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Hay quienes sostienen que innovar no necesariamente significa inventar la rueda, sino hacerla girar mejor. En el mundo empresarial, el propósito fundamental es atender y resolver las necesidades de las personas, y en ese ejercicio la innovación se convierte en un factor clave para diferenciarse en el mercado.
Diversos estudios de la consultora McKinsey han demostrado la estrecha relación que existe entre la innovación y el crecimiento empresarial. Según estos análisis, las empresas que desarrollan nuevos negocios, productos, procesos o modelos de negocio tienden a estar mejor posicionadas para aprovechar oportunidades de expansión y, al mismo tiempo, enfrentar de manera más sólida las incertidumbres del entorno empresarial.
No obstante, innovar puede ser todo un desafío. Alrededor de este concepto existen muchos mitos, barreras y dudas que dificultan que muchas empresas tan siquiera contemplen la idea de adoptar la innovación como parte de su quehacer. En entrevista con El Espectador, el director ejecutivo de Rotorr — motor de innovación—, Jaime Alonso Restrepo, habló sobre las claves, retos y errores más comunes de la innovación en las empresas.
¿Cuáles son los errores más comunes que cometen las empresas cuando intentan innovar?
Veo cuatro recurrentes.
Primero, confundir tecnología con innovación: comprar hardware y software sofisticado no es transformarse.
Segundo, innovar de espaldas al usuario: diseñar soluciones desde el escritorio sin entender la realidad de quien las va a usar.
Tercero, promover el síndrome del piloto eterno o “zombificación”: cumplir con sus funciones de manera eficiente pero totalmente carente de propósito, creatividad o espíritu crítico.
Cuarto, innovar en solitario: pretender que una empresa, sola, va a transformarse sin articularse con la academia y el Estado.
La innovación útil siempre es ecosistémica. Las brechas de coordinación y la fragmentación son, hoy, el principal cuello de botella en Colombia.
Cuando se habla de innovación, muchas empresas temen equivocarse. ¿Por qué el miedo al fracaso sigue siendo uno de los principales bloqueos?
El miedo al error no es un rasgo individual, es una herencia cultural. En América Latina arrastramos la idea de que innovar es un acto heroico de un genio solitario, cuando la evidencia muestra lo contrario. Es el caso de Silicon Valley,resultado de la simbiosis histórica entre la industria y universidades como Stanford, UC Berkeley y San Jose State, quienes construyeron el ecosistema de innovación más potente del mundo bajo las premisas heredadas del espíritu de Thomas Edison: “fallar rápido y experimentar mucho”, trabajo en equipo y comercialización de la ciencia.
La innovación se cultiva en ecosistemas, no en escritorios cerrados.
Mientras la cultura organizacional siga premiando al que nunca se equivoca, vamos a tener empresas eficientes en lo que ya saben hacer y profundamente frágiles frente a lo que viene. La Cuarta Revolución Industrial no le perdona la rigidez a nadie. El verdadero costo no es equivocarse: es no aprender. Por eso en Rotorr trabajamos bajo el lema ‘Sin Miedo Al Cambio’ — no como eslogan, sino como cultura de gestión.
Usted ha reiterado que fallar es parte del camino. ¿Cómo se diferencia un “fracaso útil” de uno que simplemente refleja mala planificación?
Un fracaso útil es aquel que se programa bajo una metodología de innovación adecuada, agotando las fases respectivas. Por ejemplo, para el desarrollo de un producto, lo primero que debemos abordar es empatizar con los usuarios, seguidamente, definir claramente el problema, idear la solución, prototiparla, testearla cuanta veces sea necesaria con los usuarios hasta obtener un producto para su posterior escalamiento y comercialización.
En las etapas anteriores pueden identificarse fracasos reiterados que nos permite aprender y escalar la solución exitosamente. La mala planificación, en cambio, no genera aprendizaje, genera reposición de errores. Se trata de distinguir entre experimentar e improvisar. Esa diferenciación es la que convierte el error en un valioso activo.
¿Cómo se puede convertir un error en una ventaja competitiva?
Sistematizando las lecciones aprendidas. El error mal gestionado se repite; el error bien gestionado se convierte en conocimiento tácito que la competencia no tiene. Esto exige tres acciones concretas: documentar las decisiones —no solo los resultados—, crear espacios donde los equipos puedan analizar sin ser juzgados y traducir ese aprendizaje en protocolos vivos.
La ventaja no está en el error mismo, está en la velocidad con que la organización lo procesa. Las empresas que aprenden más rápido que su entorno son, por definición, las que lideran.
¿Qué culturas organizacionales favorecen realmente la innovación?
