Liderando fuera del libreto

María Lara lidera el equipo de Asuntos Corporativos de Latam, la aerolínea que opera en Colombia. ¿Cuál es su estilo?

He pasado por fases. Inicialmente era una líder orientada al resultado, donde la meta era lo importante y la búsqueda era que todos se montaran en que el objetivo era importante de lograr. Con el tiempo y con los años me di cuenta de que también importa el proceso. Y lo que hemos hecho en mi área es lograr que las personas sean parte de eso con tres cosas puntuales: 1. Que las personas sean inquietas por entender, como somos un área de soporte, por qué, para qué, si eso es necesario, si eso es razonable, si tiene el efecto que queremos que tenga. 2. Que sean autocríticos, que sepan decir cuándo lo hicimos mal, cuándo lo pudimos hacer mejor, porque eso nos comienza a generar una dinámica de cosas que internamente podemos mejorar y no solo decir esta área fue la responsable o el que se equivocó fue el de allá. 3. Ser un grupo solidario. Que en ciertos momentos sepan apoyarse los unos a los otros y para eso tienen que entender cosas como la diversidad de opinión. Entonces la parte humana más el enfoque de resultado va atravesado por un tema del ejemplo, uno como líder tiene que ser ejemplar, comportarse como quiere que los demás se comporten, porque de lo contrario es imposible motivarlos.

¿Cómo manejan la relación de los equipos teniendo en cuenta que operan en Chile, Argentina, Colombia?

Ahora en Latam tenemos una estructura funcional, estamos en distintos sitios geográficamente, pero dependemos funcionalmente de todas la áreas. Hay algunas en que tenemos responsabilidades locales, pero ese tema funcional hace que las metas no sean de Colombia o de Chile, de Argentina o Ecuador, las metas son de la compañía, eso hace que la dinámica sea diferente, que desde acá se exigen niveles se servicio, pero que desde allá comiencen a entender que los ojos en el país somos nosotros para poder tomar decisiones. Es una dinámica diferente. No es de reporte. Incluso se están cambiando hasta físicamente las oficinas, porque esta forma de trabajo implica menos individualidad.

¿Llegaremos al momento en que todos los usuarios de avión tengamos que pagar por cada cosa que usemos: llevar una maleta, comprar la comida, cambiar la silla…?

En el mundo lo que está pasando es eso, que el usuario está más en control de su viaje y no la aerolínea. La compañía le ofrece lo que él pueda comprar, lo que quiere. Lo que pasa en Latinoamérica es que hay el extremo, el modelo de bajo costo donde pago por absolutamente todo, y está el modelo tradicional. Nosotros vamos por la mitad, y eso está pasando mucho en Estados Unidos, donde uno elige a la medida.

¿Cómo va el posicionamiento de la imagen en Colombia, teniendo en cuenta que son la fusión de LAN y TAM, pero tienen una competencia tan fuerte como Avianca?

Bien, yo creo que pasamos de un punto donde nadie nos conocía, cuando éramos LAN, el top of mind de esta empresa era muy bajo, pero a nivel internacional tenemos una operación muy grande, somos los primeros de la región, pero en Colombia era prácticamente desconocido. Entonces ha sido un trabajo de persistencia y el cambio a Latam nos ayudó mucho, porque ya no éramos como el referente de Chile, sino una compañía que traía nuevas cosas. Entonces, volvernos Latam ha sido muy útil y con el cambio de modelo de traer una oferta nueva con una visión nueva. La gente lo ve y eso ayuda mucho a potenciar ese liderazgo que queremos tener en toda la región.

Son una marca expuesta al público y por ende tienen que vivir crisis. Por un pasajero, por un itinerario… ¿Cómo manejan las crisis en Latam?

El sector aéreo tiene una serie de procedimientos y protocolos para cada evento, pero más allá del procedimiento que le dice a uno cómo actuar, lo que se ha hecho dentro de Latam con todo el cambio del modelo y la renovación de la marca es una renovación de la cultura de la compañía, una forma diferente de hacer las cosas. Por ejemplo proyecto Twist, donde sabemos que se debe seguir un procedimiento, pero que los empleados debemos entender que hay situaciones que no caben en el procedimiento dado, entonces debe tomar decisiones, que tienen que partir del sentido común y debe contar con el empoderamiento para poder tomarlas. Si el procedimiento dice ciertas cosas sobre el equipaje pero el pasajero tiene una condición médica importante, sabemos que el procedimiento es importante, pero que la coyuntura de esa persona también. Lo importante es tener un mecanismo para explicar por qué me salí. Twist nos lleva a entender que los procedimientos son importantes, pero también es importante el cuándo salirse de ese procedimiento.

