EPM: escándalo en la familia

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Con rugidos de cíclope se quiso sofocar el plan de recuperación para Medellín de los $9,9 billones que costaron los errores técnicos en Hidroituango. Acaso se tratara de proteger la faltriquera de los constructores y de salvar responsabilidad de autoridades que fueron de EPM y hoy compiten por la Presidencia de la República. Protuberante interés económico y político disfrazado de antioqueñidad. Con semejante collar de arepas en comarca orgullosa de la raza y de su empresa, se dio por descontada la victoria.

Pero hace una semana saltó, sin anunciarse, un elefante a la sala de juntas de EPM: un informe de Advanta, firma estrella de la especialidad en el mundo, según el cual en el siniestro de la represa, en vez de la fatalidad de la naturaleza, obraron errores de los diseñadores, supervisores y constructores de la obra. Investiga la Fiscalía por orden de quién en EPM se escondió durante un año el documento que, según el alcalde, comprometía el bolsillo de los constructores en vista del proceso judicial que se avecinaba. El escándalo en la familia le bajó decibeles a la baraúnda, dio razones inequívocas a EPM para conciliar o demandar, e impidió que la reclamación judicial se dirimiera —a la manera de Uribe— en los estrados plebiscitarios de una opinión pública manipulada.

Mas no es este un episodio del azar: en EPM se gestaba de tiempo atrás la crisis que hoy estalla. Paulina Aguinaga, presidenta del Concejo de Medellín e incontrastable estudiosa de los ires y venires de la empresa, la atribuye a una acumulación de malos manejos en su cúpula. La contingencia de Hidroituango, escribe, sólo anticipó la evidencia de decisiones de gerencia equivocadas, y hasta insólitas: la compulsión de comprar a pérdida empresas quebradas en el exterior; la solapada privatización de la empresa por la puerta de atrás; el repetido amparo a firmas amigas, “aliadas estratégicas” que mordían impunemente la riqueza de EPM o la dilapidaban. Dizque blindada contra políticos, menos blindada aún estaría contra negociantes adscritos a la bíblica familia de EPM.

Explica Aguinaga que la privatización en EPM no procedía por compra de acciones sino por favoritismo hacia firmas amigas, gracias a una malla de intereses cruzados entre empresarios privados (¿como los constructores de Hidroituango?) y directivos de EPM. Fracasada una vieja propuesta de convertirla en empresa mixta, Juan Esteban Calle, hoy presidente de Argos, ayer gerente de EPM, crea en su conglomerado privado una empresa de energía con información privilegiada de EPM y para competirle a EPM. Lucrarse de esta información reservada es usurpar un valor intangible que pertenece al patrimonio público de la ciudad. Es privatizarlo.

Considera Aguinaga, además, que otra forma de privatizar es despojar o causar daño al patrimonio público, comprando a sobreprecio con sus recursos. Y aquí entra en escena la feria de compras absurdas que, arrastradas por el neomercantilismo de la hora, consumaron las directivas de EPM. Como la compra de una empresa del grupo chileno Luksic por US$965 millones, cuando no valía más de US$112 millones. En total, las inversiones en el vecindario sumaron $8,7 billones. ¿Con cargo a quién? A los tres millones de usuarios que pagan servicios públicos a EPM.

Podrá superarse el impasse de Hidroituango mediante transacción amistosa entre las partes o, al extremo, por decisión de los jueces. Pero este es la punta del iceberg. La solución de su crisis estructural pasa por el rescate del principio ético que informa el gobierno corporativo. Dicho con la elocuencia del lenguaje antioqueño que Diego Calle Restrepo, gerente irrepetible de la era dorada de EPM, empleó: “En esta empresa se podrá meter la pata, pero no la mano”.

Cristinadelatorre.com.co

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