Las que ponen la primacía de las personas sobre el capital y la cooperación sobre la competencia. Las que entienden que el conocimiento se construye en red —Universidad, Empresa, Estado y comunidad— y no en silos.
Frenan la innovación, en cambio, las organizaciones que dicen “ser innovadoras” pero mantienen estructuras jerárquicas rígidas, comités que castigan el disenso, métricas estrictas de corto plazo que no soportan ciclos largos de aprendizaje.
No se trata solo de tener un área de innovación: se trata de tener una cultura sistémica donde cada decisión esté permeada por pensamiento estratégico y prospectivo. En mi humilde opinión, lo demás es marketing.
¿Qué le diría a un gerente que quiere innovar, pero tiene miedo de perder recursos o credibilidad?
Que la pregunta No es ¿cuánto puedo perder si innovo?, es ¿cuánto estoy perdiendo cada trimestre por no innovar? Y le propondría algo concreto: no apueste su credibilidad en un proyecto único, monumental. Diseñe portafolios con horizontes distintos —corto, mediano y largo plazo—, ciclos cortos de validación, hipótesis explícitas.
Empiece por aliarse: con la academia, con un par tecnológico, con una comunidad. La innovación distribuida reduce el riesgo individual y multiplica el aprendizaje. En Rotorr hemos articulado más de 140 aliados precisamente bajo esa lógica: nadie innova solo, ni debería intentarlo.
¿Existe un punto en el que insistir en una idea deja de ser innovación y se convierte en terquedad?
Cuando la idea deja de dialogar con los usuarios, los datos y el territorio.
La innovación es escucha activa. Por ejemplo, si los usuarios y los indicadores llevan meses dándonos la misma señal y nosotros seguimos defendiendo la hipótesis original, ya no estamos innovando, estamos protegiendo el ego.
¿Qué papel juega el liderazgo en crear entornos donde fallar no sea castigado?
El liderazgo es fundamental para desarrollar un entorno de innovación.
La cultura no se decreta: se modela. Un líder que castiga públicamente el error está enseñando, sin decirlo, que la organización no puede confiar en él para experimentar.
Un líder que analiza el error en colectivo, que reconoce sus propios fallos, que separa el aprendizaje del juicio, está construyendo una organización resiliente.
El liderazgo transformador no es el que tiene todas las respuestas: es el que crea las condiciones para que las respuestas emerjan del equipo, del aliado, del territorio. En la industria 5.0 ningún líder individual puede procesar la complejidad solo. Su tarea es articular, no controlar.
¿La innovación es más un tema de talento o de método? ¿Se puede enseñar a innovar?
Es una falsa dicotomía. El talento sin método se diluye; el método sin talento es burocracia. La innovación se enseña —y se debe enseñar— pero no como una técnica aislada, sino como una forma de pensar: pensamiento crítico, sistémico, estratégico, prospectivo.
Eso se cultiva en la educación, en la formación continua, en los espacios de diálogo entre los diferentes actores. Por eso defendemos con tanto énfasis el rol de las instituciones académicas como catalizadoras: porque su tarea es precisamente formar capacidades locales que perduren más allá del proyecto puntual. Innovar no es un don, es una disciplina colectiva.
En mercados como el colombiano, ¿qué tan preparada está la empresa promedio para asumir riesgos en innovación?
Hay que decirlo con franqueza: estamos poco preparados, pero con un potencial enorme.
Tenemos un tejido empresarial que innova por necesidad —resiliencia pura— pero usualmente sin método. Lo que falta no es talento, falta articulación.
Nos falta impulsar ecosistemas regionales que reduzcan el costo individual del riesgo: capital paciente, transferencia de conocimiento y tecnologías desde la academia, regulación que acompañe en lugar de frenar. Cuando ese andamiaje existe, las empresas se atreven.
¿Qué rol juegan tecnologías como la inteligencia artificial en acelerar, o complicar, los procesos de innovación?
Las dos cosas, y por eso hay que aproximarnos con criterio.
La IA es una herramienta extraordinaria para acelerar procesos: en nuestras propias líneas de investigación trabajamos con machine learning para detección de anomalías en contratos públicos, supervisión inteligente del gasto, learning analytics para identificar deserción estudiantil temprana. Esos son usos virtuosos.
Pero la IA también complica cuando se la usa como sustituto del pensamiento, cuando reproduce sesgos sin auditarlos, cuando desplaza decisiones humanas que deberían seguir siendo netamente humanas.
La Sociedad 5.0 nos plantea exactamente esa frontera: tecnología avanzada al servicio de las personas. La pregunta no es si adoptamos IA, sino con qué finalidad: innovación con propósito o moriremos en el intento.
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