Latam hace parte de la familia Cueto. ¿Qué ha aprendido María de empresarios de esa talla?

Ellos están pendientes de los detalles de la compañía, no de ser una barrera para que todo pase por ellos, sino de hacer las preguntas claves para poder entender qué es lo que está pasando en la organización y estar metidos en la ejecución, saber qué pasa en los países, qué necesitan. No es una figura lejana, es poder estar cerca haciendo las preguntas que son, mirando los detalles, para entender cómo toca tomar las decisiones y qué rol jugamos dentro de toda la estrategia de la organización. Y ahora mismo, el entender cuándo tiene que renovarse la compañía, que la estructura ya era muy pesada y había que hacer un cambio, incluso tomando decisiones sobre ellos mismos. Eso es importante cuando un líder sabe que juega un rol muy importante dentro de la reorganización.

El liderazgo se ve del líder hacia abajo. Pero a María le ha tocado mirarlo hacia arriba porque le ha tocado con varios presidentes en Colombia. ¿Cómo ha sido su relación con sus líderes?

La ventaja de Latam con los cambios de liderazgo es que se nota el experticio que va desarrollando cada área, entonces si bien hay un presidente que tiene una visión macro de lo que queremos, cómo lo vamos a hacer, se aprecia mucho el que si yo soy la persona de asuntos corporativos, tengo una especialidad, es una experiencia que es una voz autorizada, eso es muy importante, no es sólo él qué quiere hacer, sino desde este lado cómo se nutre lo que él quiere hacer. Pasa con todas las áreas, con legal, operaciones, cada uno es respetado. Es un buen complemento alimentarse de arriba hacia abajo y al contrario. Es bueno que los líderes ten gamos independencia y no estar en una escala para tomar decisiones, porque al final te toma mucho tiempo en decisiones que a veces hay que tomar inmediatamente.

Habla de independencia. Usted tiene una hija muy pequeña, ¿cómo distribuye su tiempo trabajando en una empresa con alto servicio al cliente sin dejar de lado, precisamente, a la familia?

Ha sido complejo, estamos en un proceso de aprendizaje, pero creo que he contado con dos ventajas. Uno es la empresa, que por mi equipo de trabajo me ha dado flexibilidad, porque lo importante para mis jefes y mi empresa es que en el momento en el que se deben dar los resultados y las tareas, estén listos, independientemente de en qué momento los haga, entonces me dan flexibilidad con el horario para estar ciertos tiempos con mi hija. Pero adicionalmente en mi familia el hecho clave es no idealizar cómo debe ser todo. Me refiero a que cuando uno es mamá y papá primerizo todo el mundo le idealiza cómo va a ser la situación, que es superretadora, que no duermes, pero no te dicen nada más allá, entonces con mi esposo hemos dejado de ver el cómo debería ser y empezar a aprender en el proceso, eso nos ha ayudado a tener balance y complementar trabajo.

¿Cómo identifica al que puede ser un líder sucesor?

El punto de partida es el conocimiento, entonces uno dice: la base es que tiene los conocimientos listos, puede manejar ciertas situaciones y tiene el andamiaje para poder resolver cualquier situación, independiente de que no sepa todas las respuestas, pero para mí es importante que esa persona entienda que su rol no es solo llegar del punto A al punto B, sino que el proceso importa; las relaciones; que la parte de motivar y llevar a la gente a, la tenga clara; si la persona cree que lo que debe hacer es sólo la descripción de su cargo, no. Por ejemplo, en mi caso hay que tener el relacionamiento con Gobierno, es importante, pero también es importante que sepa que los otros son importantes para lograr sus objetivos. Esa es clave, es lo que yo miro, de ahí para adelante muchas de las competencias que necesita un líder se pueden ir desarrollando.

