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4 Nov 2020 - 8:38 p. m.

¿Qué significa hablar del futuro en medio de una pandemia?

Amy Webb, directora del Future Today Institute, habla acerca de los caminos para que las organizaciones puedan asumir la incertidumbre propia del futuro, reduciendo los riesgos, y anticipando las oportunidades de negocio que ésta puede traer.
Imagen de referencia.
Imagen de referencia.
Foto: Getty Images

“¿Qué es el futuro? En todo lado, empresas, gobiernos e individuos se preguntan cómo será la nueva normalidad, cómo la navegaremos. De fondo, estas preguntas buscan certezas, somos emocionalmente adictos a ellas. Y creemos que si tenemos las mentes más brillantes más poder de computación, mejor tecnología, entonces podemos controlar el futuro a partir de la certeza”.

Entre otras cosas, Amy Webb se define (y es definida por otros) como futurista, una palabra curiosa en la que bien pueden mezclarse una cantidad enorme de humo y varios chistes flojos sobre ciencia ficción.

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Lejos de los oficios adivinatorios o los viajes a través del tiempo, lo que Webb se dedica a hacer es a analizar cómo suceden los cambios y cómo las organizaciones pueden anticiparse a ellos. Dicho de otra forma, la fundadora del Future Today Institute (FTI) se dedica a crear estrategias y formas de lidiar con la incertidumbre. En sus propias palabras: “Se trata de convertir lo incierto en oportunidades, minimizando el riesgo”.

Webb fue una de las panelistas encargadas de abrir la edición Bogotá del World Business Forum, que arrancó de forma virtual este miércoles, y continuará este jueves y viernes, con charlas de personajes como James Cameron, aclamado director de cine y explorador de National Geographic, y Nicholas Negroponte, fundador y director del influyente MIT Media Lab.

Pocos otros momentos en la historia como una pandemia podrían representar un boom para el negocio del aprovechamiento de la incertidumbre, si se quiere. Entonces, ¿cuál es la lectura de Webb sobre el momento actual?: “Es como si se tratara de un carro que se desliza en un camino cubierto con hielo. Su primer instinto es frenar porque eso reducirá la velocidad y así el auto se detendrá y regresará a una cierta normalidad. Pero este tipo de pensamiento, en donde A lleva a B, depende de un número enorme de variables que tocaría procesar en tiempo real para saber si funcionan, cosas como el grosor del hielo, de las llantas, el peso exacto del vehículo, la relación del centro de gravedad con la inercia que lleva… Lo mejor que se puede hacer es ver posibilidades alternas: ¿qué puedo controlar? La dirección, por ejemplo. Entonces, haciendo pequeños cambios, reevaluando la situación, puede que llegue a donde quiero llegar; ese lugar es el futuro”.

La metáfora, aplicada al mundo de las organizaciones, viene a resumirse en algo como “acoja el deslizamiento” (embrace the slide, en inglés). A pesar de tener todo el potencial para ser una frase de calcomanía, lo expuesto por Webb enmarca toda una estrategia para minimizar los riesgos de la incertidumbre y anticiparse a los cambios (en terrenos tan volátiles como desarrollo tecnológico, tendencias de consumo o incluso en aspectos más macro como transformaciones demográficas).

“Conozco equipos de dirección ejecutiva que tenían planes estratégicos de cinco años y ahora manejan un espacio de tiempo de seis a 12 meses como el horizonte sobre el cual definen su futuro. Al final, se trata de tener el coraje y la voluntad de llevar a su organización hacia la incertidumbre, sin que esto necesariamente incremente los riesgos”, dice Webb.

Lo que dice la directora del FTI podría parecer casi una contradicción de términos, por lo que utiliza el ejemplo de Nintendo para ilustrar lo que significa ser una compañía que se abre caminos hacia el futuro.

Webb utiliza las varias encarnaciones y transformaciones de la empresa como una forma de entender los vastos cambios que pueden suceder en un horizonte que supera el plazo medio de planeación de una compañía “Originalmente, Nintendo nació como una empresa dedicada a la fabricación de cartas para juegos de mesa. Eventualmente, entender el valor y poder de lo que la televisión haría con el tiempo y la atención de una familia los obligó a insertarse en el mercado de los juegos, pero ya no en cartas, sino en consolas. Ellos, al final, están en el negocio del entretenimiento”.

El ejemplo podría presentar una desconexión entre anticiparse a una transformación y concretar la estrategia, pero uno de los puntos principales en el discurso de Webb es justamente eso: estar abiertos a versiones alternativas del futuro obliga a mirar mucho más allá en el tiempo para encontrar señales que puedan indicar sobre cambios tectónicos para el modelo de negocios de una compañía. La otra parte de la ecuación, simplificando un poco el discurso, está en las acciones sobre estas señales: qué se hace cuando se intuye el iceberg, más o menos.

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Webb utiliza otro ejemplo para ilustrar este punto. Kodak fue en su momento una de las compañías pioneras en la investigación de toma y almacenamiento de imágenes en formato digital. Sin embargo, todo su modelo de negocios, a pesar de haber desarrollado un sensor pionero en la captura digital de fotografías, se volcó al negocio del papel. “El liderazgo de la empresa no tomó las decisiones de desarrollar una nueva tecnología y su cadena de valor para construir todo un ecosistema de negocio porque los ingresos de la fotografía análoga estaban en su pico”.

La directora del FTI, y también profesora de la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York, les sugiere a las organizaciones tres pasos clave para acoger los riesgos de seguir deslizándose hacia lo desconocido: confrontar creencias queridas, algo así como reevaluar verdades que parecieran eternas o que son altamente apreciadas en una empresa; identificar señales de cambio, que consiste en un análisis y monitoreo constante de datos e información que permitan identificar transformaciones que puedan comprometer el negocio en el futuro; priorizar los siguientes pasos: el ejemplo de Kodak encarna este punto, pues de nada sirve prever, anticipar y diagnosticar sin tomar decisiones y acciones que permitan, utilizando la metáfora del principio, llevar el carro hacia el lugar deseado.

“La catástrofe es un buen catalizador para los cambios positivos. Pero tiene que haber un estado de alerta y preparación en una empresa para poder trabajar en las transformaciones. El éxito y el apego a verdades apreciadas son fuerzas con un poder enorme para ocultar los puntos ciegos de un negocio”, finaliza Webb.

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