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Franz Humer, presidente ejecutivo del consejo del gigante farmacéutico suizo Roche, sabe lo difícil que es encontrar buenas ideas. “En mi negocio de investigación, las economías de escala no existen”, dice. “A nivel global estamos gastando US$4.000 millones anualmente en I&D. En la investigación no hay economías de escala, hay economías de ideas”.
Para un creciente número de empresas, según Humer, la ventaja competitiva radica en la capacidad de generar una posición de negocios impulsada por las ideas y el know-how intelectual, y no por las eficiencias de costos. Esto significa en la práctica que los líderes deben crear un entorno donde aquellos a quienes llamamos “personas brillantes” puedan desarrollarse.
Estos individuos son el puñado de empleados cuyas ideas, conocimientos y talentos les otorgan el potencial para producir un valor desproporcionado con los recursos que sus organizaciones ponen a su disposición. Piense por ejemplo en el programador de software que inventa una nueva pieza de código o en el investigador farmacéutico que formula una nueva droga. Una sola de esas innovaciones puede sustentar a una empresa completa durante una década.
Hoy, casi todos los altos ejecutivos reconocen la importancia de contar en sus equipos con personas extremadamente brillantes y creativas. Pero atraerlas es sólo la mitad de la batalla. Como nos dijo recientemente Martin Sorrell, director ejecutivo de WPP, una de las empresas de servicios de comunicaciones más grandes del mundo: “Uno de los mayores desafíos es la existencia de deseconomías de escala en los sectores que descansan en la creatividad. Duplicar el número de personas creativas no significa que seremos doblemente creativos”. Es preciso no sólo atraer talento creativo, sino también crear un ambiente que inspire a los más brillantes a alcanzar su máximo potencial, de forma que genere riqueza y valor para todos los stakeholders.
Eso es difícil. Si las personas brillantes tienen una característica distintiva, es que no quieren ser dirigidas. Esto claramente le plantea un problema a usted como líder. Con la globalización, el desafío no ha hecho más que crecer. Las personas inteligentes se mueven como nunca antes; pueden residir tanto en Bangalore como en Beijing o Boston. Ello significa que tienen más oportunidades: no están a la espera de su jubilación, conocen su valor y esperan que usted también lo conozca.
Para este artículo conversamos con más de 100 líderes y con su gente más brillante de organizaciones como PricewaterhouseCoopers, Electronic Arts, Cisco Systems, Credit Suisse, Novartis, KPMG, British Broadcasting Corporation (BBC), WPP y Roche.
Mientras más conversábamos con estas personas, más claro nos quedaba que la relación psicológica de los líderes con su gente más brillante es muy distinta a la que mantienen con sus subordinados tradicionales. Las personas talentosas desean un mayor grado de protección organizacional y el reconocimiento de que sus ideas son importantes. También exigen libertad para explorar y fallar. Esperan que sus líderes estén intelectualmente a su nivel, pero no quieren que el talento y las capacidades de un líder opaquen a los suyos.
Entender a la gente brillante
Descubrimos que la mayoría de las personas brillantes desprecian el lenguaje jerárquico. Aunque son altamente sensibles a los salarios y a los bonos vinculados a su trabajo, a menudo consideran los ascensos con indiferencia y hasta con desdén. De manera que no espere seducirlos o retenerlos con cargos de títulos rimbombantes y con nuevas responsabilidades. Ellos querrán mantenerse muy cerca del “trabajo real”, muchas veces en perjuicio de las relaciones con las personas a las que se supone están dirigiendo. Esto no significa que nos les importe el estatus: les importa y a menudo con pasión.
La mayoría de los individuos brillantes reconoce rápidamente la falta de sinceridad y reacciona mal a ésta. David Gardner, director global de operaciones de los estudios de Electronic Arts (EA), sabe de esto porque supervisa a muchas personas talentosas. EA tiene 7.200 empleados en el mundo que desarrollan softwares interactivos de entretenimiento a partir de FIFA Soccer, Los Sims, El Señor de los Anillos y Harry Potter, entre otros.
“Si pienso en nuestros fracasos anteriores —nos dijo Gardner—, éstos se han producido cuando ha habido demasiado elogio y poco contenido en el trato con nuestra gente. La gente no se engaña. Por eso, cuando hay temas o cosas que deben ser resueltos, es importante un diálogo franco, además de respeto por sus capacidades intelectuales”.
Gestionar la “lluvia” organizacional
Dada su mentalidad, las personas brillantes perciben la maquinaria administrativa de la organización como una distracción para sus actividades clave de generación de valor. Necesitan por tanto ser protegidos de lo que llamamos “lluvia” organizacional: las reglas y los juegos de poder asociados a cualquier actividad de gran presupuesto. Cuando los líderes lo tienen claro, pueden establecer exactamente la relación productiva que quieren con la gente brillante.
La lluvia organizacional es problema serio en el negocio farmacéutico, por ejemplo. El desarrollo de medicamentos es enormemente caro —el costo promedio de lanzar un fármaco al mercado es de casi US$800 millones— y no todas las drogas terminan su recorrido. Como resultado, el juego político detrás de una decisión puede ser feroz. A menos que el CEO brinde protección, proyectos promisorios pueden ser permanentemente descarrilados y las personas involucradas pueden perder confianza en la capacidad de la organización para respaldarlas.
