“Hay que aprender a sacar lo mejor de las personas”: Gilberto Salcedo

Es el presidente del gremio que reúne a todas las aerolíneas en Colombia, ATAC. Cree, con razones de peso, que es el trabajo colectivo el que permite identificar esos nuevos líderes que tanto necesita el país.

Gilberto Salcedo, presidente de la Asociación del Transporte Aéreo en Colombia (ATAC). / Jhonatan Ramos
Gilberto Salcedo, presidente de la Asociación del Transporte Aéreo en Colombia (ATAC). / Jhonatan Ramos

¿Cómo se lidera a ATAC?

Para explicarle el liderazgo que se ejerce en la Asociación, debo explicarle cómo funciona el gremio. Somos como una gran bisagra entre la representación y la agenda transversal de unas compañías (aerolíneas) y los demás grupos de interés (Gobierno). Nuestra misión es llevar esa voz de los temas que son comunes para las empresas ante esos grupos de interés. Entonces lo veo desde dos puntos: uno, el liderazgo interno, porque existen varias aerolíneas y mi rol es ponerlas de acuerdo; una vez se logra, hay que salir y ejercer ese otro liderazgo que implica llevar el mensaje de las compañías ante el Gobierno, ante el Congreso, etc.

¿Cuál es el reto de liderar un sector tan necesario para la gente?

Parte del liderazgo y sobre todo en esta coyuntura, consiste en tener la posibilidad de mostrar cómo ha cambiado esta industria en los últimos años, cómo desde las mismas aerolíneas vamos entendiendo que este es un servicio masivo, porque este era un negocio privilegiado hace diez años: pasamos de transportar 10 millones de pasajeros a 34 millones. Entonces ese liderazgo involucra, primero, que las empresas entiendan que estamos siendo mucho más sensibles socialmente, mucho más importantes para la cotidianidad de la gente, y eso exige una buena calidad de servicio. Creo que las empresas vienen haciendo una labor muy buena, que implica ese entendimiento. Y lo están haciendo con unas inversiones muy grandes en el pasajero, en el servicio. Hay una interacción fuerte con los demás grupos de interés, como los aeropuertos, pasamos de 250.000 operaciones al año a casi 500.000 y eso no es fácil. Como líder, trabajamos con todos los eslabones de la cadena. Parte del liderazgo es cómo nos adaptamos a una nueva realidad.

Entre los empresarios del sector hay gente mucho mayor que usted. ¿Cómo hace para liderarlos?

El diálogo que hay entre el gremio, representado por mí, y los presidentes de las compañías, que es mi junta directiva, es un diálogo estructurado, técnico y que, más allá de la edad, lo que cuenta es la seriedad y el rigor con el que se llevan a cabo estas conversaciones. El gremio debe tener esa capacidad para interactuar con todos, con los primeros y segundos niveles de estas compañías, y eso hay que formarlo, se forma en un ejercicio a través de comités que tenemos creadas en nuestro gobierno corporativo, precisamente para recibir, dar información, una retroalimentación que muchas veces las aerolíneas no tienen. Por ejemplo los temas políticos, los temas de entorno, lo que pasa con otros gremios.

¿Cómo funciona su gobierno corporativo?

La palabra clave en la junta directiva es el consenso. Cuando hay acuerdos unánimes alrededor de los temas de nuestra agenda es que avanzamos. Y ahí hay una gran dificultad, porque no todas las empresas tienen los mismos intereses. Por lo tanto, parte de la responsabilidad que me compete como líder es ir estructurando, desde las instancias del gobierno corporativo, el poder llegar a un consenso. Entonces, a través de unos comités donde están el jurídico, el regulatorio, el de comunicaciones, se va retroalimentando y recomendando a la junta directiva, que es con la que yo tomo decisiones. Y está en última instancia la asamblea, que es la gran reunión de todos los miembros de la Asociación.

¿Cuál es su modelo de liderazgo?

Colectivo. Donde uno se siente entre iguales, esta es una organización plana. Se trabaja en la formación de líderes, desde luego el ejemplo es clave, pero más allá de eso está en el día a día tener la oportunidad de la autonomía, de que la gente se involucre y lidere temas de agenda. Y eso funciona porque todos vamos alimentando. Porque además sacamos lo mejor de cada uno. Un liderazgo que no involucre lo que dicen las teorías de administración que es el efecto pigmaleón, en donde uno logra extraer el talento de la gente y sabe para qué es bueno, para potencializarlo. Así como hay que saber escoger un buen equipo, hay que saber para qué es buena cada persona de ese equipo. Y sacar lo mejor de él.

¿Cómo se ha formado para liderar?

Un líder, si bien se hace, eso no pasa sólo alrededor de una universidad. Se hace alrededor de la experiencia, pero también con una cosa que además no es del todo del manejo de uno y eso es el ejemplo que le han dado las personas para las que ha trabajado. Entonces uno combina la experiencia alrededor de proyectos, de iniciativas a las que ha tocado enfrentarse. Uno saca su talante, lo mejor que puede tener.

Usted pasó por Cancillería, por la Andi, por Telefónica-Telecom. ¿Qué aprendió?

Cuando tuve la oportunidad de trabajar con el equipo que hizo la reestructuración del sector de las telecomunicaciones que fue la liquidación de Telecom, de Inravisión, de Audiovisuales, ahí lo fundamental era enfrentarnos a casos de altísimo impacto, darle continuidad al servicio público en Colombia y la gran enseñanza fue armar un equipo muy competente que permitiera entregar soluciones rápidas, efectivas, con el menor riesgo y que lograra el propósito de reducir estas empresas en unas eficientes, competitivas. En el Ministerio de Relaciones Exteriores nos tocó enfrentarnos a crisis muy complejas con Venezuela, con Ecuador, para restablecer relaciones. Se expusieron habilidades de negociación, de cómo debe fluir la información para el éxito de los acuerdos. En la Andi, que es el gremio referente en Colombia, logré entender la actividad gremial. Tienen profesionalizado este oficio.

¿Cómo es un buen líder?

Primero, debe ser una buena persona. Parte de los liderazgos positivos es que estén situados alrededor de personas que son éticas, que piensan en el interés común, que saben tener visión. Una cosa es tener un buen administrador de un proyecto y otra la capacidad de enfrentar una crisis con altura, levantar la cabeza y ver que hay un más allá de los problemas. He contado con la fortuna de tener jefes que me han dado la oportunidad de estar en los lugares indicados a la hora indicada. Uno debe abrir oportunidades a la gente que está en busca de crecer, hay gente que tiene el talento pero a veces no tiene la oportunidad. Un buen líder tiene que abrir esas opciones. Debe brindar mucha confianza en sus equipos para que las cosas puedan funcionar. Hay que aprender a sacar lo mejor de las personas.

Hablemos de ética. ¿Cómo entra en su fórmula?

Eso es parte del kit fundamental que debe tener cualquier empresario, dirigente o político. Han pasado hechos lamentables y eso tiene que ver con las personas que han estado al frente de las organizaciones, parte de la responsabilidad que uno tiene es que las decisiones tengan este sello permanente, el de la ética. Un ejemplo: cuando uno habla de transporte aéreo no habla solo de la rentabilidad de unas empresas, estamos hablando de un servicio público. Cuando uno logra trascender hacia allá, seguramente lo ético está inmerso, porque no estamos pensando en mezquindades ni de alimentar intereses particulares.