La fortaleza del grupo que produce el mejor café del mundo

Roberto Vélez lidera la Federación Nacional de Cafeteros, que hace un año estaba dividida. ¿Qué hizo para lograr el cambio y la unión?

Roberto Vélez Vallejo tenía 25 años cuando entró a la Federación Nacional de Cafeteros en 1985. Ahora es la cabeza máxima del gremio. / Andrés Torres.
Roberto Vélez Vallejo tenía 25 años cuando entró a la Federación Nacional de Cafeteros en 1985. Ahora es la cabeza máxima del gremio. / Andrés Torres.

¿Cómo se lidera a la Federación Nacional de Cafeteros?

No es fácil. No es fácil porque una cosa es liderar una empresa que tiene un objetivo claro de hacer utilidades y otra cosa es liderar un grupo en donde la utilidad es el bienestar del productor. Las dos cosas no riñen, pero el liderazgo tiene que ser distinto, porque el enfoque que hay que darle a la institución es totalmente diferente.

Hace un año el sector estaba dividido. Había una disidencia por aquí, otra por allá. ¿Cómo logró que los cafeteros se unieran, otra vez, bajo la sombrilla de la Federación?

Muy fácil. Fueron varios pasos. En primer lugar, tener un objetivo claro. Desde el principio hicimos un diagnóstico y ese era que queríamos trabajar por la rentabilidad de los cafeteros. La segunda parte fue irnos a consultar esa base cafetera, allá donde los caficultores. Hoy superamos los 10.000 cafeteros que hemos visto frente a frente, con los que me he reunido en diferentes lugares del país, los dieciséis departamentos donde están. Me fui a recorrer y a sentarme con ellos a hacer un ejercicio que tiene dos partes: la primero donde el cafetero y los líderes cuentan cuáles son los problemas y las soluciones. La segunda la llamamos “Conversemos con el gerente”. De manera clara, tranquila, estamos compartiendo y le van contando al gerente cuáles son sus inquietudes, sus aspiraciones y en qué quieren que trabaje la Federación. Esto lo fuimos convirtiendo en la agenda misma de la Federación, y lo que ve el productor hoy es: todo lo que él quiere, todo lo que ha venido ambicionando, está siendo de alguna manera objeto de estudio y seguimiento por parte nuestra.

Se sienten representados...

Así es. Que esta institución, que es de él, porque son ellos los dueños, son ustedes los que mandan, yo solo soy un puente para hacer de esas inquietudes el mandato sobre el cual actuamos.

¿Cómo se lleva el timón de este barco cuando hace décadas fue boyante y ahora está en tiempos de turbulencia y escasez?

Es muy interesante la pregunta, porque lo hemos hablado directamente con los productores. Les he dicho: a mí me hubiera gustado también ser el gerente de la Federación de hace 30 años. Me dicen: ¿Por qué? Les digo que eventualmente no estaría aquí, porque los gerentes de la Federación hablaban con una chequera, la chequera del Fondo Nacional del Café. Entonces: en tal municipio necesitan una escuela, hágase. En tal municipio un puesto de salud, hágase. Hoy no tenemos, pero lo que sí tenemos es una cosa que es indispensable y fundamental: la fortaleza gremial. Y eso, de verdad, ha venido empoderando a los cafeteros.

¿Cómo es el gobierno corporativo cuando tiene tantos intereses de los cafeteros y además sillas del Gobierno en la junta?

Nos inventamos un modelo único que creo es ejemplo en el mundo entero: el modelo de concertación. En el seno del comité nacional se sientan los ministros de Hacienda, de Agricultura, la de Comercio y el DNP. Y al otro lado los cafeteros. Tratamos de manejar una agenda común del interés de los cafeteros. Y el Gobierno es generoso en escuchar y traer propuestas alrededor de los consensos de las cafeteros.

¿Cómo se ha formado como líder?

Llegué de muy joven a la Federación. Tenía 25 años, como jefe del departamento de ventas entré en 1985, y en ese momento eso se consideraba nivel ejecutivo. Fui dando muchos pasos, tenía tres colaboradores que sumaban más años en la Federación que lo que yo tenía de vida, entonces liderar personas que llevaban 30 años aquí y yo con 25, no fue fácil. Pero desde un principio entendí que la fortaleza no está en la persona, sino en el grupo que lo rodea. Siempre he trabajado así, haciendo consenso, con quien comparto y consulto. Esa es la clave de mi liderazgo.

¿Entonces usted es de los que piensan que el buen líder se rodea de gente mejor que él?

Totalmente. Ese ha sido parte del secreto y de compartir buena parte de lo que uno hace y piensa, esa es la manera de que cada paso que se da, sea de manera estudiada. Cuando me reúno con el equipo de gerencia les digo: yo soy uno más del grupo. No actúo como jefe. A la hora de tomar las decisiones, toda vez que yo soy el líder, las tomo.

¿La academia qué papel ha jugado?

Soy economista de la Universidad del Rosario, fui a Inglaterra a hacer un posgrado en Administración de Empresas, en Nueva York estudié futuros y opciones de café. Me vine a vivir a Bogotá a los 17 años desde Pereira; a los 23 años ya había vivido en Inglaterra, fui a Nueva York. Luego a Tokio, a Kuala Lumpur, a Abu Dabi y ahora en Bogotá. Es esa vivencia del mundo.

¿Cómo es un buen líder?

Debe tener una cosa fundamental y eso es sencillez, carisma, que sea capaz de transmitir y de escuchar, debe tener vocación y pasión por lo que hace.

¿Qué consejos les da a los espectadores para que sean buenos líderes?

Son muy claros: el liderazgo consiste en buena parte, primero, en el ejemplo, el líder debe ser le modelo que todo el mundo diga: a mí me gustaría ser como él. Y ese ejemplo es el reflejo de su personalidad, de lo que usted hace. Segundo, hay que tener metas claras y objetivos claros. Tercero: los principios no son negociables, la ética, el valor de las cosas, el valor humano no es negociable. Y creer en la gente con la que se trabaja.

¿Qué enseñanzas le dejaron los japoneses, los malayos y los árabes a la hora de liderar?

De los japoneses aprendí el valor de la disciplina y el trabajo en equipo. De los malayos aprendí que es necesario fijarse metas ambiciosas de largo plazo y de los árabes la tenacidad ante condiciones adversas y el valor de los principios

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