“Las crisis siempre han servido de base en nuevos adelantos”: Javier Echeverri

Crisis empresarial

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Manpower Group es una organización enfocada en el talento humano. Desde esta perspectiva, ¿cómo se vio afectado este sector por la pandemia?

En el mundo se han venido presentando muchos fenómenos. Por supuesto, el COVID-19 ha sido uno de los eventos más fuertes, pero no el único. Y uno de los sectores que más se ha visto afectado a nivel mundial es toda la parte empresarial, sobre todo lo que tiene que ver con el sector del trabajo. La pandemia aceleró la agenda de transformación tecnológica y digital. No solo las grandes organizaciones, que tienen más de 500 trabajadores; estamos hablando en general de todas las empresas y de los que generan empleo en cualquier país.

¿Cómo debería ser el estilo de liderazgo en tiempo de crisis?

Frente al liderazgo y debido a todos los fenómenos que se están presentando, no solo por la pandemia, porque veníamos hablando de la cuarta revolución industrial y todo lo que esto estaba implicando en las empresas: esos grandes cambios que están construyendo desde el punto de vista tecnológico, físico, biológico; esa revolución tecnológica generó una revolución en las habilidades de las personas.

Para ello, empezamos a necesitar una transformación en los saberes, en las habilidades. Entonces también vienen fenómenos como la famosa educación STEAM, que son profesiones y oficios inclinados a la tecnología, la matemática y que se relacionan con la ciencia, por eso sus siglas. Esos son los saberes que el mundo entero está necesitando. Esto va a incidir en los empleos de las personas, pues van a ser más empleables aquellas que tengan más habilidades STEAM. Se está generando un nuevo modelo de negocio debido a la tecnología. Entonces todo este tipo de fenómenos que se están observando , además de la pandemia, está dejado ver la necesidad de líderes que lideren de forma diferente.

Es un nuevo liderazgo el que se necesita en el país y en gran parte del mundo. Dentro de unos estudios que hace Manpower Group, hay uno que tiene que ver con liderazgos. Especialmente ahora en esta época de crisis y pospandemia. No necesitamos líderes 100 % diferentes; es decir, está bien que aprendan cosas, adquieran habilidades y tengan en cuenta las capacidades que les enseñaron en las universidades; pero también es necesario que apliquen cosas innovadoras; es decir, un 80- 20. Un 80 % de lo que se ha aprendido: adaptabilidad, resiliencia, discurso, igualdad, etc., esos son los factores fundamentales que se enseñan hoy en día en el liderazgo. Y un 20 % de conocimientos relacionados con fomentar la capacidad de aprendizaje. Hacia el futuro inmediato, los líderes deben fomentar la capacidad de aprendizaje, el espíritu emprendedor en las compañías, atreverse a liderar respecto a hacer cosas nuevas y a la innovación; pero, sobre todo, a equivocarse y perder el miedo a fallar. Eso es lo que se necesita de un líder.

Qué bueno que podamos equivocarnos de la manera más rápida, porque cuanto más rápido nos equivoquemos menos costos vamos a generar. Necesitamos personas capaces de agilizar el desempeño de sus colaboradores a través del aprendizaje permanente. Las personas necesitan tener un cambio de mentalidad, necesitan tener “learnability”: que es la voluntad de aprender, específicamente habilidades de esta nueva revolución.

Hoy en día vale menos lo que tú sabes que lo que tú eres capaz de aprender. Tal vez los títulos que ya tienes son importantes, pero es más importante en las empresas lo que eres capaz de aprender. Los líderes de hoy saben esto, además, de la revolución de liderazgo, porque este cambio empieza desde los alto niveles de las empresas. No importa si son empresas pequeñas, lo que se necesita son líderes comprometidos con esta revolución de habilidades, con la digitalización, líderes digitales.

¿Cuál fue la estrategia de ustedes para poder sobrellevar la situación?

Tuvimos en cuenta cuatro pilares. Lo primero fue el bienestar y la salud de los empleados y sus familias. Desarrollamos protocolos, que, así salieran costosos, los implementamos. Luego buscamos la manera de regresar seguros a trabajar: esto implicó una serie de medidas para que las personas pudieran ir a la empresa, pues no todos pueden trabajar desde la casa. Solo el 25 % de la fuerza laboral en Colombia y en el mundo está trabajando desde la casa.

Lo segundo fue el cuidado mental de las personas. Esta situación nos cambió la vida de un día para otro, estar durante casi cinco meses en casa, con la familia, pero todo el día sin salir ha influido en la salud mental de los colaboradores. La tercera medida fue preservar los empleos, porque, desde cualquier punto, preservar los empleos es una estrategia de la mayor importancia, pues si no hay empleo, no hay economía. Para este punto, fueron los auxilios del Gobierno nacional los que nos ayudaron. Además, implementamos lo de las vacaciones y las licencias. Lo importante era que las personas volvieran a trabajar.

Y un cuarto pilar en el que necesitamos trabajar todas las empresas: ¿cómo nos reinventamos? Todas las organizaciones deben pensar en cómo se puede presentar ese mismo servicio teniendo en cuenta el contexto que se vive. Para esto es fundamental la digitalización.

Desde hace ya un tiempo se habla de transformación tecnológica. ¿Este aspecto sigue siendo un reto para el sector empresarial?

La digitalización ya ha sido un gran reto al cual no podemos darle espera en este momento. Conocimos casos de muchas organizaciones que tuvieron que cerrar, porque no tenían las plataformas tecnológicas para ofrecer sus servicios o productos de manera virtual. Nosotros necesitamos agilizar la agenda digital del sector empresarial colombiano, pero también se necesitan nuevos modelos de negocio.

¿Cómo fomentar el liderazgo social?

Nuestro liderazgo está muy enfocado al mundo del talento, de la empleabilidad; pero, la verdad, es un liderazgo que aplica para cualquier organización. Necesitamos pensar diferente y hacerlo de manera rápida, porque frente a lo que está sucediendo en el mundo lo que se necesita es velocidad. Hemos tenido tres revoluciones, la tercera duró casi cincuenta años en ver frutos, la cuarta lleva seis meses y muchos ya pueden decir que se han visto beneficiados.

Entonces esas organizaciones que no han implementado un modelo así necesitan observar que las organizaciones que estaban más preparadas social y tecnológicamente tuvieron un menor impacto, por eso cuando me preguntan cuáles son los sectores que menos han tenido un impacto negativo de la pandemia, pues, definitivamente, son las del sector tecnológico.

Sin duda, después de la pandemia se van a crear nuevos negocios, porque aprendieron de la situación que vivieron. Recuerda que las crisis siempre han servido como colchón, como base de nuevos adelantos. Ya veremos que llegarán nuevas formas de hacer las cosas que quizá ni esperábamos.

¿Qué tan sostenible es la sostenibilidad?

La sostenibilidad es tan sostenible hasta el punto de que exista un propósito viable, de comunidad, de país y que trascienda. Hay muchos factores que influyen en la sostenibilidad, como lo es el financiero, si no hay recursos, no hay sostenibilidad; el social, que está enfocado en el talento humano, que es lo más importante de las empresas, pues son quienes realizan las acciones. Y, finalmente, el propósito que deberían tener todas las empresas: tratar de que sus acciones no afecten el planeta porque necesitamos preservar el mundo. Yo creo que si como líderes podemos pensar en estas tres condiciones, la sostenibilidad dejará de ser una utopía. Y es que siempre hay por lo que debemos trabajar.