¿Su sucesor tiene experiencia en juntas?

La importancia de la gobernabilidad y alta gerencia en su empresa para que sea exitosa.

Muchas compañías prohíben a sus ejecutivos pertenecer a juntas directivas (JD) externas. Sin embargo, esta limitación está cambiando: cada vez más empresarios comprenden que la experiencia que adquiere un directivo participando en una JD diferente a la de su compañía, donde actúa como ‘evaluador’ y no como ‘evaluado’, enriquece su visión y le da luces sobre la importancia de preparar sucesores, responsabilidad a la que muchos ejecutivos le sacan el cuerpo. Para profundizar en este tema, Beverly Behan entrevistó a Bill Mitchell, presidente ejecutivo (PE) de Arrow Electronics (posición 140 entre las 1.000 de Fortune), quien trabajó durante tres años con su JD en un plan de sucesión.

¿Cuál es su opinión de que un miembro de la alta gerencia trabaje en la JD de otra compañía?

Trabajar como miembro de una junta efectiva es una experiencia invaluable. Se aprende cuál es la dinámica necesaria para que se produzcan resultados: las sesiones de la junta sin la gerencia, los comités, la discusión de la información que necesitan los directores para llegar bien documentados a la junta, la importancia de que cada uno de los directores aporte experiencias diferentes para que la junta tenga una visión más universal, etc. Son temas desconocidos por muchos ejecutivos. Pero lo más importante es entender la diferencia entre ser miembro de la JD, responsable de la gobernabilidad, y ser parte de la alta gerencia, responsable del día a día.

Usted formó un semillero interno del cual finalmente salió su remplazo. ¿En qué momento discutió con su junta la conveniencia de conseguirles un puesto en una JD externa?

Tres años antes de iniciar el proceso de transición. Permítame poner énfasis en la importancia de iniciar lo antes posible este ‘entrenamiento’. Finalmente una junta se reúne sólo 12 veces al año.

Además, encontrarle a cada uno de los candidatos un cargo de director en una junta efectiva, que verdaderamente le sirva de formación, requiere de mucho tiempo y dedicación. En nuestro caso teníamos 10 candidatos, yo me reunía con cada uno de ellos, discutía el plan de formación y les mencionaba la importancia de servir en una JD. Usted se puede imaginar el esfuerzo que esto exige.

¿Cuál fue la respuesta de sus ejecutivos?

La mayoría de los ejecutivos quieren participar en JD. Pero uno debe explicarles el tiempo, la dedicación y responsabilidad que implica ser miembro de junta. Por ejemplo, cuando el director financiero de una empresa es nombrado miembro de la junta de otra empresa, generalmente es invitado a servir en el Comité de Auditoría, es decir, además de ser responsable de la información financiera de su propia compañía, tiene que dar fe de la veracidad de la información financiera de la otra empresa. Son muchas responsabilidades.

¿Encontró juntas para tantos candidatos?

No. Después de un gran esfuerzo, encontramos un puesto de director para sólo uno de los candidatos, quien finalmente me sucedió. Fue mi error: dije a la junta que yo podía encargarme del asunto. Aunque me ayudaron varias firmas de cazatalentos, no fue suficiente. Debí pedir a la junta que ellos también se involucraran en la búsqueda.

Después de tan baja efectividad en la búsqueda de cargos de directores para sus candidatos, ¿recomienda este proceso?

Absolutamente, sí.

*Artículo escrito por Beverly Behan para Bloomberg Business Week. Fue traducido y adaptado por Ricardo Mejía Cano. Behan presentará el próximo 1° de noviembre en Bogotá su último libro Great Companies Deserve Great Boards, invitada por Amcham.