Obvie la entrevista de trabajo

Esta no es la mejor forma para elegir a quién contratar. Pruebas indican que los empleadores confían obstinadamente en sus intuiciones y se equivocan mucho.

/Bloomberg.

Los empleadores, como la mayoría de las personas, tienden a confiar en sus intuiciones. Cuando los empleadores deciden a quién contratar, confían en sus intuiciones más de lo que deberían.

Supongamos que se está considerando a dos candidatos para un empleo en ventas, el Candidato A y el Candidato B, y los dos fueron entrevistados. Tanto a usted como a sus colegas, los impresionó mucho mejor el Candidato A, que se mostró dinámico, comprometido y muy agradable, un vendedor nato. Por el contrario, el Candidato B fue un poco torpe y reservado y, por ende, menos “apto”.

Uno de sus colegas señala que los dos candidatos pasaron una prueba de aptitud relacionada con el empleo; sus legajos personales también contienen sus puntajes en un test de inteligencia general. En ambas pruebas, el Candidato A estuvo bien; el Candidato B tuvo un desempeño magnífico.

¿Qué postulante resultará elegido? Si usted es como muchas personas, la respuesta sigue siendo el Candidato A. Después de todo, lo conoció personalmente y parte de su tarea es poder evaluar a las personas. El Candidato B podrá funcionar bien en las pruebas, pero el Candidato A lo deslumbró.

Un número considerable de pruebas sugiere que, en casos de este tipo, los empleadores confían obstinadamente en sus intuiciones, y se equivocan mucho. Las pruebas específicas de aptitud son muy predictivas del desempeño en ventas y las pruebas de inteligencia general, casi igual de buenas. Las entrevistas son mucho menos útiles para saber quién tendrá éxito.

Lo cierto, en el caso de los puestos de venta, también es válido en el ámbito más general. Se ha comprobado que las entrevistas no estructuradas tienen un valor sorprendentemente bajo en una serie de áreas. Para las entrevistas de la escuela de medicina, por ejemplo, parecen no tener ningún valor predictivo: en términos de desempeño académico o clínico, los que son aceptados con base en entrevistas se comportan igual que los rechazados. En las escuelas de abogacía, mi propia experiencia es que los cuerpos docentes enfatizan cómo se comportan los aspirantes a profesores de derecho en las entrevistas cara a cara, que, en general, no aportan ninguna información sobre su calidad como profesores o investigadores.

En un nivel abstracto, la mayor parte de la gente de recursos humanos es plenamente consciente de que las mediciones objetivas sirven. Sin embargo, una mayoría abrumadora de los que ocupan esos cargos considera que los ejecutivos “descubren más en una conversación informal con los postulantes a empleos” y es posible “leer entre líneas” para ver si el candidato funcionaría bien en el puesto. En general, esto es un error.

De hecho, algunas pruebas sugieren que las entrevistas son mucho más que antieconómicas: al atraer la atención de los empleadores hacia información irrelevante, pueden producir decisiones inferiores. Por ejemplo, se hacen mejores predicciones sobre el desempeño de un estudiante si se tiene acceso a información objetiva de antecedentes, como títulos y puntajes en pruebas y se prohíbe totalmente llevar a cabo entrevistas. (En algunas áreas, naturalmente, no existen pruebas específicas de aptitud, pero se consiguen a menudo puntajes generales de inteligencia. Si los candidatos tienen experiencia previa, es lógico confiar en ella.)

¿Por qué, entonces, los empleadores, gerentes y administradores siguen dando tanta importancia a las entrevistas? La respuesta simple es que confían en lo que ven y escuchan, y confían en sus propios sentimientos, aun cuando no deberían hacerlo. Pero, como han demostrado Jason Dana, profesor de gestión empresarial de la Universidad Yale, y sus colaboradores, no se limita a eso. Los entrevistadores se engañan activamente, al encontrar maneras de descubrir cosas en las entrevistas, aunque en realidad no haya nada que descubrir.

La conclusión central de Dana es que los entrevistadores se esfuerzan mucho en dar sentido a cualquier cosa que los entrevistados digan. Si usted está haciendo una entrevista, se forma rápidamente una impresión inicial del candidato y se sentirá inclinado a evaluar sus respuestas –sean cuales fueren– de manera que se ajusten a esa impresión inicial.

Para confirmar esta idea, Dana instruyó a los entrevistados a dar literalmente respuestas aleatorias a las preguntas; es decir, respuestas que no tenían nada que ver con su respuesta natural. Aun así, los entrevistadores dijeron en encuestas posteriores a las entrevistas que habían recibido información valiosa.

La explicación de Dana fue que los entrevistadores habían dado sentido a las respuestas que recibieron enhebrándolas en una narración coherente (y hasta cierto punto fabricada) sobre los candidatos. En otras palabras, los entrevistadores, pensando que eran buenos para juzgar a las personas, terminaron confiando en la utilidad de las entrevistas, pese a que las respuestas eran deliberadamente malas.

Las entrevistas tienen un problema: pueden dar lugar a prejuicios, conscientes o inconscientes. Si los entrevistadores tienen prejuicios contra las mujeres o los hispánicos, por ejemplo, una entrevista cara a cara derivará, probablemente, en discriminación. Confiar en pruebas, o en un desempeño real o anterior, puede favorecer la igualdad. Para los negocios, la administración pública y la educación, la lección es clara: se debe confiar mucho más en la información objetiva y mucho menos en las entrevistas. Les convendría incluso reducirlas o directamente eliminarlas. Ahorraría muchísimo tiempo y tomarían mejores decisiones.

 

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