Cambio de mentalidad, un cambio necesario

Por años se ha concebido el retorno de inversión para los accionistas como el fundamento más eficaz de los líderes empresariales. Todo fundamentado en la teoría empresarial de Friedman —criticado por muchos pero efectivo, pues su fin es música para los oídos de los inversionistas o accionistas—. En el mundo empresarial, sin embargo, hay varios objetivos estratégicos que hay que tener en consideración. Sin lugar a duda, uno de los más importantes es el retorno de inversión para los accionistas. Pero ¿qué tanto se piensa en el retorno de inversión sostenible en el largo plazo? Esa es una de las preguntas que claramente no han podido tener una respuesta sólida. Por ello, la respuesta empezará con un cambio de mentalidad, un cambio que es necesario para lograr encontrar seguridad razonable en los resultados de las empresas en el largo plazo.

Por un lado, tenemos a los que piensan que Friedman era egoísta y no pensaba holísticamente. Respetable pensamiento cuando se pone en el centro de atención no solo a los accionistas sino a los interesados claves, todos ellos (stakeholders). Es necesario acotar que todos los stakeholders (empleados o colaboradores, comunidades, proveedores, reguladores y clientes, entre otros) tienen de alguna manera una dependencia de las empresas u organizaciones, por supuesto unas más que otras. No obstante, es necesario tener claro que para tener a todos los stakeholders contentos con la organización, las finanzas deben funcionar bien, pues en la medida que una empresa tenga solidez financiera, mayor será la posibilidad de mantener esa felicidad en el largo plazo. Poniéndolo en términos filosóficos, si la felicidad es el fin, entonces esa felicidad cuesta y las empresas deberán tener un presupuesto robusto —digo, parafraseando la ética teleológica de Aristóteles—. Y si seguimos parafraseando la ética, sería el turno de Kant con su ética deontológica en la que busca hacer siempre lo correcto sin importar el fin. Así las cosas, una organización, cualquiera que ella sea, debe tener como principio hacer lo correcto, no solo para uno de los stakeholders, sino para todos por igual. Allí es donde radica el verdadero fundamento de la empresa, si se quiere pensar en el largo plazo.

Con la claridad de hacer lo correcto para todos y sin tener preferencias, el verdadero objetivo entonces de los líderes es buscar el mayor beneficio para todos, es decir poner en práctica el juego de suma no cero de Flood y Dresher, y que también se tenga en cuenta la teoría de equilibrio perfecto de Nash. Para ello es necesario tener claro que para tener unas finanzas sólidas la mejor manera de lograrlo es cuando se pone en el centro de la atención a uno de los principales stakeholders: el cliente. Así como lo dice Porter, la excelencia operativa no es estrategia, aludiendo a que por más ahorros que se tengan mejores serán los retornos, la mejor manera de mantener retornos en el largo plazo son las ventas. Estoy de acuerdo con Porter, además, porque en la medida que se recorten costos y gastos habrá siempre algún sacrificado y además no se cumplirá, en gran medida, el juego de suma no cero.

Lo cierto del caso es que cuando más ventas tenga una empresa mejor posición tendrá para tener a todos felices. Por ello, es necesario pensar en el largo plazo y establecer una estrategia en donde se piense en hacer lo correcto. Con esto, se construye un intangible valioso, que es la confianza en los mercados y la credibilidad. Eso será un factor diferencial para que la comunidad de negocios y, mejor, el mercado eleven la reputación de la empresa y por fin comience a construir retornos de inversión sostenibles para todos sus stakeholders. La metodología de long term value de EY propone un marco conceptual que resulta útil para poner en práctica una estrategia de verdadero valor en el largo plazo. Necesitamos más empresas con estrategias de largo plazo y que pongan objetivos estratégicos basados en principios de sostenibilidad verdaderamente holísticos, sobre todo cuando hay que tomar decisiones en pro de la supervivencia empresarial, aun cuando haya muchos stakeholders (sobre todo empleados) que no alcancen a comprender que las decisiones podrían ser no tan populares, pero verdaderamente efectivas.

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