5 Nov 2020 - 9:34 p. m.

James Cameron: lecciones de liderazgo desde afuera del mundo del liderazgo

Más allá de ganar premios Óscar y romper récords de taquilla, Cameron es una suerte de avezado gerente, que después de años de lidiar con egos estratosféricos y gente que quiere orbitar su aura de éxito, ha refinado el olfato para separar lo que sirve de la adulación o la grandilocuencia.

Redacción Economía

Redacción Economía - Negocios

James Cameron. Para citar las palabras de Troy McClure en Los Simpson: tal vez lo recuerden por películas como Terminator 2, Titanic o Avatar. Y tal vez no se recuerde tanto, pero el hombre ha sido explorador de National Geographic y estuvo al frente de una expedición que bajó hasta las Fosas de las Marianas, el lugar más profundo en el planeta.

“No importa si se está construyendo un submarino, instalando una planta de producción para una película en Canadá o peleando contra el océano Pacífico, así el mar siempre gane: creo que las mismas reglas aplican de cierta forma para todo; la mejor forma de liderar es con el ejemplo. Siempre hay que estar en primera línea. ¿Todos los días me siento bien? No, en lo absoluto, pero es mi trabajo proyectar calma y un sentido de propósito, que estamos yendo hacia un lado con el equipo”.

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Cameron habló durante la segunda sesión del World Business Forum Bogotá, que se celebra de forma virtual desde este miércoles y cuya última sesión será este viernes. Y, aunque no pareciera ser la figura que se espera encontrar en este tipo de eventos, que tocan temas como manejo de organizaciones y liderazgo, la experiencia de este aclamado director ciertamente se extiende más allá del reino del espectáculo.

“En el principio de mi carrera tenía un enfoque que ya no uso: la película era lo único que importaba y para llegar a ella si tocaba incendiar todo el camino, lo hacía. Mi equipo, lo admito ahora, no la pasaba bien. Con los años, he entendido que se trata de vivir el día a día. Al final, tuve que darme cuenta de que tengo un trabajo genial en la fábrica de sueños. Y ahora se trata de hablar con el equipo, conocerlos, escucharlos; nadie existe en una sola dimensión, en un vacío, no son sólo trabajadores, son personas que vienen con con vidas a cuestas”, cuenta Cameron.

La leyenda que sigue a Cameron no sólo es que es un director desmedidamente interesado en la tecnología, sino que su pasión lo ha llevado a destrozar equipos de trabajo enteros, orbitando la literalidad de esa frase. “El éxito es algo que pesa, sobre todo cuando han pasado unos años. Al principio, no tienes nada para perder. Pero, también, en la medida en la que ganas reconocimiento, siento que los mayores retos son los que yo mismo me pongo. Los juicios de los demás no importan tanto y esto es liberador”, cuenta el director.

Un pensamiento interesante para un creador cuyos productos se validan, o desvalorizan, bajo la mirada escrutadora de millones de personas en todo el mundo y que hoy tiene al menos dos películas entre las cinco más exitosas en taquilla global.

Para Cameron, manejar una producción del tamaño de Avatar, por ejemplo, opera de la misma forma que una startup, con problemas corporativos, de comunicación, liderazgo, producción, además de los asuntos puramente creativos y de narrativa que tiene su industria.

Fiel a su atención al detalle y a las largas horas que invierte en cada uno de sus proyectos, el director insiste en entrevistar personalmente a buena parte del equipo que integra sus múltiples proyectos. “No importa el grado de separación entre usted y un gerente de una planta a medio planeta de distancia porque en algún momento todo va a salir mal y va a terminar hablando con esa persona para intentar solucionar el problema; más vale entonces que haya escogido bien y sea alguien con quien pueda comunicarme efectivamente”.

En un mundo plagado de egos, salarios, presupuestos y proyecciones de ganancias descomunales, la escogencia de talento puede ser uno de los asuntos más complicados de todos. De cierta forma, un director de esta estatura se convierte en una especie de polígrafo humano: “Recientemente teníamos que escoger el gerente de un proyecto. Tenía dos personas. Una altamente recomendada, con una hoja de vida impresionante. Y, sin embargo, sentí que en nuestra conversación él no estaba realmente respondiendo a lo que decía, bien sea refutando o construyendo sobre mis argumentos, sino que buscaba las oportunidades para introducir en el diálogo piezas que ya había ensayado y que reflejaban sus mejores ángulos. Había otra persona, con menos experiencia y referencias inferiores, pero con quien tuvimos una conversación más abierta en la que admitía que no se había enfrentado a un problema determinado, pero en esta otra situación que había manejado había buscado soluciones por estos caminos. Esa es la persona que necesitábamos”.

En esa misma onda de búsqueda de pragmatismo y búsqueda de cosas reales, de cortar a través de la basura, Cameron habló de cómo se aproximaba a la venta de sus ideas y proyectos. “El mejor pitch que he hecho fue este: llegué a hablar con el presidente de un estudio con un libro bello y enorme con ilustraciones sobre el Titanic. Lo abrí en una página en la que se ve el barco hundiéndose en las aguas heladas del Atlántico, las luces aún prendidas mientras la embarcación se levanta vertical sobre el océano, las bengalas de emergencia iluminando el cielo. Y dije tres cosas: ‘Romeo y Julieta ahí’. Eso fue todo”.

Y agrega: “¿Qué es importante de esa historia? Que hay que escoger muy bien a sus interlocutores. Quien estaba al otro lado de la mesa en ese pitch era el jefe de 20th Century Fox, quien, además es un lector apasionado y un hombre muy culto y entendió exactamente qué era lo que estaba proponiendo. No se puede hacer el mismo pitch para dos personas porque cada uno tiene una visión muy distinta del valor”.

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