María Lara lidera el equipo de Asuntos Corporativos de Latam, la aerolínea que opera en Colombia. ¿Cuál es su estilo?

He pasado por fases. Inicialmente era una líder orientada al resultado, donde la meta era lo importante y la búsqueda era que todos se montaran en que el objetivo era importante de lograr. Con el tiempo y con los años me di cuenta de que también importa el proceso. Y lo que hemos hecho en mi área es lograr que las personas sean parte de eso con tres cosas puntuales: 1. Que las personas sean inquietas por entender, como somos un área de soporte, por qué, para qué, si eso es necesario, si eso es razonable, si tiene el efecto que queremos que tenga. 2. Que sean autocríticos, que sepan decir cuándo lo hicimos mal, cuándo lo pudimos hacer mejor, porque eso nos comienza a generar una dinámica de cosas que internamente podemos mejorar y no solo decir esta área fue la responsable o el que se equivocó fue el de allá. 3. Ser un grupo solidario. Que en ciertos momentos sepan apoyarse los unos a los otros y para eso tienen que entender cosas como la diversidad de opinión. Entonces la parte humana más el enfoque de resultado va atravesado por un tema del ejemplo, uno como líder tiene que ser ejemplar, comportarse como quiere que los demás se comporten, porque de lo contrario es imposible motivarlos.

¿Cómo manejan la relación de los equipos teniendo en cuenta que operan en Chile, Argentina, Colombia?

Ahora en Latam tenemos una estructura funcional, estamos en distintos sitios geográficamente, pero dependemos funcionalmente de todas la áreas. Hay algunas en que tenemos responsabilidades locales, pero ese tema funcional hace que las metas no sean de Colombia o de Chile, de Argentina o Ecuador, las metas son de la compañía, eso hace que la dinámica sea diferente, que desde acá se exigen niveles se servicio, pero que desde allá comiencen a entender que los ojos en el país somos nosotros para poder tomar decisiones. Es una dinámica diferente. No es de reporte. Incluso se están cambiando hasta físicamente las oficinas, porque esta forma de trabajo implica menos individualidad.

¿Llegaremos al momento en que todos los usuarios de avión tengamos que pagar por cada cosa que usemos: llevar una maleta, comprar la comida, cambiar la silla…?

En el mundo lo que está pasando es eso, que el usuario está más en control de su viaje y no la aerolínea. La compañía le ofrece lo que él pueda comprar, lo que quiere. Lo que pasa en Latinoamérica es que hay el extremo, el modelo de bajo costo donde pago por absolutamente todo, y está el modelo tradicional. Nosotros vamos por la mitad, y eso está pasando mucho en Estados Unidos, donde uno elige a la medida.

¿Cómo va el posicionamiento de la imagen en Colombia, teniendo en cuenta que son la fusión de LAN y TAM, pero tienen una competencia tan fuerte como Avianca?

Bien, yo creo que pasamos de un punto donde nadie nos conocía, cuando éramos LAN, el top of mind de esta empresa era muy bajo, pero a nivel internacional tenemos una operación muy grande, somos los primeros de la región, pero en Colombia era prácticamente desconocido. Entonces ha sido un trabajo de persistencia y el cambio a Latam nos ayudó mucho, porque ya no éramos como el referente de Chile, sino una compañía que traía nuevas cosas. Entonces, volvernos Latam ha sido muy útil y con el cambio de modelo de traer una oferta nueva con una visión nueva. La gente lo ve y eso ayuda mucho a potenciar ese liderazgo que queremos tener en toda la región.

Son una marca expuesta al público y por ende tienen que vivir crisis. Por un pasajero, por un itinerario… ¿Cómo manejan las crisis en Latam?

El sector aéreo tiene una serie de procedimientos y protocolos para cada evento, pero más allá del procedimiento que le dice a uno cómo actuar, lo que se ha hecho dentro de Latam con todo el cambio del modelo y la renovación de la marca es una renovación de la cultura de la compañía, una forma diferente de hacer las cosas. Por ejemplo proyecto Twist, donde sabemos que se debe seguir un procedimiento, pero que los empleados debemos entender que hay situaciones que no caben en el procedimiento dado, entonces debe tomar decisiones, que tienen que partir del sentido común y debe contar con el empoderamiento para poder tomarlas. Si el procedimiento dice ciertas cosas sobre el equipaje pero el pasajero tiene una condición médica importante, sabemos que el procedimiento es importante, pero que la coyuntura de esa persona también. Lo importante es tener un mecanismo para explicar por qué me salí. Twist nos lleva a entender que los procedimientos son importantes, pero también es importante el cuándo salirse de ese procedimiento.

