Haber llegado a la cima para desconfiar del éxito

El ejecutivo colombiano de más alto rango en la industria de la tecnología. Jefe de operaciones para las Américas y Australia y vicepresidente mundial de ventas y mercadeo fueron algunos de los cargos que ocupó Ayala, quien este año se retiró de Microsoft, después de 25 años de carrera en la multinacional.

Orlando Ayala.Archivo - El Espectador

Es curioso elegir a un personaje del año cuyo momento más intenso bajo los reflectores llegó porque justamente se alejó de ellos y dejó el escenario. Es una elección extraña desde este punto de vista, pero que quizá comienza a cobrar más sentido cuando se miran otras variables.

El mundo de la tecnología casi que se define con base en la velocidad: quién innova más rápido, quién encuentra nuevos caminos más pronto, quién los transita y halla ventajas y atajos primero. Buena parte del desarrollo en tecnología se basa en la ley de Moore, que predice cuándo se rompen los límites de la computación.

Hay quien decía que trabajar en el sector es como estar metido en una lavadora que va a toda velocidad y tratar de no vomitar mientras se apuesta sobre el futuro con el dinero de inversionistas.

Bueno, no muchos lo logran y pocos en Colombia han llegado y se han mantenido en la cumbre de una bestia corporativa como Microsoft, una empresa que hoy sorprende con productos como el Surface Studio o el Surface Book, y que en su momento de gloria plena fue una de las que impulsó la expansión del computador personal en el mundo.

Orlando Ayala se retiró hace unos meses de Microsoft después de 25 años de carrera en los que llegó a ser una de las cabezas más visibles de la compañía y uno de los hombres fuertes durante la administración de Bill Gates, Steve Ballmer y Satya Nadella.

Esto quiere decir que el ejecutivo estuvo en la transición entre la era del pc de escritorio hacia la computación móvil, un movimiento en el que Microsoft quedó atrapado durante varios años, como tantos otros jugadores del mercado. Hoy, la empresa se encuentra rediseñando su línea de productos y servicios de la mano de Nadella, quien ha apostado fuerte por dispositivos como HoloLens o la nueva línea de computadores de la marca.

Aprender por medio del ejemplo. Ayala entró a la empresa en 1991 como director regional para Latinoamérica. En ese momento, claro, Windows era la estrella en el mundo de los sistemas operativos, pero la presencia de la compañía en el continente era apenas una fracción de lo que es hoy. Ayala cuenta que al llegar a los US$100 millones de facturación anual, a los pocos años de asumir el cargo, decidió abrir una oficina regional en Florida y desde ahí empezó un ambicioso plan de expansión que incluyó la apertura de más de 30 oficinas. La región hoy factura algo así como US$4.000 millones anualmente.

Para 1998, Ayala ya era el jefe de operaciones para las Américas (Estados Unidos, Canadá, Latinoamérica y, extrañamente, Australia). En el camino presidió la división de mercados emergentes, en donde estuvo a cargo de la interacción con los más altos niveles de gobierno en una multitud de países. Su cargo final en la empresa fue vicepresidente mundial de ventas y mercadeo.

“El lado más débil de las empresas de tecnología hoy en día es su tamaño y cómo una gran estructura no permite innovar. Es muy fácil caer en esto. Poco a poco en mi carrera fui afinando esto, pero tenía varias reglas: la primera era jamás programar una reunión de más de 30 minutos. Y la segunda era que un asunto que no se resuelve en tres correos requiere una llamada y una acción prontas”.

Palabras como “exitoso” han sido utilizadas cientos, o acaso miles, de veces para describir a Ayala. “El éxito es algo muy peligroso. Suele ser una mentira”. Una lección dura que le llegó a Ayala mientras Microsoft enfrentaba un duro juicio por prácticas de monopolio en el mercado, en los primeros años del siglo XXI.

“Fue un momento duro, con mucha gente cuestionando la integridad de la organización. Pero aprendí y creo que también lo hicimos como empresa. La compañía era muy arrogante y había malas prácticas de negocio. Pero fue un punto para implementar cambios que nos permitieron seguir”.

El juicio es una referencia histórica de gran calado para analizar cómo hacer, o no hacer, negocios en una gran corporación en la era de internet. Un caso de estudio en clases de derecho, pero que también entrega lecciones para ejecutivos. Ayala fue uno de los encargados de hacerles frente a años de litigios y abogados y jueces, y el declive en la reputación de una empresa que en su momento parecía invencible.

En el centro de ese torbellino, hecho a punta de audiencias, señalamientos y muy mala prensa, los altos ejecutivos de la compañía se dieron cita para su reunión anual en la cual analizan los problemas y las estrategias del futuro del negocio. Primero habló Bill Gates, el fundador de Microsoft, seguido de Steve Ballmer, quien fue CEO de la empresa y en ese entonces era el segundo de abordo. Y después venía Ayala. El año era 2003.

“La noche anterior le dije a mi esposa que en 24 horas podía no tener trabajo. Microsoft había perdido el norte y no estaba en contacto con sus clientes. Dije que me avergonzaba trabajar en esa empresa. Mi presentación debía durar una hora. Tardé apenas 20 minutos. En un auditorio con poco más de 100 personas, por lo menos 98 se pusieron de pie para aplaudirme”.

Ayala se bajó del escenario, la reunión pasó a un receso y Bill Gates le preguntó: ¿Qué carajos le pasaba al hablar así de la empresa? “No tengo nada que hablar con usted. Lo que tenía que decir ya lo dije. Hable con todos los que se pararon a aplaudir”.

Más que un acto de valentía, o de demencia, el discurso generó un debate entre Gates y Ayala que puso en marcha algunos cambios en una organización de tamaño monumental que sobrevivió al juicio: Microsoft sigue siendo el mayor fabricante de software del planeta y ha tomado pasos muy interesantes en el camino hacia la redención a través del hardware.

“Siempre respetaré a Bill Gates por muchas razones, entre esas por preocuparse, de fondo, qué pasaba aquella ocasión. Él solía decir que sólo comprendía las ideas que pudiera aplicar a $1.000 millones. No hablaba de dinero, sino de proyectos que tuvieran ese alcance, para millones de personas. Incluso en la noche más oscura hay cosas para aprender y cambiar. El éxito es una ilusión”.