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hace 12 horas

“Hay un solo modelo de liderazgo: el ejemplo”: Ignacio Hojas

¿Cómo Ignacio Hojas, presidente de Unilever, comanda una de las empresas de consumo que más ponen productos en los hogares de los colombianos?

Ignacio Hojas es el presidente de Unilever para la región Andina, entre la que está incluida Colombia. / Óscar Pérez - El Espectador.
Ignacio Hojas es el presidente de Unilever para la región Andina, entre la que está incluida Colombia. / Óscar Pérez - El Espectador.

¿Cómo lidera a Unilever?

Unilever es una compañía que tiene un tipo de liderazgo muy participativo. De hecho, me atrevería a decir que la mayoría de los programas de capacitación, el 70 %, están enfocados en liderazgo. No es jerárquico, porque el liderazgo no solo lo ejercen quienes están en ciertas posiciones de la parte superior de la pirámide, aquí están en todos lo niveles. La efectividad en el negocio demuestra que mientras más liderazgo hay en cada puesto, las decisiones se toman en el lugar adecuado, la gente está más feliz, la gente tiene autonomía. El modelo de liderazgo es por persuasión y no por obediencia. No eres líder por imposición, por el cargo que te dan, eres líder si los demás te quieren seguir.

Estudios ponen a Unilever como una de las mejores empresas para trabajar. ¿Qué los hace atractivos?

Hay algunas cosas que son beneficios más básicos, toda la política de agile working (trabajo ágil), particularmente interesante para la gente porque esa cultura de que me tiene que estar viendo mi jefe para trabajar no es lo que buscamos acá. Lo que busca trabajo ágil es que yo organizo mi agenda y cuando deba tener reuniones presenciales las tengo, pero con la tecnología, la productividad se puede ejercer trabajando dese la casa. El área de ventas trabaja desde donde está el cliente. Y la gente de la oficina pasa el 30 % fuera de ella. Todos se ahorran los trancones de Bogotá, pero más allá de eso, es calidad de vida. La gente quiere un balance adecuado. Que tengan la autonomía de manejar su vida. Al final a la gente la miden por los logros y el desempeño.

Ha sido director de ventas, de marketing, gerente general y otros cargos altos. ¿Qué tipo de líder es?

Yo empecé en un puesto de asistente, y cuando por primera vez me asignaron dos asistentes a mi cargo, me puse muy nervioso. Me compré un libro de cómo ser jefe. Decía que la mejor forma de ser un buen jefe es ser auténtico. El jefe que a los ojos de otros es uno mismo. A lo largo de la vida no busqué llegar a esta posición, me fui entreteniendo con los desafíos y como consecuencia vino la posición en la que estoy. Una posición que me genera más deberes que privilegios por la cantidad de gente que me reporta. Pero yo creo que hay un solo modelo de liderazgo posible y ese es el ejemplo. No hay nada que enseñe más que el ejemplo. Cuando uno ya no tiene el cargo que le dieron, lo que uno tiene que dejar es una huella, ese compromiso con las personas, que es mucho más grande que el cargo.

¿Cómo es el gobierno corporativo?

El objetivo del gobierno corporativo es garantizar lo básico y eso es cumplir con la ley y evitar desastres. Muchas compañías en el mundo de hoy los han tenido, por problemas de conducta, de ética, etc. Y después lo que buscamos es la reputación corporativa y negocios eficientes para proteger las inversiones de los accionistas. Nos focalizamos en tener estructuras eficientes, modelos de gestión eficientes y estrategias claras. Todas las decisiones que tomamos se filtran en el Plan de Vida Sostenible de Unilever. Creemos en los accionistas que saben que las cosas se ganan con esfuerzo. Y eso se basa en que si hacemos un bien a la comunidad mejorando su calidad de vida con nuestros productos, que hagamos eso mejorando el uso de los recursos del planeta. Nuestra ambición es crecer al doble al 2020 pero usando la mitad de los recursos naturales que usamos hoy. Y eso ayudando a más de 1.000 millones de personas a mejorar su calidad de vida.

¿Cómo se ha formado como líder? Qué pesa más: ¿academia o experiencia?

A estas alturas pesa más la experiencia, pero uno nunca puede dejar de formarse. Unilever es como una universidad, no te permite aburrirte. Tenemos que ser capaces de reinventarnos. Alguien decía: jugar por seguridad es el juego más peligroso. A veces uno cree que las estrategias del pasado son las mismas que van a funcionar en el futuro. Eso no es así. Surgen muchas empresas que están disrumpiendo los modelos actuales y para eso uno necesita una actualización. Quiero pasar una semana en un programa intensivo donde están todas las tecnologías más futuristas, para ver cómo eso influencia positivamente el uso de los recursos para dar los mismos beneficios que hoy damos pero de manera más eficiente.

¿Por qué dice que no le permiten aburrirse? Más aún, cuando la gente cambia de trabajo cada seis meses...

Porque soy un poco cabeza dura. Y no es que no probé. Yo pasé por siete compañías, y tengo dos vidas en Unilever. Volví en 2007 después de estar siete años fuera y esta compañía representa mejor lo que son mis valores, tiene fuertes valores humanos, de hecho quienes se van creean comunidades y se juntan. Esta compañía te da espacio para la creatividad, para los proyectos propios, para la propia iniciativa, y eso es parte del liderazgo. Yo he vivido más de los proyectos que de los recuerdos, soy mal administrador, a mí me aburre administrar, entonces si yo no tuviera proyectos, ya sea que te los da la compañía o uno mismo los propone y funcionan, sobre todo en un mundo como el de ahora. Y eso es bueno para la sostenibilidad misma de la organización.

Me fui tantas veces de Unilever que uno cree que la felicidad está afuera y eso es un concepto más interno, más de uno mismo. Los retos se los tiene que poner uno mismo. La organización te da un concepto, tú ejercer el liderazgo, esa capacidad humana, esa inventiva. Muchos se van por temas económicos, pero cuando uno no está divertido y no tiene proyectos, todo cambia.

Para usted, y como una recomendación para nuestros lectores, ¿cómo se crea a un buen líder?

Yo creo que es muy importante ofrecerle la capacitación adecuada, pero también la experiencia. Es un viaje dentro de una organización donde uno pasa por distintas áreas. Yo he tenido la fortuna de estar en varios países, en varias culturas, trabajar en áreas distintas, y eso es muy importante para la formación de alguien. Como también la oportunidad de equivocarse, obviamente de manera calculada. Yo no he sentido nunca en la cultura de esta organización que haya una recriminación por el equívoco, sino que bueno, es parte del desafío. En el mundo de hoy, con tanta volatilidad, la posibilidad del error es cada vez más grande.

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