Inverlink nació con la crisis del Grupo Grancolombiano

“Hemos hecho 153 operaciones en 30 años por US$20.000 millones”, dice Mauricio Saldarriaga.

Mauricio Saldarriaga, socio director de Inverlink. / Cristian Garavito.

A los beisbolistas los miden por el porcentaje de bateo, que es la cantidad de hits relacionada con el número de turnos al bate. Inverlink, el primer banco de inversión que nació en el país, tiene una demostrada capacidad de sacar los negocios adelante y de completar transacciones. Su éxito es medido por el número de negocios con final feliz. Son 153 operaciones que “hemos hecho en estos 30 años, por más de US$20.000 millones”, dice Mauricio Saldarriaga, socio director de la firma. “No hay una sola (transacción) que haya sido fácil. Todas nos han quitado, de una u otra manera, el sueño”.

Cada proceso tiene sus complejidades. Las privatizaciones son complejas por lo que rodea cada transacción, mientras que las del sector privado pueden fluir un poco más, pero aun así, ¿cuántas transacciones se han quemado en la puerta del horno? Y después toca volver a encarrilarlas. Unas salen, otras no. “Nosotros hemos hecho en estos años cerca de 300 asesorías. De esas hemos cerrado 153. Cada una es un reto en sí mismo”, dice Saldarriaga. Después de tres décadas, los socios se mantienen: Felipe Encinales lleva un negocio de gestión de activos inmobiliarios y Camilo Villaveces está al frente de Ashmore Colombia, un fondo de infraestructura con cerca de US$500 millones en activos.

Mauricio Saldarriaga Navarro señala que la génesis de Inverlink tuvo mucho que ver con la crisis del Grupo Grancolombiano a mediados de los 80. “Cuando el gobierno del presidente Belisario Betancur decidió intervenir el conglomerado financiero, se vio con la responsabilidad de manejar el principal grupo económico del país en ese entonces, con cerca de 200 empresas”. Dentro del Banco de Colombia se creó la unidad de inversión encargada de llevar de vuelta estas compañías a manos del sector privado. Camilo y Felipe hicieron parte de esta Unidad de Inversión y en su momento contrataron a First Boston Corporation, entonces compañía allegada al Grupo Grancolombiano.

Inverlink irrumpe en un ambiente de negocio en el que la cultura empresarial del país no estaba acostumbrada a la compra-venta de corporaciones. “Era casi medio inmoral que uno saliera a vender una empresa en un entorno competitivo donde la formación de precios la diera el mercado, no había los métodos de valoración comúnmente aceptados hoy”, destaca Saldarriaga Navarro. Ni siquiera existía una hoja de cálculo, ni un excel, los cuartos de datos, los memorandos de información. Son cosas que de alguna manera se fueron desarrollando con Inverlink como protagonista de ese cambio de la cultura empresarial.

El clima de inversión en el país también fue cambiando y las transacciones de empresas privadas en el país también fueron creciendo de manera importante. La primera transacción privada fue la venta del Banco de Colombia.

En 1986, el gobierno pasó de la intervención a la nacionalización. Ahí fue cuando Felipe y Camilo se independizaron. Vieron que la venta y compra de compañías era todo un mercado por explorar y explotar. De esa inquietud nació Inverlink en marzo de 1986. Tres años después se concretó la privatización del Banco de Colombia, que en su momento adquirió el Grupo Gilinsky. Esa fue la primera gran transacción después de haber hecho otras más pequeñas y medianas.

En los años noventa, cuando se inició la apertura en el sector de los servicios públicos que permitió a los privados su participación, durante el gobierno del presidente Andrés Pastrana, el banco de inversión fue actor principal.

Hubo un número importante de privatizaciones del sector eléctrico: Betania, Chivor, Tasajero y las electrificadoras de la Costa Norte. “Inverlink ha tenido en su ADN desde el primer día trabajar con el gobierno. Sin embargo, en los últimos 15 años son muchas más las transacciones hechas para el sector privado que para el público”, dice Mauricio Saldarriaga Navarro.

Sobre el metro de Bogotá, el socio director de Inverlink dice que si los bogotanos “queremos tener movilidad”, vamos a tener que hacer sacrificios, porque ese producto se tiene que fondear. Están “ETB, EEB y los activos que subyacen a la Empresa de Energía”.

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