Hacer frente al desafío populista

El director gerente de la prestigiosa firma consultora estratégica McKinsey & Company; analiza el futuro inmediato de la economía mundial en coincidencia con fenómenos como el de Donald Trump.

 Donald Trump ganó la presidencia de Estados Unidos con  276 votos electorales,  mientras que Hillary Clinton obtuvo 218.  / AFP
Donald Trump ganó la presidencia de Estados Unidos con 276 votos electorales, mientras que Hillary Clinton obtuvo 218. / AFP

El capitalismo es el mayor motor de la prosperidad que el mundo haya visto jamás. Pero las instituciones democráticas que crean el espacio para que los líderes empresariales lleven a cabo sus actividades no han podido seguir el ritmo acelerado del cambio económico y tecnológico, ni adoptado los ajustes necesarios para asegurarse de que una cantidad suficiente de personas se beneficien del sistema del que forman parte. Dos ideas que será muy necesario tener en mente para responder a la marea populista de 2016, expresada en el Brexit, la victoria electoral de Donald Trump en Estados Unidos, el fallido referendo para la reforma constitucional en Italia, y otros.

Los capitalistas no podemos seguir celebrando simplemente el hecho de que los mercados abiertos y la innovación tecnológica hayan sacado a más de mil millones de personas de la extrema pobreza desde 1990, entre ellos cientos de millones en China. Debemos reconocer las carencias de nuestro orden mundial de posguerra, como la creciente desigualdad, las décadas de estancamiento de los salarios en muchos mercados desarrollados y un desempleo que se mantiene en un 20 % o más (y superior al 40 % para los jóvenes) en varios países europeos. Por sobre todo, no podemos suponer simplemente que el sistema de “autoajustará”. En lugar de ello, tenemos que actuar.

Por supuesto, no sólo las empresas tienen la tarea de hacer frente al reto del populismo. Los líderes políticos tienen un papel crucial de apuntalar y ampliar la red de seguridad social para cubrir a quienes han quedado (y quedarán) atrás, y ofrecer bases más sólidas para un crecimiento incluyente a través de reformas de políticas e infraestructura eficientes.

Pero, más allá de crear buenos empleos y productos y servicios de mayor calidad a menor precio, los ejecutivos del sector privado deben tomar la delantera en varias áreas claves.

Primeramente deben asegurarse de que sus organizaciones paguen impuestos. Si bien los accionistas y empleados exigen con razón una gestión sensata de sus recursos financieros, no hay nada que socave más la legitimidad de la globalización que el fantasma de personas e instituciones ricas que hacen trampa al sistema para reducir sus impuestos muy por debajo de lo que paga la esforzada clase media.

En segundo lugar, los ejecutivos deberían ampliar las iniciativas del sector privado para capacitar a los trabajadores en las habilidades que requiere una economía dinámica, especialmente en áreas cuyos ritmos les cueste seguir a las instituciones educativas tradicionales. Son iniciativas que benefician tanto a las empresas como a la sociedad, como están descubriendo corporaciones como IBM, AT&T y muchas otras. Por ejemplo, Generation, un programa de formación juvenil que McKinsey & Company ayudó a lanzar en sectores específicos de cinco países, ha logrado empleos para 10.000 de sus graduados desde 2015, y a un coste muchísimo menor que el de las formas tradicionales. El 99 % de nuestros más de 440 empleadores colaboradores dicen estar más que dispuestos a contratar más graduados de Generation.

Tercero, los ejecutivos deben asegurarse de que sus compañías tengan un papel positivo en las comunidades donde funcionan, porque, bien entendido, el capitalismo de accionistas se basa en el capitalismo de las partes interesadas. Por ejemplo, en un Foro Global Fortune realizado recientemente en Roma, más de 80 ejecutivos se comprometieron a dar acceso a la salud a más de 100 millones de niños de zonas marginadas del África subsahariana. La responsabilidad social corporativa entraña dar respuesta a necesidades sociales.

Por sobre todo, los ejecutivos deberían trabajar en conjunto para afianzar la capacidad del capitalismo moderno de proporcionar valor en el largo plazo. No se trata de una tarea fácil. En una encuesta reciente de McKinsey a altos ejecutivos de todo el mundo, un 65 % señaló sentir más presión hoy que hace cinco años, lo cual es especialmente cierto en los mercados en desarrollo. Sólo un 37 % de los ejecutivos consideraban que la cultura de su compañía fomentaba un pensamiento de largo plazo y la mitad del 63 % restante reconocía que demoraría la inversión en un proyecto si ello implicaba perder un objetivo de ganancias trimestral. Mientras tanto, la proporción de ingreso neto que las compañías de S&P 500 destinan a dividendos y recompras de acciones alcanza hoy casi el 100 %.

Es alto el costo colectivo de esta presión. El cortoplacismo reduce el crecimiento al bajar la inversión en gastos de I y D, manifestándose en último término en menos empleos. Según estimaciones preliminares del McKinsey Global Institute, el cortoplacismo le ha costado a la economía estadounidense entre 5 y 6 millones de puestos de trabajo adicionales en los últimos 15 años y más de US$1 billón de crecimiento no realizado del PIB.

¿Qué será necesario para acelerar un crecimiento global sostenible y crear más empleos de calidad? Para comenzar, es necesario cambiar los comportamientos e incentivos en cada paso de la cadena de valor de las inversiones, comenzando por los inversionistas institucionales que ofrecen financiación de largo plazo, y prosiguiendo con los gerentes corporativos y las juntas que los supervisan. Un buen modelo de propietario de recursos de largo plazo es GIC, el fondo soberano singapurense, que basa sus gratificaciones a los gestores de recursos en una tasa de retorno móvil y hace uso de un horizonte a cinco años para medir el desempeño. De manera similar, la Junta de Inversiones del Plan de Pensiones de Canadá ha pasado a usar retornos móviles a cinco años como referencia para sus incentivos.

Es hora de pasar del capitalismo trimestral al capitalismo de largo plazo. Como escribí hace cinco años en Harvard Business Review: “Hoy, los líderes empresariales tienen que escoger entre reformar el capitalismo o dejar que el capitalismo acabe por reformarnos a través de medidas políticas y la presión de la rabia de los votantes”. Ya está llegando el momento de pagar el precio de nuestro fallo colectivo. Pero seguimos teniendo la opción de pasar de las palabras a los hechos para preservar y fortalecer el mejor sistema de desarrollo de la prosperidad que hasta ahora ha encontrado el mundo.

* Director gerente de la agencia McKinsey, presidente del Consejo Asesor sobre Crecimiento Económico del Ministro de Finanzas de Canadá y profesor adjunto de la Universidad de Tsinghua en Beijing. Traducción: Esteban Flamini

Copyright: Project Syndicate, 2016.

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