HSBC y por qué las buenas empresas hacen cosas malas

El presidente del banco británico HSBC, Douglas Flint, tras comparecer ante la comisión del Tesoro de la Cámara de los Comunes británica en Londres. / AFP

Foto: AFP - JUSTIN TALLIS

HSBC sin duda esperaba un mejor inicio para su aniversario número 150 que el escuchar a su presidente ejecutivo, Stuart Gulliver, calificar el comportamiento de la compañía como “vergonzoso”.

La confesión fue particularmente dolorosa, ya que el mal comportamiento, un escándalo de evasión fiscal en el banco privado suizo HSBC, sucedió en gran parte bajo la dirección de Stephen Green, ahora Lord Green, un párroco de la iglesia anglicana y autor de un libro titulado Buenos valores: reflexiones acerca del dinero, la moralidad y un mundo incierto.

HSBC no es la única compañía que ha intentado proyectar la imagen de ser una entidad responsable, para después verse salpicada por el mal comportamiento de algunos de sus empleados.

Antes se dio el escándalo de soborno de GlaxoSmithKline en China, que obligó a que la empresa pidiera disculpas a “los pacientes, médicos y hospitales chinos, al gobierno chino y al pueblo chino”. Y la participación de varios bancos en escándalos que involucraban cambios de moneda extranjera y el Libor.

¿Por qué las empresas gastan tanto tiempo y dinero prometiendo ser buenas y luego hacen cosas malas? ¿Se debe a que esas promesas son pura hipocresía? No. Muchos de los líderes, y quizá la mayoría, hacen esas promesas en serio. Sólo un pequeño número de empresas, como la de Bernard Madoff, están totalmente podridas en la cumbre.

No existe una sola razón por la que las empresas que emplean a muchas personas decentes caigan en desgracia. Pero, observando los escándalos corporativos de los últimos años, he notado algunos patrones.

Un tema central es que, al hablar de la cultura empresarial, pocas empresas, particularmente las globales, tienen una sola cultura. Hay departamentos, filiales y ciertos puestos de trabajo en la misma empresa que tienen sus propias microculturas. Eso puede deberse a que parte de la empresa fue una adquisición. HSBC dijo que eso aplicaba a su banco privado suizo, el cual “no estaba plenamente integrado a HSBC, lo cual permitió que persistieran diferentes culturas y normas”.
Incluso en algunos sectores de larga data de la empresa, algunos empleados tienen más en común con los que realizan un trabajo similar en otras empresas que con otros colegas en sus propias organizaciones.

Eso era evidente en los escándalos de Libor y de las divisas. En una serie de mensajes entre tres corredores bursátiles de Citigroup, JPMorgan y UBS que hablaban de la posibilidad de invitar a un cuarto en su sala de chat, uno de ellos dijo: “¿Va a protegernos como nos protegemos mutuamente de nuestras propias oficinas?”.

En este caso, los corredores sabían claramente que lo que estaban haciendo estaba mal. En muchos otros, los involucrados se han convencido a sí mismos de que no es así, incluso cuando, como en el banco suizo HSBC, estaban dándoles a los clientes “ladrillos” de dinero en efectivo y ayudándoles a establecer sociedades offshore para ocultar su riqueza.

Al ofrecer explicaciones, HSBC dijo que la industria suiza de la banca privada solía pensar que era responsabilidad de los clientes declarar sus bienes y que no era responsabilidad del banco dudar de ellos. La implicación es clara: cualquier banco que no acomodara a estos clientes, los hubiera perdido por otro banco.
Como dijo Warren Buffett en un mensaje de 2006 a los directivos: “Las tres palabras más peligrosas en los negocios bien pueden ser ‘todos lo hacen’”. Esa es la razón por la que la gente a menudo paga sobornos. Todo el mundo en ese mercado lo hace, dicen; si no, no haces negocios.

Si los de arriba se enteran de las prácticas dudosas, hay una serie de razones por las que pueden optar por ignorarlas: lleva sucediendo durante tanto tiempo que debe estar bien; o un gerente anterior estuvo de acuerdo, así que obviamente debió tener una buena razón; o desentrañarlo desencadenaría una reacción que echaría a perder todo el negocio.

Cuando la corrupción sale a la luz, daña el negocio entero de todas maneras, con la culpa añadida de que los de arriba deberían haber actuado antes.
¿Qué deben hacer los líderes empresariales? Las líneas de asistencia éticas pueden ayudar, pero cualquiera que haya hablado con un denunciante sabe bien que abrir la boca a menudo puede ser algo que destruye tu vida.

Dicen que la filosofía de las compañías viene desde arriba, pero muchos empleados les prestan poca atención a los de arriba, sobre todo cuando hay muchos mensajes mucho más interesantes en sus bandejas de entrada o en los medios sociales.

La pregunta del Sr. Gulliver, “¿Cómo puedo saber lo que cada una de las 257.000 personas está haciendo?”, puede sonar como el gemido de un hombre bajo presión, pero tiene razón.

La única defensa contra la corrupción es visitar y explorar constantemente, excavar y repetir sin cesar la importancia de no dañar la reputación de la compañía. Es una batalla que los líderes tienen que librar todos los días.