Arthur D. Levinson, CEO de Genentech y talentoso científico por derecho propio, sabe cómo desempeñar este rol protector. Cuando la droga Avastin fracasó en los ensayos clínicos de Fase III en 2002, el precio de las acciones de Genentech cayó 10 por ciento de la noche a la mañana. Frente a ese tipo de presión, algunos líderes habrían liquidado el proyecto Avastin. No fue el caso de Levinson: él cree que es mejor dejar que su gente talentosa decida.
Una o dos veces al año, los científicos investigadores deben defender su trabajo ante el Comité de Evaluación de Investigaciones de Genentech, un grupo de 13 expertos doctorados que decide cómo asignar el presupuesto de investigación y si proseguir con un proyecto o no. Esto origina un debate riguroso entre individuos brillantes sobre los aspectos científicos y el rumbo de las investigaciones. Libera también a Levinson de acusaciones de favoritismo o de cortoplacismo. Y si el Comité aborta un proyecto, los investigadores no sólo no son despedidos: se les pregunta en qué quieren empezar a trabajar.
Roche posee 56 por ciento de Genentech y Franz Humer apoya firmemente a Levinson. Humer nos dijo que dirigir a gente talentosa es especialmente complicado en tiempos difíciles: “Usted puede mirar a Genentech ahora y decir ‘qué gran empresa’. Pero, durante 10 años Genentech no tuvo nuevos productos y gastó entre US$500 y 800 millones en investigación por año. Las presiones que recibí para cerrarla o cambiar la cultura fueron enormes”. Avastin fue finalmente aprobada en febrero de 2004; en 2005 tuvo ventas por US$1.130 millones.
Que florezca un millón de flores
Las empresas que valoran la diversidad no le temen al fracaso. Al igual que un capitalista de riesgo, saben que por cada nuevo producto farmacéutico exitoso han fracasado docenas; por cada disco de éxito, hay cientos que no despegan. El cálculo, obviamente, es que los éxitos más que compensarán los costos de los fracasos.
Tome el caso del gigante de bebidas Diageo. Análisis detallados de datos de consumidores indicaban una oportunidad para una bebida alcohólica especialmente atractiva para los segmentos más jóvenes. Diageo experimentó con muchos productos potenciales, empezando con combinaciones predecibles como ron y Coca Cola, ron y jugo de grosella, gin y tónica, vodka y jugo de frutas. Ninguno de ellos parecía funcionar. Después de casi una docena de ensayos, la gente brillante de Diageo probó con algo más arriesgado: vodka con un toque cítrico. Así nació Smirnoff Ice, un producto que ha contribuido a un cambio fundamental en el segmento de mercado.
Es fácil en la teoría aceptar la necesidad del fracaso, pero cada fracaso representa una derrota para la gente inteligente que se jugó por él. El líder sagaz ayuda a su gente brillante a aceptar sus fracasos.
Hace unos años, cuando tres de los antibióticos de alta tecnología de Glaxo fracasaron en las etapas finales de la prueba clínica, sir Richard Sykes —quien después se convirtió en presidente del consejo de Glaxo Wellcome y posteriormente de GlaxoSmithKline— envió cartas de felicitación a los líderes del equipo, agradeciéndoles por su trabajo duro, pero también por descartar los medicamentos, alentándolos a abordar el próximo desafío.
Los líderes inteligentes entienden también que las mejores ideas no siempre provienen de proyectos de la empresa. Por ello permiten que su gente talentosa desarrolle actividades privadas, porque saben que habrá beneficios para la empresa, algunos directos (nuevas oportunidades de negocios) y algunos indirectos (ideas que pueden ser aplicadas en el lugar de trabajo).
Esta tradición se originó en organizaciones como 3M y Lockheed, que permitieron a sus empleados emprender sus proyectos personales favoritos en horas de trabajo. Google es el ejemplo más reciente: reflejando el espíritu emprendedor de sus fundadores Sergey Brin y Larry Page, los empleados pueden ocupar un día a la semana en sus propias ideas dentro de la empresa, llamadas Googlettes. Esto se conoce como el “20% time”.
El resultado es una innovación a una velocidad capaz de avergonzar a cualquier gran organización burocrática. Orkut, el sitio web asociado a Google de networking social, es sólo uno de los proyectos que empezaron como una Googlette.
¿Cómo dirigir a personas brillantes?
A Martin Sorrell, director ejecutivo de la agencia WPP, le gusta decir que utiliza la psicología reversa para dirigir a sus “creativos”: “Si quieres que viren hacia a la derecha, diles que viren a la izquierda”. Su comentario revela una verdad importante acerca de cómo manejar a las personas brillantes. Si usted intenta empujarlos, terminará ahuyentándolos. Tal como han aprendido muchos líderes de personas extremadamente inteligentes y creativas, hay que ser un guardián benevolente más que un jefe tradicional. Es necesario crear un ambiente seguro para los empleados brillantes; alentarlos a experimentar, jugar e incluso fallar; y, al mismo tiempo, usted debe demostrar discretamente su propia experticia y autoridad. Usted podrá reclamar a veces por la cantidad de tiempo que debe dedicar a gestionarlos, pero si aprende a protegerlos mientras les da el espacio que necesitan para ser productivos, la recompensa de ver florecer a su gente brillante y a su organización cumpliendo su misión, hará que el esfuerzo valga la pena.
Por Rob Goffee y Gareth Jones / Harvard Business Review
