¿Qué hacer con la ETB?

En Colombia, los ejemplos más recordados son el de Telecom y el perfeccionamiento en 2014 de la fusión entre Millicom y la empresa de telecomunicaciones de Medellín (UNE), dando vida a la empresa Tigo-UNE. Más allá de calificarlas como positivas o negativas, es clave analizar las reglas de la competencia empresarial en el entorno privado y si una empresa que juega basada en las reglas de lo público está o no en capacidad de desempeñarse con éxito en este contexto. Es justo la situación en la que está la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá (ETB).

Reconociendo la competencia de rivales como Claro, Tigo-UNE y Movistar, la ETB emprendió en 2012 inversiones por $2,1 billones para penetrar en los mercados de mayor crecimiento: hogares y datos móviles, pero los resultados no han sido los esperados. Por ejemplo, la participación de la ETB en el mercado bogotano de telefonía fija cayó del 74 % al 54 % entre 2009 y 2015. Este dato es significativo, ya que es el mercado de donde la empresa deriva más de la mitad de sus ingresos, pero que a su vez tiende a desaparecer por las nuevas soluciones móviles. Además, en el mismo período, la participación de la ETB en el mercado de internet fija en Bogotá pasó del 51 % al 34 %. A pesar de la inversión desde 2012, su ebitda (ingresos antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) pasó de $749.000 millones en 2010 a $403.000 millones en 2015.

Pues bien, las inversiones han dado como resultado una situación paradójica. Por un lado, de no haber procedido así, la ETB hubiera perdido mucho más valor al no contar con las capacidades para competir en los mercados considerados como el futuro de las telecomunicaciones; por otro, la dimensión de la inversión realizada superó con creces las capacidades operativas de la ETB, por lo que los resultados en términos de ingresos por nuevos usuarios están lejos de ser los esperados, ya que escasamente ha cumplido al 12 % la meta de nuevos suscriptores proyectados.

Por lo anterior, si la ETB no se vende —y pronto— es altamente probable que siga “colgada” para lograr las metas de nuevos clientes e ingresos, y como consecuencia sea necesario endeudarla para mantener la operación o, peor aún, que el Distrito se vea obligado a inyectarle recursos, cuando sabemos que el presupuesto se necesita para otros proyectos.

Es la oportunidad de aprovechar el hecho de que la ETB cuenta con importantes activos, como fibra óptica y acceso a infraestructura de telefonía móvil, que hoy la hacen atractiva para compradores nacionales e internacionales. Le corresponde a la administración distrital, eso sí, definir con toda claridad los proyectos de inversión a donde irían estos recursos, y cuidar que no se vayan al gasto.

* Presidente Probogotá Región.

En Colombia, los ejemplos más recordados son el de Telecom y el perfeccionamiento en 2014 de la fusión entre Millicom y la empresa de telecomunicaciones de Medellín (UNE), dando vida a la empresa Tigo-UNE. Más allá de calificarlas como positivas o negativas, es clave analizar las reglas de la competencia empresarial en el entorno privado y si una empresa que juega basada en las reglas de lo público está o no en capacidad de desempeñarse con éxito en este contexto. Es justo la situación en la que está la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá (ETB).

Reconociendo la competencia de rivales como Claro, Tigo-UNE y Movistar, la ETB emprendió en 2012 inversiones por $2,1 billones para penetrar en los mercados de mayor crecimiento: hogares y datos móviles, pero los resultados no han sido los esperados. Por ejemplo, la participación de la ETB en el mercado bogotano de telefonía fija cayó del 74 % al 54 % entre 2009 y 2015. Este dato es significativo, ya que es el mercado de donde la empresa deriva más de la mitad de sus ingresos, pero que a su vez tiende a desaparecer por las nuevas soluciones móviles. Además, en el mismo período, la participación de la ETB en el mercado de internet fija en Bogotá pasó del 51 % al 34 %. A pesar de la inversión desde 2012, su ebitda (ingresos antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) pasó de $749.000 millones en 2010 a $403.000 millones en 2015.

Pues bien, las inversiones han dado como resultado una situación paradójica. Por un lado, de no haber procedido así, la ETB hubiera perdido mucho más valor al no contar con las capacidades para competir en los mercados considerados como el futuro de las telecomunicaciones; por otro, la dimensión de la inversión realizada superó con creces las capacidades operativas de la ETB, por lo que los resultados en términos de ingresos por nuevos usuarios están lejos de ser los esperados, ya que escasamente ha cumplido al 12 % la meta de nuevos suscriptores proyectados.

Por lo anterior, si la ETB no se vende —y pronto— es altamente probable que siga “colgada” para lograr las metas de nuevos clientes e ingresos, y como consecuencia sea necesario endeudarla para mantener la operación o, peor aún, que el Distrito se vea obligado a inyectarle recursos, cuando sabemos que el presupuesto se necesita para otros proyectos.

Es la oportunidad de aprovechar el hecho de que la ETB cuenta con importantes activos, como fibra óptica y acceso a infraestructura de telefonía móvil, que hoy la hacen atractiva para compradores nacionales e internacionales. Le corresponde a la administración distrital, eso sí, definir con toda claridad los proyectos de inversión a donde irían estos recursos, y cuidar que no se vayan al gasto.

* Presidente Probogotá Región.