Cuando ganar lo es todo

Como sugiere el caso de Guidant, la excitación competitiva es más común y más peligrosa cuando la rivalidad es intensa. En nuestra investigación postulábamos que la rivalidad directa interferiría con la toma de decisiones racional más que cualquier otra forma de rivalidad. Nuestra primera prueba de la teoría fue un vasto estudio de campo de subastas de vacas de fibra de vidrio de tamaño natural hechas por artistas, cuyas ganancias serían donadas a obras benéficas.

En noviembre de 1999, 140 vacas fueron subastadas en vivo en Chicago y en internet, generando casi US$3,5 millones, siete veces los cálculos iniciales. Otras ciudades pronto hicieron lo mismo, subastando vacas de fibra de vidrio y también cerdos, alces, peces y osos. Recolectamos datos sobre las ofertas en esas subastas (incluyendo listas cronológicas de cuánto fue ofrecido y por quién) y realizamos encuestas antes y después de las subastas. Descubrimos que era más probable que las personas ofrecieran sobre su límite preestablecido cuando competían con pocos oferentes que cuando enfrentaban a muchos.

La rivalidad también puede descarrilar las negociaciones uno a uno, como lo hace la presión del tiempo. El tic-tac del reloj en subastas, negociaciones, disputas y otras competencias puede abrumar a las personas con el deseo de ganar. En las subastas en vivo, los oferentes deben tomar decisiones rápidas cuando el martillero anuncia: “¡Se va a la una! ¡Se va a las dos!...”.

La investigación psicológica muestra que la presencia de una audiencia, especialmente una que está altamente involucrada, aumenta la excitación psicológica y puede reducir el desempeño tanto en tareas físicas como en tareas que requieren creatividad o habilidades de resolución de problemas. Esto significa, por ejemplo, que las subastas en vivo incitan considerablemente más excitación competitiva que las subastas por internet.

La rivalidad, la presión del tiempo y un intenso foco de atención, individualmente pueden generar excitación competitiva. Colectivamente, pueden llevar a decisiones desastrosas.

Evitar la competencia. Los ejecutivos pueden evitar la excitación competitiva del todo anticipándose a las dinámicas potencialmente perniciosas y luego reestructurando creativamente el proceso de negociación.

Mitigar los factores de riesgo. No es posible evitar completamente las competencias y las guerras de ofertas potencialmente destructivas. Sin embargo, al apuntar a las causas subyacentes de la excitación competitiva, las organizaciones pueden impedir la escalada de comportamiento irracional.

Cuando la rivalidad es intensa, las organizaciones deberían considerar reducir la participación de quienes más la sienten. Otra forma de diluir el impacto de la rivalidad es cuantificar tempranamente antes de que aparezca la excitación competitiva cuánto está dispuesto a perder con tal de “ganar”.

Los ejecutivos de la National Hockey League de Estados Unidos entendieron la sabiduría de este enfoque, aunque tardíamente, durante una disputa laboral altamente publicitada ocurrida en 2005 y 2006. La mayoría de los observadores se percató de que la rivalidad entre el comisionado de la liga Gary Bettman y el director ejecutivo de la Asociación de Jugadores Bob Goodenow hacía imposible una negociación eficaz. Los dos tenían una historia de negociaciones controversiales del tipo “ganar-perder”, e incluso, estaban en desacuerdo en detalles tan triviales como cuántas reuniones habían sostenido. Como resultado de esto, sus segundos de abordo (el director de asuntos legales Bill Daly, por los propietarios, y el director senior Ted Saskin, por los jugadores) se hicieron cargo de muchas de las discusiones sustantivas, evitando que el conflicto escalara aún más.

Recientemente, trabajamos con un ejecutivo para hacer exactamente esto. Él pensaba vender a su socio su participación de 50 por ciento en una empresa. Habían llegado a odiarse mutuamente y ya no podían trabajar eficazmente juntos. Cuando le preguntamos cuánto aceptaría por su participación en la empresa, declaró que no vendería por menos de US$8 millones. Tras algunos análisis financieros y un examen de sus alternativas (si acaso podía vender a un tercero), calculamos que el precio final debía estar más cerca de los US$7 millones. “Él no se merece un precio tan bueno”, nos respondió el vendedor.

Después de explicarle que implícitamente estaba poniendo un precio de US$1 millón a su orgullo y a su ego, le pedimos que explícitamente pusiera un precio por vencer a su socio y que lo ingresara en la hoja de cálculo que habíamos creado. Después de pensarlo un día, fijó un precio de US$200.000 a su orgullo; reconoció que su primera respuesta emocional lo había llevado a fijar un precio demasiado alto para aquel elemento del acuerdo.