero es muy conocida su aversión por los ‘grupos focalizados’...
Así es. Pero él no se interesaba porque se hablara sobre lo que debería tener o no un teléfono móvil o lo que les gustaría a los usuarios ver en un computador. Él preguntaba cosas como ‘¿Qué hace usted a diario?, ¿qué le gusta hacer en su tiempo libre?, ¿cuál es su hobby?, ¿qué tipo de cosas le molestan?’. Él se interesaba primero por las vidas de las personas y después por los objetos que usan.

La otra lección fue construir un equipo muy sólido de gente que comparte la misma visión, que piensa el mundo al estilo Apple. Todos sus diseñadores y desarrolladores trabajan de la misma forma y, gracias a eso, pueden acelerar ciertos procesos. Para mí, la principal enseñanza de Steve Jobs es que una compañía debe tener su propia filosofía. Si tiene un punto de vista sólido, es capaz de desarrollar un enfoque. Es algo de lo que carecen muchas empresas.

¿El mercadeo y las ventas van en contravía de esa visión?
No lo hacen a propósito. Si uno les pregunta a los directivos de una empresa, al departamento de diseño, a los que fabrican un producto sobre la filosofía de la empresa, te responderían: “Hacer buenos productos”. No hay un enfoque como sí lo tiene Apple, lo que la fortalece.

Por ejemplo, Sony fue exitosa cuando comenzó a fabricar en miniatura ideas que ya existían. Y este éxito fue posible porque todos los diseñadores, ingenieros y vendedores entendieron que Sony fabricaba dispositivos electrónicos pequeños. Pero cuando la compañía se convirtió en un conglomerado y comenzó a preocuparse por muchas otras cosas, perdió su enfoque y ahora atraviesa grandes dificultades para recobrarlo.

¿Qué debe hacer el presidente de una compañía para evitarlo?
Entender que muchas partes de la organización, que deberían estar trabajando juntas, lo hacen de una forma tan descoordinada que se vuelven inefectivas. Un buen ejemplo son las ventas y el mercadeo: dos divisiones de una compañía con el objetivo de generar ingresos. Cuando Philip Kotler, el gurú en mercadeo, y yo escribimos un artículo en Harvard Business Review, llamado “El final de la guerra entre el mercadeo y las ventas”, aseguramos que una compañía promedio puede aumentar sus ganancias entre 10 y 15% al diseñar estrategias para que ambas divisiones trabajen en conjunto.

Lo vimos en compañías como FedEx y Coca-Cola, que tienen un gerente de Ingresos y su función es combinar coordinadamente el talento y los recursos de ambas divisiones. Y todo porque estamos entrando en una nueva era de hacer negocios. Hace 20 años, los presidentes más exitosos eran quienes buscaban la eficiencia a toda costa, introduciendo sistemas, coordinación, gerencia de calidad, pero una década después casi todas las grandes compañías ya eran eficaces y las mejoras en esa materia ya no eran tan determinantes.

Así entramos en la era de las adquisiciones, donde las principales compañías buscan consolidarse en sus segmentos absorbiendo a otras, porque la forma más rápida de incrementar las ventas en un 50% era adquirir compañías medianas. Y con esta fórmula tuvieron éxito los economistas, abogados, banqueros y quienes tenían la capacidad de cerrar esos acuerdos.

Pero todo ha cambiado: los bancos no quieren prestar dinero para adquirir empresas, los accionistas son más cautelosos y algunos de esos ejecutivos exitosos están hoy en la cárcel porque incurrieron en actos ilegales. Así que hoy los presidentes se encuentran en la era del crecimiento orgánico, el cual se alcanza no por adquirir compañías, sino los negocios de tus competidores. Y para hacerlo es preciso tener dos divisiones trabajando en engranaje: las ventas y el mercadeo.

¿Cómo pueden lograr ese objetivo?
Decidiendo qué segmentos del negocio quieren adquirir. La fuerza de ventas promedio va tras cualquier venta que escucha, busca crecer expandiendo su facturación y todos los segmentos posibles.

Pero quienes han sido más exitosos en el crecimiento orgánico escogen los segmentos en los que quieren posicionarse, estudian el tipo de industria, las ganancias que pueden percibir y, si vale la pena, asignan recursos extras para lograrlo. Esto ha cobrado relevancia en que las ventas entre empresas se están encareciendo. Una compañía como IBM gasta medio millón de dólares cada vez que quiere innovar, porque debe definir el producto, diseñarlo, ajustarlo a los requerimientos del mercado, elaborar propuestas y justificaciones, reunir a expertos técnicos, etc. Hoy , si sales y vendes todo lo que puedas, no vendes lo suficientemente profundo como para ganar ese segmento, porque tus competidores escogerán las mejores oportunidades y pondrán los mejores recursos en conseguirlas.

¿Cómo se ajustan las nuevas tecnologías de la información a ese propósito?
Las empresas de hoy tienen más del doble de competidores que hace cinco años, porque el mundo se globalizó gracias a la internet. Al mismo tiempo, el cliente encuentra hoy 20 veces más información: sabe todo sobre usted, sus productos y la oferta de la competencia, cambiando de paso la naturaleza de las ventas. Por otra parte, las redes sociales han hecho que las compañías no huyan nunca más de sus errores. Si hacen un producto defectuoso, todo el mundo lo sabe en cuestión de segundos, porque la calidad se ha convertido en una cuestión de honor.

También transformaron las ventas. Nosotros hicimos una encuesta a 1.100 consumidores en Estados Unidos y encontramos que la principal queja es que el vendedor les explica los productos mientras se enteran más fácil y rápido sobre ellos en internet, donde encuentran información objetiva. Personalmente, no quiero que un vendedor me diga cosas sobre un producto, quiero que cree valor, que resuelva mis problemas, que tengan nuevas ideas. El vendedor del futuro no es un folleto hablante, tiene que ser creativo, recursivo y entender el negocio.

También encontramos que la gente quiere a un vendedor que sepa lo que está haciendo la competencia, que entienda las tendencias de la industria. Ellos valoran la información del negocio, no del producto.

¿Y cómo será el futuro de las ventas?
Será la era de las ventas electrónicas. Para tener éxito, las compañías deben tener una muy buena marca, publicidad atractiva para conducir a la gente a su página web, una navegación sencilla y un sistema de respuesta rápida. Hoy se busca que la división de mercadeo se haga cargo de las transacciones electrónicas, lo que implica que la fuerza de ventas deberá centrarse en las ventas específicas.

Un filósofo corporativo es el invitado
Tras pasar sus primeros años de vida en la isla de Borneo, Neil Rackham regresó a su natal Inglaterra para especializarse en Psicología Experimental en la Universidad de Sheffield.

Pero su verdadero interés estuvo siempre ligado con el mundo corporativo y a él le dedicó tanto su trabajo profesional como académico.

Mientras trabajaba haciendo consultorías e investigaciones para Huthwaite Inc, Rackham escribió media docena de libros y casi un centenar de artículos especializados sobre las tensiones en el interior de las empresas y sus futuros retos.

Su libro ‘Spin Selling’ ha sido traducido a más de 30 idiomas y son celebres sus colaboraciones con Philip Kotler, gurú del mercadeo, en medios especializados.

Él es el invitado de Foros El Espectador y compartirá el 19 de octubre, en el Centro de Convenciones Compensar, sus experiencias. Informes en el teléfono 423 2300. Ext.: 1500 y en www.foros.elespectador.com.

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