Latam hace parte de la familia Cueto. ¿Qué ha aprendido María de empresarios de esa talla?

Ellos están pendientes de los detalles de la compañía, no de ser una barrera para que todo pase por ellos, sino de hacer las preguntas claves para poder entender qué es lo que está pasando en la organización y estar metidos en la ejecución, saber qué pasa en los países, qué necesitan. No es una figura lejana, es poder estar cerca haciendo las preguntas que son, mirando los detalles, para entender cómo toca tomar las decisiones y qué rol jugamos dentro de toda la estrategia de la organización. Y ahora mismo, el entender cuándo tiene que renovarse la compañía, que la estructura ya era muy pesada y había que hacer un cambio, incluso tomando decisiones sobre ellos mismos. Eso es importante cuando un líder sabe que juega un rol muy importante dentro de la reorganización.

El liderazgo se ve del líder hacia abajo. Pero a María le ha tocado mirarlo hacia arriba porque le ha tocado con varios presidentes en Colombia. ¿Cómo ha sido su relación con sus líderes?

La ventaja de Latam con los cambios de liderazgo es que se nota el experticio que va desarrollando cada área, entonces si bien hay un presidente que tiene una visión macro de lo que queremos, cómo lo vamos a hacer, se aprecia mucho el que si yo soy la persona de asuntos corporativos, tengo una especialidad, es una experiencia que es una voz autorizada, eso es muy importante, no es sólo él qué quiere hacer, sino desde este lado cómo se nutre lo que él quiere hacer. Pasa con todas las áreas, con legal, operaciones, cada uno es respetado. Es un buen complemento alimentarse de arriba hacia abajo y al contrario. Es bueno que los líderes ten gamos independencia y no estar en una escala para tomar decisiones, porque al final te toma mucho tiempo en decisiones que a veces hay que tomar inmediatamente.

Habla de independencia. Usted tiene una hija muy pequeña, ¿cómo distribuye su tiempo trabajando en una empresa con alto servicio al cliente sin dejar de lado, precisamente, a la familia?

Ha sido complejo, estamos en un proceso de aprendizaje, pero creo que he contado con dos ventajas. Uno es la empresa, que por mi equipo de trabajo me ha dado flexibilidad, porque lo importante para mis jefes y mi empresa es que en el momento en el que se deben dar los resultados y las tareas, estén listos, independientemente de en qué momento los haga, entonces me dan flexibilidad con el horario para estar ciertos tiempos con mi hija. Pero adicionalmente en mi familia el hecho clave es no idealizar cómo debe ser todo. Me refiero a que cuando uno es mamá y papá primerizo todo el mundo le idealiza cómo va a ser la situación, que es superretadora, que no duermes, pero no te dicen nada más allá, entonces con mi esposo hemos dejado de ver el cómo debería ser y empezar a aprender en el proceso, eso nos ha ayudado a tener balance y complementar trabajo.

¿Cómo identifica al que puede ser un líder sucesor?

El punto de partida es el conocimiento, entonces uno dice: la base es que tiene los conocimientos listos, puede manejar ciertas situaciones y tiene el andamiaje para poder resolver cualquier situación, independiente de que no sepa todas las respuestas, pero para mí es importante que esa persona entienda que su rol no es solo llegar del punto A al punto B, sino que el proceso importa; las relaciones; que la parte de motivar y llevar a la gente a, la tenga clara; si la persona cree que lo que debe hacer es sólo la descripción de su cargo, no. Por ejemplo, en mi caso hay que tener el relacionamiento con Gobierno, es importante, pero también es importante que sepa que los otros son importantes para lograr sus objetivos. Esa es clave, es lo que yo miro, de ahí para adelante muchas de las competencias que necesita un líder se pueden ir desarrollando.